作業(yè)成本法在A 公司的應用設計

遲彤輝，儀秀琴

(黑龍江八一農(nóng)墾大學，黑龍江 大慶 163319)

0 引言

建筑業(yè)是我國經(jīng)濟發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，建筑行業(yè)的發(fā)展在促進經(jīng)濟增長、推動社會進步等方面起到至關重要的作用。 近年來，我國建筑企業(yè)營業(yè)收入總額雖在增加，但營業(yè)利潤卻被壓縮。 建筑企業(yè)若想突破利潤瓶頸，提升企業(yè)的核心競爭力，需要增強企業(yè)成本管控意識，革新企業(yè)成本管理方法，實施全面成本管理。 我國建筑企業(yè)大量應用現(xiàn)代化機械設備使項目工程間接成本所占比重逐年增加，傳統(tǒng)成本核算法無法精確計算間接費用，不能準確反映項目成本，在建筑企業(yè)中已不再適用，企業(yè)需要尋求一種更為精確的成本核算方法。 作業(yè)成本法是基于作業(yè)過程而進行成本核算的成本計算方法，通過對各個作業(yè)工序產(chǎn)生成本的精細計算為企業(yè)成本管理提供相應的信息支持，有利于企業(yè)成本領先戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 基于作業(yè)成本法對該企業(yè)項目成本進行分析研究，針對企業(yè)需要重點管控的作業(yè)工序進行成本優(yōu)化，能夠科學有效地避免資金浪費，提升企業(yè)的核心競爭力。 分析確定各作業(yè)預算成本與實際成本產(chǎn)生差距的原因，明確造成項目成本差異相關員工的責任，據(jù)此進行員工績效評價，能夠增強企業(yè)員工成本管控意識。

1 A 公司簡介及公司現(xiàn)狀

1.1 A 公司簡介

A 公司成立于2004 年11 月，是一家中等規(guī)模的建筑企業(yè)，目前公司采用傳統(tǒng)成本核算法核算項目成本，按照項目特點，公司所承接的工程項目可以分為包工包料以及包工不包料兩大類。 公司能夠承擔地基與基礎工程(主營業(yè)務:樁基及基礎、基坑支護工程)、結構補強及市政公用工程的施工業(yè)務。現(xiàn)已擁有較為完備的管理結構，共擁有管理人員50余人。

1.2 A 公司成本管理現(xiàn)狀及存在的問題

1.2.1 A 公司成本管理現(xiàn)狀

成本核算方面，A 公司采用傳統(tǒng)成本核算方法，將項目所發(fā)生的直接人工、直接材料等直接歸屬于某一項目的成本直接計入該項目成本，機器設備折舊等間接成本按照收入百分比法攤銷后計入項目成本，現(xiàn)場管理部門所產(chǎn)生的間接費用直接計入管理費用并沒有分攤至項目成本中。

成本控制方面，A 公司在項目計劃書中制定了項目預算，且公司要求所有項目按照項目預算中規(guī)定的成本總額進行施工，但由于施工過程中非增值作業(yè)的影響，最終項目實際成本往往大于項目預算。此外，A 公司現(xiàn)有的員工績效評價體系中工程進度以及工程質量是重點核心，并未涉及成本管控效果部分的內容。

1.2.2 A 公司成本管理存在的問題

(1)間接成本分配不合理

在傳統(tǒng)成本核算方法下，高產(chǎn)值項目需要承擔較多的間接成本；而低產(chǎn)值項目承擔的間接成本較少，項目成本不能反映真實的成本信息。 現(xiàn)場管理部門所產(chǎn)生的間接成本計入管理費用會導致項目成本被低估，項目真實利潤沒有得到體現(xiàn)。

(2)成本信息未得到有效利用

A 公司選擇采用傳統(tǒng)成本核算方法對項目成本進行歸集分配，沒有將項目實際成本以及規(guī)定的預算成本明確至作業(yè)層面，無法明確相關人員成本管理責任，項目成本超支時無法第一時間定位負責人，導致公司無法將成本管控效果納入員工績效考核，對項目成本管控做出積極貢獻的員工并未得到有效激勵，企業(yè)員工成本管控意識薄弱，在日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中對非增值作業(yè)并未采取措施進行相應的成本控制。

(3)成本控制觀念較為落后

由于項目經(jīng)理的績效評價體系中并未涉及成本管控效果部分的內容，因此項目經(jīng)理的工作重點只涉及工程進度以及工程質量方面，將項目成本控制簡單歸于財務部的工作范疇，而A 公司財務人員對項目施工過程缺乏了解，雖然能夠關注項目成本情況，但往往只能在成本數(shù)據(jù)層面分析成本超支情況并且只能進行成本的事后管理，無法及時針對成本超支情況提出相應的解決措施。

(4)各部門人員間缺乏溝通與交流

A 公司的財務人員是在公司本部辦公，而公司本部距離項目施工現(xiàn)場較遠，財務人員無法到施工地點實地搜集項目成本信息，需要根據(jù)施工現(xiàn)場人員提供的成本信息進行成本記錄與分析，但成本數(shù)據(jù)的傳遞需要時間，因此A 公司存在成本管控滯后化的情況。

2 作業(yè)成本法在A 公司應用的必要性及可行性分析

2.1 作業(yè)成本法在A 公司應用的必要性分析

2.1.1 有利于提升企業(yè)的核心競爭力

隨著建筑企業(yè)間的競爭加劇，企業(yè)的利潤空間被壓縮，建筑企業(yè)需要注重和加強對成本的管理，以爭取獲得較大的經(jīng)濟效益。 作業(yè)成本法是基于作業(yè)過程進行成本核算的成本計算方法，能夠更加精準地反映項目真實成本，管理人員可以清楚地了解每個作業(yè)的成本構成和來源，實現(xiàn)對項目施工全過程的成本管控，及時發(fā)現(xiàn)并糾正成本偏差，幫助企業(yè)合理分配資源、控制成本、提高績效，對公司拓寬利潤空間、實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略有著重要意義。

2.1.2 有利于完善績效考核制度

采用作業(yè)成本法對項目成本進行核算，可以使該公司建立項目成本控制責任網(wǎng)絡(圖1)，項目管理者與實施作業(yè)的員工為成本管控的共同責任人，共同對項目成本超支情況負責，充分調動企業(yè)員工成本控制積極性，從作業(yè)層面杜絕項目成本超支情況。

圖1 成本控制責任網(wǎng)絡結構

2.1.3 有利于管理層做出科學的經(jīng)營決策

目前我國建筑企業(yè)普遍存在資金流緊張的問題，在資金有限的情況下如何創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益成為建筑企業(yè)能否在競爭激烈的市場中更好發(fā)展的關鍵因素。 按照項目特點，A 公司所承接的工程項目可以分為包工包料以及包工不包料兩大類，基于作業(yè)成本法核算得到的成本信息，比較分析兩種不同類型項目的盈利能力，能夠為A 公司管理者經(jīng)營決策提供參考，幫助管理人員確定未來發(fā)展需要關注的重點項目類型。

2.2 作業(yè)成本法在A 公司應用的可行性分析

目前許多公司意識到傳統(tǒng)成本法已不再適應企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，成本核算方法的更新?lián)Q代迫在眉睫，但實際付諸行動的卻少之又少，主要原因在于更換新的成本核算方法需要企業(yè)耗費大量的資源，且員工是否適應新的核算方式、公司技術水平能否為核算方法提供良好的技術支撐等都是作業(yè)成本法實施前應當綜合考慮的因素。

2.2.1 企業(yè)信息技術水平高

作業(yè)成本法作為一種精細化的成本核算方法，需要公司項目工程各個環(huán)節(jié)的詳細成本信息，基于作業(yè)成本法進行成本管控更是需要智能的軟件系統(tǒng)加以輔助。 A 公司所有部門都實行計算機辦公，并配置了相關的辦公軟件系統(tǒng)。 公司項目相關信息資料保留情況較好，公司員工學習能力強，能夠熟練地應用辦公軟件，為作業(yè)成本法的實施創(chuàng)造了有利條件。

2.2.2 企業(yè)員工綜合素質高

作業(yè)成本法的應用實施需要取得公司所有員工的支持與理解，并且需要對員工加以培訓，提升企業(yè)員工的成本管控能力。 A 公司位于經(jīng)濟發(fā)展水平較高的城市，在人員招聘方面有著得天獨厚的優(yōu)勢，公司絕大多數(shù)職工都有一定的文化素養(yǎng)，企業(yè)員工有較高的學習熱情，并且具備相關的資格證書，為作業(yè)成本法的實施提供了有力保障。

3 A 公司作業(yè)成本法應用設計

3.1 確定作業(yè)中心

確定作業(yè)中心是應用作業(yè)成本法的首要環(huán)節(jié)，應當根據(jù)公司項目特點來確定作業(yè)中心。 A 公司項目工程規(guī)模有大有小，針對不同規(guī)模的工程，應選擇不同的方式確定作業(yè)中心。 對規(guī)模較大的工程項目進行核算時，在明確工程流程的基礎上，可將各個子項目劃分為作業(yè)中心。 對規(guī)模較小的工程項目進行核算時，可直接將該項目作為作業(yè)中心進行成本核算。

3.2 確定作業(yè)動因

成本動因的選擇直接影響成本分配的效率和準確性。 因此在確定成本動因時應當以成本效益原則、可操縱性原則為基礎，綜合考慮引起作業(yè)中心成本變動的直接原因、項目管理人員的經(jīng)驗、可獲得的成本數(shù)據(jù)、作業(yè)特征等因素確定作業(yè)動因。

3.3 按照作業(yè)中心進行成本核算

項目施工過程中產(chǎn)生的可直接歸屬于某一作業(yè)中心的成本費用，應當直接計入該作業(yè)中心成本，如直接材料、直接人工、分包工程款等(表1)。

表1 作業(yè)中心直接費用核算表

直接材料費用=某一作業(yè)中心耗費材料單價×消耗

直接人工費用=某一作業(yè)中心施工人員數(shù)量×人工工時×單價

分包工程款應當按照分包工程所發(fā)生的實際費用，將其計入分包工程所屬作業(yè)中心成本。

項目施工過程中發(fā)生的間接成本主要包括財務費用、管理人員工資、固定資產(chǎn)折舊費等。 間接費用應當按照確定的作業(yè)動因進行分配(表2)。

表2 作業(yè)中心間接費用分配表

3.4 分配項目預算至各個作業(yè)中心

根據(jù)確定的作業(yè)中心，將項目預算按照作業(yè)中心、時間節(jié)點、成本指標三個維度進行分配。 按照作業(yè)中心進行分配是指確定每個作業(yè)中心成本目標，以便后期進行成本差異分析。 按照時間節(jié)點進行分配是指根據(jù)預估項目施工所需時間及施工特點，在項目進展30%、50%、80%時分別確定各個作業(yè)中心的成本目標，通過各時間節(jié)點成本目標與發(fā)生的實際成本進行對比，管理層可以及時感知成本超支情況并做出應對措施。 按照成本指標進行分配是指確定項目部各部門的責任成本，明確成本管控第一責任人。

3.5 非增值作業(yè)的確定

非增值作業(yè)是指耗費了工程項目的資源，但是并沒有為工程項目帶來增值價值，需要減少或剔除的作業(yè)[1]。 將各作業(yè)中心實際成本與預算成本進行分析對比，計算并比較成本差異率，確定需要重點管控的作業(yè)中心，對該作業(yè)中心各個作業(yè)單元進行詳細的分析，找出非增值作業(yè)。

3.6 減少或消除非增值作業(yè)

公司管理層應當深入研究分析產(chǎn)生非增值作業(yè)的原因，采取有針對性的措施消除或減少非增值作業(yè)，比如通過對非增值作業(yè)所在的流程進行改善，優(yōu)化流程的效率，減少不必要的時間和勞動力浪費；通過設立績效考核制度，將員工的績效與成本管控效果直接掛鉤，激勵員工主動尋求更有效率和更高質量的工作方法；通過有效的現(xiàn)場管理和監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)和糾正非增值作業(yè)。

4 A 公司應用作業(yè)成本法的保障措施

4.1 提升企業(yè)員工業(yè)務水平

員工經(jīng)驗等往往會影響成本動因的選擇，進而影響成本分配的效率和準確性。 A 公司項目部員工普遍存在只熟悉項目施工情況，對成本管控知識缺乏了解的問題；而財務部員工普遍存在只了解財務知識，對項目工程缺乏了解的情況，A 公司需要為公司員工開展相關培訓，提升企業(yè)員工綜合素養(yǎng)，讓企業(yè)員工有意識、有能力地進行項目成本管理[2]。

4.2 取得公司管理層的支持

作業(yè)成本法作為一種新的成本核算方法，在A公司能否順利實施很大程度上取決于A 公司的管理層，不同的公司業(yè)務特點也不盡相同，在應用作業(yè)成本法進行成本核算時需要根據(jù)公司的業(yè)務特點對作業(yè)成本法進行適當調整。 A 公司管理層目前成本管理意識不足，需要了解和學習成本管理方面的知識，增強成本管理的意識，結合A 公司項目特點為A公司應用作業(yè)成本法制定相關的規(guī)范和細則。

4.3 設置專崗記錄成本信息

A 公司項目施工現(xiàn)場與公司所在地距離較遠，存在成本信息傳遞不及時的問題，作業(yè)成本法需要及時并且詳細地了解項目施工全過程的成本信息，以便公司管理層對成本超支情況及時做出應對措施。 設置專人記錄項目成本信息能夠為作業(yè)成本法的核算提供全面的成本信息支持，并且能夠有效地避免因成本信息傳遞不及時而造成成本管控滯后化的情況。

4.4 建立相應的考核與激勵機制

A 公司現(xiàn)有的員工績效評價體系并未涉及員工成本管控效果評價部分的內容，公司管理層應當增強成本管控意識，相關部門需要完善公司員工績效評價體系，設立相關政策明確公司員工為成本管控做出貢獻時的激勵措施或造成公司資源浪費時的懲罰方法。 建立相應的考核與激勵政策可以充分調動公司員工的積極性，增強員工成本管控意識，保障公司成本管控效果[3]。

5 結語

當前我國建筑企業(yè)正面臨著巨大的挑戰(zhàn)，在市場份額有限但建筑企業(yè)數(shù)量眾多的情況下，為了獲得工程項目，建筑企業(yè)不得不采取低價競爭的手段。經(jīng)營者若想在復雜多變且競爭激烈的市場環(huán)境下獲得競爭優(yōu)勢，就需要結合企業(yè)自身的發(fā)展情況注重和加強對成本的管理，爭取獲得更大的經(jīng)濟效益。A 公司通過運用作業(yè)成本法將成本數(shù)據(jù)落實到作業(yè)層面上，管理人員可以清楚地了解每個作業(yè)的成本構成，有利于企業(yè)更好地控制成本，提高企業(yè)的核心競爭力[4]。