動蕩時期如何為團隊提供支持

利茲·福斯利恩

“我的團隊顯得非常焦慮，”一位經(jīng)理人最近告訴我，“我們剛剛經(jīng)歷了一次重組，大家對未來憂心忡忡。我想給他們一些保證，但是連我自己也不知道六個月后會發(fā)生什么，我能怎么辦呢？”

如果你最近也遇到了類似的情況，你并不孤單。在過去一年里，我遇到的幾乎每位一線領(lǐng)導者都會以這樣或那樣的方式提出同樣的問題。而在最近的一項研究中，89%的人力資源主管都表示，自己手下團隊曾對工作保障、領(lǐng)導層變動或公司重組表示過擔憂。

在不確定性較高的情況下，管理者應當致力于維持安定的工作環(huán)境，而不是任其成為另一個壓力源。“最有效的管理者會傳達明確的信息，表現(xiàn)對團隊成員的關(guān)懷。”Atlassian公司Team Anywhere實踐主管莫莉·桑茲（Molly Sands）解釋道，“研究表明，績優(yōu)團隊的管理者一貫卓而不凡的地方就在于，讓下屬有被重視和自在的感覺。”

當諸多重大決策和經(jīng)濟大環(huán)境都由不得你掌控時，你怎樣才能給大家提供保證？這看起來近乎不可能，其實不然。借助以下七種方法，管理者在動蕩時期仍然可以為團隊提供支持，同時又不會做出無法兌現(xiàn)的承諾。

幫助每位員工努力實現(xiàn)自己的職業(yè)夢想你并不總能確保別人獲得升職（不幸的是，你甚至不能保證工作的穩(wěn)定性），但你可以承諾為員工提供各種寶貴的學習機會，無論接下來會發(fā)生什么，這些機會都會對他們有所助益。

要清楚了解團隊成員會對哪一類工作經(jīng)驗或項目動心，可以請他們說明自己未來三到五年內(nèi)希望擔任的職位，和他們一起瀏覽相關(guān)招聘啟事上列出的職責，詢問他們自認為欠缺哪些方面的技能和足以打動人的經(jīng)驗。接下來，為他們提供相關(guān)的任務或項目，悉心幫助他們在上述方面成長進步。

讓關(guān)于職業(yè)發(fā)展的談話形成一種習慣，也非常有用。每隔6周，安排30分鐘時間與每位下屬交流一下，提出諸如此類的問題：

● 你最喜愛哪一類項目或工作任務？

● 當前職責中的哪些部分讓你感覺勁頭十足？

● 是否覺得自己在工作中不斷學習和成長？

● 你是否希望在未來發(fā)展某些技能？

特別記住，要在這些對話的基礎(chǔ)上，有意識地為他們創(chuàng)造或提供相關(guān)機會。

與團隊共同制定中期任務目標 面對不確定性或頻頻變換的優(yōu)先事項，我們常常感覺受困，或者覺得自己付出的那么多努力都打了水漂。這種無助感會讓人心灰意冷，喪失斗志。事實上，我在Humu公司所領(lǐng)導的團隊在今年2月曾就持續(xù)不確定性的影響做過一項研究，結(jié)果顯示，大約40%的員工感覺自己的雄心遜于一年前。

為了重新鼓起團隊成員的斗志，可以把他們召集到一起，確定一個為期三個月的共同目標，并努力爭取實現(xiàn)。展望三個月以后的目標，可以為下屬創(chuàng)造一種較長期的穩(wěn)定感，但這個時段又不算太長，即使周圍情況發(fā)生變化，也不至于被迫改變?nèi)蝿漳繕恕＠纾粋€營銷團隊有可能將目標設(shè)定為：在下一季度使網(wǎng)站流量提高25%，或者就如何更快速地分享信息和制定決策進行一系列實驗。正如Creativity Partners公司創(chuàng)始人杰米·伍爾夫（Jamie Woolf）和海蒂·羅森費爾德（Heidi Rosenfelder）建議的那樣：“為了更好地引導手下團隊參與到共創(chuàng)未來的進程中，你不妨試著提出一些問題，比如‘有什么新的利潤源可以取代日益萎縮的利潤源？或者‘我們能做些什么來打破團隊內(nèi)部的藩蘺？”

幫助團隊在兩周內(nèi)取得勝果 將團隊成員的注意力集中在可控的事情上，并給每個人安排一項能在一兩周內(nèi)完成的具體任務，這樣可以快速增強團隊成員的進步感。首先要將中期任務或長期目標細分為若干較小的里程碑，然后跟蹤進程，在達成每個里程碑之際進行慶祝。

工程經(jīng)理莎拉不久前就是這樣做的：她將一個雄心勃勃的產(chǎn)品發(fā)布方案細分為一系列具體的功能開發(fā)和更新任務，隨即按照任務清單將它們分別安排給每個下屬。她還設(shè)定了每周末的團隊碰頭會，慶祝已經(jīng)取得的成就，跟蹤團隊在實現(xiàn)共同目標方面的集體進展。

盡可能保持透明度 在艱難局面下，經(jīng)過深思熟慮的解釋對于贏得信任和減少焦慮至關(guān)重要。下次分享最新情況時，你要準備好講述做出決定的過程，并想好如何應對可能出現(xiàn)的任何顧慮或問題。針對每個問題制訂解決計劃。如果你拿不準該說些什么，可以向其他領(lǐng)導者或人力資源部門尋求建議。在與團隊成員分享已做出的決策時，應當鼓勵他們提出澄清性問題。

同樣重要的是，管理者要直面自己的情緒，同時避免當著手下團隊的面情緒化地處理新信息。“你可以說‘我對本季度的業(yè)績感到失望，但不要說‘我對業(yè)績非常失望。恐怕我們大家都會丟掉飯碗，我不知道該怎么辦。”桑茲建議道，“透明并不意味著必須將你內(nèi)心的所有感受或擔憂和盤托出。”

你還可以與手下團隊討論近來影響到他們的某項決策（如新產(chǎn)品路線圖或費用政策的變更），借此審查透明度。在接下來的一系列一對一談話中，提出下列問題：

● 你是如何以及何時得知這一決策的？

● 有什么不清楚的地方嗎？

● 下次就變革話題與團隊溝通時，我可以采取哪些不同的做法？

這樣的談話可以幫助你明確判定如何提高透明度，并讓員工清楚地知道你正在盡最大努力讓他們了解最新情況。

在無法保持透明度的情況下，提供背景信息 在無法向手下團隊講明具體決策之前，管理者往往傾向于保持沉默。然而，缺乏溝通也是一種形式的溝通——它通常是滋生不信任和流言蜚語的溫床。

為避免誤解，你要向團隊成員解釋你無法提供更多細節(jié)的原因，并盡量給出一個取得更多信息的預期時間表。例如，你可以這樣說：“我迄今還沒有收到關(guān)于銷售宣傳方案將做哪些修改的回復。我希望能在一周左右的時間內(nèi)與你們分享更多信息。但我想盡可能清晰地向大家告知我們目前的情況。”

鼓勵手下團隊享受相關(guān)福利政策 相關(guān)研究表明，多達80%的員工對于公司提供的福利政策不甚了了。當預算縮減時，要設(shè)計新的方式并提供資金來支持手下團隊可謂千難萬難，但你可能驚訝地發(fā)現(xiàn)，只要讓員工了解現(xiàn)有的福利，就能極大地鼓舞士氣。例如，在我之前服務的公司，雖然雇主為女性員工提供了休完產(chǎn)假返崗后首月半職工作的選擇，但很多準媽媽都不知道這項福利政策。時任 Humu產(chǎn)品負責人的桑茲在全公司的 Slack 頻道上公開介紹了該選項，隨后便有好幾位女性（包括我本人）享受了這項福利，并對這一政策表示感謝。

你可以翻閱公司手冊，或者與人力資源部門約個簡短會晤，補習一下相關(guān)知識。在接下來的團隊會議上，簡要介紹組織提供的福利，并鼓勵團隊成員充分利用。你可能需要特別強調(diào)一下心理健康方面的福利政策、休假政策或靈活工作選項。開頭可以這樣說：“我知道這段時間充滿壓力，不確定性很高，所以我想提醒大家注意我們公司提供的一些計劃和福利，它們或許能讓你感覺好一些。”

幫助手下團隊說“不” 為團隊成員出頭，保護他們的時間不受侵奪，從而維護團隊心理健康。設(shè)定明確合理的期望值，支持你的團隊對非緊急請求說“不”。

你還可以設(shè)法更多地了解他們被要求做的每一件事，其目的在于設(shè)立友好的防護屏障。例如，當我得知手下團隊被來自銷售部門的請求壓得喘不過氣來，就動手創(chuàng)建了一個簡短的表格，建議我的下屬引導所有請求者填寫該表格，然后再啟動流程。這樣做有三個作用：（1）讓我更好地了解手下團隊要處理的事務；（2）我可以幫助下屬確定優(yōu)先次序或在必要時拒絕；（3）減少了請求數(shù)量，因為實際上極少有人真的去填寫那個表格。

不確定性會滋生焦慮，雖然管理者沒有那種法力，彈個響指便神奇地讓一切重歸完美，但他們可以采取措施，幫助團隊感受到更多的賦能、支持和成功可能。為團隊成員提供有個人意義的成長機會，幫助他們實現(xiàn)速贏，可以讓他們恢復掌控感和干勁。介紹相關(guān)變革和最新情況，提高透明度，或者解釋清楚為何遲遲不宣布決定，可以恢復員工的信任。幫助員工投資于自身福祉并設(shè)定健康的邊界，可以讓他們更容易經(jīng)受住職場風暴的考驗。

翻譯：石小竹