多層次導向的變革型領(lǐng)導對多層面創(chuàng)新績效的提升機制

摘"要：為探究多層次導向的變革型領(lǐng)導對多層面創(chuàng)新績效的協(xié)同提升機制，推動煤礦企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的順利實現(xiàn)，基于IPO系統(tǒng)模型和自我概念理論，構(gòu)建以團隊反思和組織自尊為中介變量的多層次導向的變革型領(lǐng)導與多層面創(chuàng)新績效的跨層次理論模型。為更好地理解變量間統(tǒng)計關(guān)系和集合關(guān)系，采用跨層回歸和模糊集定性比較分析（fsQCA）的混合方法，對21家國家智能化示范建設(shè)煤礦的34個知識型團隊（34名團隊領(lǐng)導，412名團隊成員）開展實證研究，結(jié)果表明：團隊導向變革領(lǐng)導對團隊創(chuàng)新績效和員工創(chuàng)新績效均有顯著正向影響；個體導向變革型領(lǐng)導對員工創(chuàng)新績效具有顯著正向影響；團隊反思在團隊導向變革型領(lǐng)導與團隊、員工創(chuàng)新績效之間起著中介作用；組織自尊分別在團隊、個體導向變革型領(lǐng)導與員工創(chuàng)新績效之間發(fā)揮中介作用。

關(guān)鍵詞：變革型領(lǐng)導；團隊反思；組織自尊；創(chuàng)新績效；模糊集定性比較分析

中圖分類號：F 272.3

文獻標識碼：A文章編號：1672-7312（2024）02-0151-11

The Improvement Mechanism of Multi-level Focused

Transformational Teadership on Multi-level

Innovation Performance：A Study Based on

Cross-Level Regression and fsQCA

WANG Bin，XUE Xiaofang，JIANG Kefan

（College of Economics and Management，Taiyuan University of Technology，

Jinzhong 030600，China）

Abstract：In order to explore the collaborative improvement mechanism of multi-level focused transformational leadership on multi-level innovation performance，so as to promote the smooth realization of intelligent transformation of coal mining enterprises，based on the IPO system model and self-concept theory，this paper constructs a cross-level theoretical model of multi-level focused transformational leadership and multi-level innovation performance with team reflexivity and organization-based self-esteem as the mediating variables.In order to better understand the statistical associations and the set relations between variables，a mixed method with cross-level regression and fuzzy-set qualitative comparative analysis （fsQCA） method is used to carry out a empirical research on 34 knowledge teams （34 team leaders and 412 team members） in 21 national intelligent demonstration construction coal mines.The results show that team oriented transformational leadership has a significant positive impact on team innovation performance and employee innovation performance；that individual oriented transformational leadership has a significant positive impact on employee innovation performance；that team reflexivity plays a mediating role between team oriented transformational leadership and team innovation performance，employee innovation performance；that organization-based self-esteem plays a mediating role between team oriented transformational leadership，individual oriented transformational leadership and employee innovation performance.

Key words：transformational leadership；team reflexivity；organization-based self-esteem；innovation performance；fsQCA

0"引"言我國《能源技術(shù)革命創(chuàng)新行動計劃（2016—2030年）》和《中國制造2025—能源裝備實施方案》等一系列發(fā)展規(guī)劃和政策中都明確提出推動智能化煤礦建設(shè)，我國煤礦業(yè)進入了智能化轉(zhuǎn)型發(fā)展的新階段。在當前全球產(chǎn)業(yè)競爭日益激烈、能源行業(yè)低迷的環(huán)境下，創(chuàng)新成為煤礦企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢并順利轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵驅(qū)動力[1]。組織的創(chuàng)新是員工個體或團隊整體的創(chuàng)新能力在組織層面的成功實施，創(chuàng)新績效則是衡量員工和團隊在工作中創(chuàng)新能力的標準。組織通常難以僅靠個人力量來完成創(chuàng)新任務(wù)，往往都要借助團隊當作創(chuàng)新依托[2]，而團隊作為一個系統(tǒng)和整體，其創(chuàng)新的實現(xiàn)又需依賴團隊中每個成員的共同努力。因此，探究個體與團隊創(chuàng)新績效的協(xié)同提升對激發(fā)組織創(chuàng)新潛能、推動煤礦企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型有著重大意義。

領(lǐng)導作為組織中的關(guān)鍵人物，不僅是組織環(huán)境的塑造者[3]，而且是影響員工行為、績效以及團隊有效性的重要情境因素，領(lǐng)導風格與創(chuàng)新績效的關(guān)系成為近年來學者們關(guān)注的焦點[4-5]。變革型領(lǐng)導一直被企業(yè)和學界視為一種有效的領(lǐng)導方式[6]，以往文獻大多采用團隊層次或?qū)ε紝哟螌⒆兏镄皖I(lǐng)導當作一個整體構(gòu)念來進行研究，而忽略了變革型領(lǐng)導本身的層次性，無法全面揭示變革型領(lǐng)導各成分分別對團隊和個體結(jié)果的復雜作用。基于此，WANG等[7]、WU等[8]在傳統(tǒng)變革型領(lǐng)導理論的基礎(chǔ)上，提出了多層次導向的變革型領(lǐng)導，即領(lǐng)導者對團隊整體和員工個體以兩種不同領(lǐng)導風格進行管理的領(lǐng)導行為。但現(xiàn)有關(guān)于多層次導向變革型領(lǐng)導的研究或聚焦于對個體層面創(chuàng)新行為和績效的影響，或關(guān)注于對組織、團隊層面的創(chuàng)造結(jié)果的作用，僅有少數(shù)研究在考察團隊過程的同時兼顧微觀個體[9-10]，深入探討團隊、個體層間交互效應的研究更是寥寥無幾，尤其是多層次導向的變革型領(lǐng)導與多層面創(chuàng)新績效間的關(guān)系尚未有明確的解釋。那么，多層次導向的變革型領(lǐng)導對多層面創(chuàng)新績效究竟有何影響？兩者間的互動機制是什么？領(lǐng)導者需要分別展現(xiàn)哪些變革型領(lǐng)導行為，才能同時賦能員工個體和整個團隊涌現(xiàn)出高創(chuàng)新績效？

針對上述疑問，本研究同時立足個體、團隊兩個層面來探索多層次導向的變革型領(lǐng)導對多層面創(chuàng)新績效的作用機制。組織情境中，一方面，團隊導向變革型領(lǐng)導向團隊展示榜樣模范，表達出高績效期望和團隊愿景，根據(jù)團隊研究的I-P-O模型，領(lǐng)導的這種情境輸入可以有效促進團隊在認知、動機等方面達成共享[11]，進而傳導到團隊反思這一團隊轉(zhuǎn)化過程，最終推動團隊整體的創(chuàng)新績效輸出；另一方面，個體導向變革型領(lǐng)導對下屬員工進行智力激發(fā)和個性化關(guān)懷，員工感知到來自領(lǐng)導的關(guān)照和自身在組織中的價值，形成基于組織的自尊[12]，出于保持自我評價的一致性，員工會努力提升自我，通過呈現(xiàn)更高的創(chuàng)新績效以維護其在組織中的積極自我概念。同時，由于員工鑲嵌在工作團隊之中，員工的個體行為受到團隊層次因素的跨層次影響[13]。由此，本研究基于I-P-O框架、自我概念等理論，提出“團隊導向變革型領(lǐng)導—團隊反思—團隊創(chuàng)新績效”、“個體導向變革型領(lǐng)導—組織自尊—員工創(chuàng)新績效”以及“團隊導向變革型領(lǐng)導—團隊反思/組織自尊-員工創(chuàng)新績效”3條邏輯主線，著重考察團隊導向變革型領(lǐng)導與團隊創(chuàng)新績效、個體—團隊導向變革型領(lǐng)導與員工創(chuàng)新績效間的跨層次邏輯關(guān)系，檢驗組織自尊在個體導向變革型領(lǐng)導與員工創(chuàng)新績效之間、團隊反思在團隊導向變革型領(lǐng)導與團隊創(chuàng)新績效之間的中介效應，并深入探索團隊導向變革型領(lǐng)導通過上述中介變量對員工創(chuàng)新績效產(chǎn)生的跨層作用，試圖揭開多層次導向的變革型領(lǐng)導對多層面創(chuàng)新績效的作用“黑箱”。本研究不僅將彌補以往多次導向的變革型領(lǐng)導研究中存在的不足，也將進一步深化多層面創(chuàng)新績效的相關(guān)研究，為我國煤礦企業(yè)的管理實踐提供現(xiàn)實指導和管理依據(jù)，促進煤礦企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的順利實現(xiàn)。

1"理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

1.1"團隊導向變革型領(lǐng)導與團隊、員工創(chuàng)新績效多層次導向的變革型領(lǐng)導是在傳統(tǒng)變革型領(lǐng)導基礎(chǔ)上發(fā)展演變而來，指領(lǐng)導者在工作中同時采取團隊導向和個體導向兩種不同的變革型領(lǐng)導方式。具體而言，團隊導向變革型領(lǐng)導旨在激勵團隊所有成員瞄準團隊目標，以自身模范增進團隊成員間的溝通協(xié)作，并與團隊交流愿景，產(chǎn)生高績效期望[14]；個體導向變革型領(lǐng)導則注重對下屬智力的激發(fā)，展示個性化的關(guān)懷，以此啟迪員工的創(chuàng)新思維，發(fā)揮個體特長。同傳統(tǒng)變革型領(lǐng)導相比，多層次導向的變革型領(lǐng)導具有更全面的理論內(nèi)涵和更強的現(xiàn)實解釋力度。團隊創(chuàng)新是團隊在組織內(nèi)引入新穎的創(chuàng)意、產(chǎn)品或流程等并進行針對性應用的過程[15]，團隊創(chuàng)新績效則是反映團隊創(chuàng)新的質(zhì)量和效率、衡量團隊創(chuàng)新水平的有效指標[16]。而員工創(chuàng)新績效是指員工出于個體動機在工作中推廣和實施創(chuàng)造性想法并形成有益于組織或團隊的創(chuàng)新成果[17]。團隊導向變革型領(lǐng)導可能同時對團隊創(chuàng)新績效和員工創(chuàng)新績效產(chǎn)生影響。具體如下。在團隊層面，團隊導向變革型領(lǐng)導的3個維度都將有助于提升團隊創(chuàng)新績效。首先，團隊導向變革型領(lǐng)導通過樹立角色榜樣以自身為示范強化團隊認同和依附[18]，在這種認同依附的驅(qū)使下，團隊成員主動把自我歸類為“圈內(nèi)人”，從而促進其共同為團隊整體創(chuàng)新績效努力奮斗；其次，團隊導向變革型領(lǐng)導會向團隊傳遞較高的績效期望并相信團隊有能力實現(xiàn)績效期望，為了不辜負領(lǐng)導的信任，團隊全體成員會更積極地進行資源的整合與共享，開展高質(zhì)量的合作與互動，不斷探索更高效的程序方法以期取得團隊績效的改進[19]；最后，團隊導向變革型領(lǐng)導會向團隊描繪美好的愿景來提升團隊士氣，強調(diào)集體榮譽以激勵下屬超越個體需求，團隊成員因此傾向于將自我概念與團隊目標相融合[20]，產(chǎn)生強使命感為團隊的發(fā)展獻智獻力。在個體層面，當團隊導向變革型領(lǐng)導直接指向團隊，成員個體也會形成共享的團隊導向變革型領(lǐng)導行為感知。首先，團隊導向變革型領(lǐng)導的角色模范作用使團隊成員把自身劃分為組織“圈內(nèi)人”，這種“圈內(nèi)人”身份會激發(fā)個體的工作熱情和對任務(wù)的關(guān)注度，進而有利于員工創(chuàng)新績效的提高；其次，在實現(xiàn)團隊高績效期望的過程中，領(lǐng)導會希望每個成員以超過平均水準的績效來完成工作，而員工個體為了高績效目標的完成會主動尋求外部的資源和幫助[21]，從而有助于其獲得創(chuàng)新所需的知識和信息；最后，團隊美好愿景的激勵會促使員工內(nèi)心生發(fā)為光明前景奮斗的動力，為了快速實現(xiàn)這美好的愿景，個體會主動加強自身素質(zhì)建設(shè)和能力鍛煉，避免給組織“拖后腿”。基于上述分析，提出如下假設(shè)。H1a：團隊導向變革型領(lǐng)導對團隊創(chuàng)新績效產(chǎn)生正向促進作用。H1b：團隊導向變革型領(lǐng)導對員工創(chuàng)新績效產(chǎn)生正向促進作用。

1.2"個體導向變革型領(lǐng)導與員工創(chuàng)新績效員工創(chuàng)新績效作為員工創(chuàng)意及創(chuàng)新活動在個體層次的產(chǎn)出體現(xiàn)，很可能受到個體導向變革型領(lǐng)導的積極影響。具體而言：首先，個體導向變革型領(lǐng)導重視對下屬的個性化關(guān)懷，根據(jù)不同員工的需求和特性提供差異化的支持和指導，為員工創(chuàng)新實踐提供了支持性的組織環(huán)境[22]。同時，員工創(chuàng)新績效作為一種角色外績效，超出了日常工作職責范圍，個體的一些見解或創(chuàng)新想法可能會遭受其他成員的質(zhì)疑或抵觸，加之煤礦企業(yè)森嚴的等級制度和相對沉悶的工作氛圍，員工在實施創(chuàng)新行為時難免有所顧慮。而領(lǐng)導對下屬的關(guān)懷幫助將會提高下屬的心理安全感，減輕員工在提出創(chuàng)新方案或進行創(chuàng)新活動時所產(chǎn)生的擔憂、焦慮等消極情緒體驗[23]，削弱其試錯壓力。相關(guān)研究也表明，具備高心理安全感的員工對工作富有充足的信心和活力，更敢于積極開展創(chuàng)新實踐，取得更高水平的創(chuàng)新績效[24]。其次，個體導向變革型領(lǐng)導強調(diào)對員工進行智力激發(fā)，鼓勵員工發(fā)現(xiàn)問題、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀和原有的工作模式，并培養(yǎng)其創(chuàng)造性思考的能力。這些行為促使員工主動從多角度看待問題，能夠發(fā)展新方法和新思路去解決工作中遇到的困難和阻礙[25]，善于識別組織所面臨環(huán)境中的機遇，從而有效提升員工創(chuàng)新績效。據(jù)此，提出如下假設(shè)。H2：個體導向平臺型領(lǐng)導對員工創(chuàng)新績效產(chǎn)生正向促進作用。

1.3"團隊反思的中介作用團隊反思是指團隊成員為適應當前內(nèi)外部環(huán)境的變化和要求，對團隊目標、決策和程序等工作相關(guān)問題進行公開反省[26]，是團隊轉(zhuǎn)化過程中的核心活動。根據(jù)“輸入-過程-輸出”（IPO）的系統(tǒng)模型，團隊反思涉及反省、計劃和行動/調(diào)整三個核心要素，屬于典型的“過程”變量，而領(lǐng)導風格作為關(guān)鍵性的情境輸入，對團隊反思這一轉(zhuǎn)化過程產(chǎn)生重要影響。團隊導向變革型領(lǐng)導對團隊的高績效期望和愿景激勵都強調(diào)形成共享的目標與理想，基于這一共享認知，團隊成員感知到團隊的高未來預期，會對未來產(chǎn)生更為積極的歸因，從而提升其工作激情，更愿意花費時間精力對工作任務(wù)細節(jié)進行反思、評估。同時，團隊成員的“命運共同體”觀念更加強烈，會更積極主動地與其他成員交流、合作，探討分歧，進而形成良性互動，有利于及時察覺當前團隊目標、戰(zhàn)略和流程存在的問題，并做出布局和應對[27]。此外，團隊導向變革型領(lǐng)導通過角色榜樣展現(xiàn)出令團隊成員心悅誠服的杰出品行，從而激發(fā)其對領(lǐng)導的魅力追隨，能夠設(shè)身處地為團隊的發(fā)展進行審視思考，以提升團隊在變動環(huán)境中的適應性。創(chuàng)新活動具有較強的復雜性和風險性，加之煤礦智能化變革過程中動蕩多變的內(nèi)外部環(huán)境，這些不確定性阻礙了團隊和員工績效目標的順利實現(xiàn)。團隊可以開展持續(xù)的自省來發(fā)現(xiàn)潛在的問題，摒棄不合理的工作方式，通過團隊反思的轉(zhuǎn)化過程提升團隊輸出結(jié)果（團隊創(chuàng)新績效）的水平。在團隊工作活動中，自我反思可以在團隊整體和員工個體兩個層面進行，幫助團隊成員明確自身的角色定位，提升團隊整體或員工個體在工作執(zhí)行上的有效性，使團隊在面對變化環(huán)境時更具敏銳性和洞察性，從而把握創(chuàng)新機會。一方面，在團隊反思活動中，團隊成員通過系統(tǒng)的溝通和集體性的討論，能夠?qū)F隊所處的現(xiàn)實情況有更清晰的認識并歸納各方見解形成創(chuàng)新性想法[28]，同時團隊內(nèi)部的良性互動使得有價值的信息、資源等得到合理配置，有利于推動團隊在任務(wù)分配、活動協(xié)調(diào)、方案確定等規(guī)劃行動中發(fā)揮創(chuàng)造力[29]，為團隊創(chuàng)新績效的提高奠定基礎(chǔ)。另一方面，團隊反思不僅加深了團隊成員對彼此技能和專長的了解，形成交互記憶系統(tǒng)[30]，促進知識共享、成員各盡所能，從而提升團隊整體的創(chuàng)新績效，而且對目標、決策和程序的不斷反思會轉(zhuǎn)變團隊成員的心智模式，有利于成員更好地審視自身在變革過程中的角色作用及肩負的使命，使其思考問題更具發(fā)散性和深入性，從而催生創(chuàng)新性觀點和建設(shè)性方案，提升員工個體的創(chuàng)新績效。基于上述分析，提出如下假設(shè)。H3a：團隊反思在團隊導向變革型領(lǐng)導與團隊創(chuàng)新績效之間發(fā)揮中介作用。H3b：團隊反思在團隊導向變革型領(lǐng)導與員工創(chuàng)新績效之間發(fā)揮跨層中介作用。

1.4"組織自尊的中介作用組織自尊是PIERCE等[31]基于自尊概念提出的，指員工個體對自身在組織中自我能力和重要性的感知，反映了個體在組織環(huán)境中對自身角色勝任力和價值性的評估與判斷[32]。區(qū)別于一般的自我概念，員工的組織自尊是在其所處的工作環(huán)境中逐步萌生的，通常容易受領(lǐng)導者行為風格的影響。本研究認為，團隊導向和個體導向的變革型領(lǐng)導兩者均能顯著增加員工的組織自尊。一方面，團隊導向變革型領(lǐng)導向下屬傳達高績效期望和愿景激勵，信任其能夠利用自身優(yōu)勢幫助組織實現(xiàn)目標，不僅能讓員工感知到領(lǐng)導對自己工作能力的肯定，而且能讓他們意識到自身在組織中的重要作用和價值感，并且在實現(xiàn)共同目標的進程中，領(lǐng)導樂于與員工進行溝通交流，善于傾聽員工的想法，員工在這種溝通氛圍中感受到自己的需求和意見得到了領(lǐng)導的重視和回應，從而增強自我價值感知。另一方面，個體導向變革型領(lǐng)導堅持以員工為本，注重激發(fā)員工的智力、尊重和關(guān)愛員工，并給予相應的資源支持，這些領(lǐng)導行為會令員工感受到來自領(lǐng)導的關(guān)懷和鼓舞，此時員工會將領(lǐng)導的積極評價轉(zhuǎn)化為對自身的積極評價[33]，從而提升自我認可程度，強化組織自尊水平。自我概念理論認為，員工在與領(lǐng)導互動的過程中建構(gòu)起積極的自我概念，由此會引發(fā)其表現(xiàn)出積極的態(tài)度或行為，并且會通過實施相應的利組織或利團隊的舉措來維護這一自我概念，以保持在組織中重要性的認知[34]。因此當員工萌生較強的組織自尊時，他們更有可能涌現(xiàn)高創(chuàng)新績效來強化在組織中的積極自我認知。一方面，高組織自尊的員工認定自己是組織中不可或缺的一員，傾向于將組織目標內(nèi)化為自身目標，從組織利益角度出發(fā)，自發(fā)地進行變革、創(chuàng)新等角色外行為以期達到更好的工作效果來改善組織現(xiàn)狀[35]，以此維持自我評價和行為表現(xiàn)的一致性。另一方面，員工的高組織自尊會驅(qū)使員工不斷去鍛煉和提升自我，從而更好地勝任具有風險性的創(chuàng)新活動，提高在組織中的競爭優(yōu)勢，突出自身的價值和影響力。來自我國企業(yè)的管理實踐也表明，高水平的組織自尊可以激發(fā)員工產(chǎn)生更多的創(chuàng)新行為[36]。基于上述分析，提出如下假設(shè)。H4a：組織自尊在團隊導向變革型領(lǐng)導與員工創(chuàng)新績效之間發(fā)揮跨層中介作用。H4b：組織自尊在個體導向變革型領(lǐng)導與員工創(chuàng)新績效之間發(fā)揮中介作用。綜上，構(gòu)建研究模型如圖1所示。

2"研究設(shè)計

2.1"樣本選取與數(shù)據(jù)收集創(chuàng)新是一個充滿挑戰(zhàn)的過程，需要一定的知識儲備和信息能力，因此本研究選取煤礦企業(yè)中的知識型員工作為樣本來源，以山西、陜西、內(nèi)蒙古等地21家國家智能化示范建設(shè)煤礦的34個知識型團隊（包含412位員工及34位直接領(lǐng)導）為調(diào)查對象。研究采取多時段、多來源的問卷調(diào)研法來收集樣本數(shù)據(jù)，并通過領(lǐng)導-員工配對方式發(fā)放問卷，在降低同源偏差的同時，提高樣本的代表性。具體如下：第一階段，先對被試問卷進行編碼，然后向團隊成員發(fā)放關(guān)于團隊導向變革型領(lǐng)導和團隊反思的問卷（均由員工填寫）；第二階段，在第一次問卷發(fā)放兩周后，對應編碼將個體導向變革型領(lǐng)導和組織自尊的問卷再次發(fā)放給員工填寫；第三階段，在第二次問卷發(fā)放兩周后，由團隊直接領(lǐng)導填寫關(guān)于團隊創(chuàng)新績效、員工創(chuàng)新績效的問卷，進行整理配對。最終發(fā)放員工問卷412份，領(lǐng)導問卷34份，剔除無效問卷（漏填、前后矛盾及無法配對等問卷）后，整理得到有效員工問卷325份（有效回收率78.88%），有效領(lǐng)導問卷28份（有效回收率82.35%）。在員工樣本中，可以發(fā)現(xiàn)調(diào)查對象以男性居多，占比為86.46%，女性員工僅占13.54%，這可能與煤礦企業(yè)的工作性質(zhì)有很大關(guān)系，從事煤礦工作的男性遠遠高于女性；年齡分布主要集中在35歲以下，有263人，占被調(diào)查人數(shù)的80.92%；學歷以本科和碩士及以上為主，分別占70.46%和18.46%，專科占比僅為1108%；工作年限方面，大部分員工工作時間在1～5年，占比為63.38%。

2.2"變量測量本研究所用量表均來自國內(nèi)外學者廣泛使用且得到驗證的成熟量表，對英文量表采取“翻譯-回譯”程序，并在3位管理學教授和兩位礦業(yè)工程專業(yè)博士研究生的幫助下對題項進行修改完善，同時結(jié)合中國本土文化情境和煤礦企業(yè)特點形成最終問卷。除控制變量外，其余變量的測量均采納李克特5點量表，1～5分別表示“完全不同意”到“完全同意”。

1）團隊導向變革型領(lǐng)導：選用PODSAKOFF等開發(fā)的三維量表，將角色榜樣、高績效期望、闡明愿景作為團隊導向變革型領(lǐng)導的3個維度，共11個題項，示例題項如“我的領(lǐng)導堅持讓我們追求最好的工作績效”。該量表的Cronbach’sα系數(shù)為0.964。

2）個體導向變革型領(lǐng)導：選取PODSAKOFF等開發(fā)的二維量表，包括智力激發(fā)、個性化關(guān)懷兩個維度，共7個題項，示例題項如“我的領(lǐng)導經(jīng)常激勵我對工作方式進行重新思考”。該量表的Cronbach’sα系數(shù)為0.946。

3）團隊反思：采用DE JONG等[37]改編的5題項量表，示例題項如“我們團隊經(jīng)常會評估當前的工作流程和方法”。該量表的Cronbach’sα系數(shù)為0.922。

4）組織自尊：參考舒睿等[38]在中國情境下修訂的8題項量表，示例題項如“在單位里，我是有價值的一員”。該量表的Cronbach’sα系數(shù)為0954。5）團隊創(chuàng)新績效：借鑒LOVELACE等[39]編制的4題項量表，示例題項如“我們團隊能在工作中產(chǎn)生很多創(chuàng)意或新想法”。該量表的Cronbach’sα系數(shù)為0.900。

6）員工創(chuàng)新績效：參考侯二秀[40]改編的5題項量表，示例題項如“該員工能把創(chuàng)新思想轉(zhuǎn)化成有益的應用”。該量表的Cronbach’sα系數(shù)為0924。

7）控制變量：借鑒多數(shù)創(chuàng)新績效研究慣例，將可能對員工創(chuàng)新績效產(chǎn)生影響的性別、年齡、學歷、工作年限等人口統(tǒng)計學變量作為個體層次控制變量引入模型，將團隊規(guī)模作為團隊層次控制變量。

3"實證分析

3.1"模型效度檢驗運用Mplus 8.3軟件來考察團隊導向變革型領(lǐng)導、個體導向變革型領(lǐng)導、團隊反思、組織自尊、團隊創(chuàng)新績效、員工創(chuàng)新績效6個潛變量的收斂效度和區(qū)分效度。對假設(shè)的六因子模型進行驗證性因子分析，結(jié)果顯示假設(shè)模型中各變量的因子載荷均達到了0.7以上的水平，所有測量項的平均變異萃取量（AVE）值均高于0.5，研究變量具有較高的收斂效度。同時，對5個模型進行比較，結(jié)果見表1。其中，六因子模型擬合效果最好χ"2/df=2912，RMSEA=0.077，CFI=0.966，TLI=0.962，SRMR=0.010），可見本研究模型的區(qū)分效度良好。

注：+代表因子合并、TTL為團隊導向變革型領(lǐng)導、ITL為個體導向變革型領(lǐng)導、TR為團隊反思、OSE為組織自尊、TIP為團隊創(chuàng)新績效、EIP為員工創(chuàng)新績效、下同。

3.2"團隊層面數(shù)據(jù)聚合檢驗本研究中，團隊導向變革型領(lǐng)導、團隊反思均屬于團隊層面變量，因此需要將個體層面的變量測量聚合到團隊層面，檢驗組內(nèi)同質(zhì)性（RWG）和組間變異性（ICC）以驗證數(shù)據(jù)是否適合聚合到團隊層次。結(jié)果顯示，團隊導向變革型領(lǐng)導和團隊反思的RWG值分別為0.779、0.756，均大于0.70，表明組織內(nèi)成員呈現(xiàn)較強的一致性。2個變量的ICC（1）值分別為0.622、0.587，均大于0.12；ICC（2）值分別為0.950、0.943，均大于0.70，符合聚合標準要求。

3.3"描述性統(tǒng)計與相關(guān)性分析模型中個體層面變量和團隊層面變量的均值、標準差及相關(guān)系數(shù)見表2。個體層面的個體導向變革型領(lǐng)導與組織自尊顯著正相關(guān)（r=0.489，p＜0.01），與員工創(chuàng)新績效顯著正相關(guān)（r=0.470，p＜0.01）；組織自尊與員工創(chuàng)新績效顯著正相關(guān)（r=0.425，p＜0.01）。團隊層面的團隊導向變革型領(lǐng)導與團隊反思顯著正相關(guān)（r=0.681，p＜0.01），與團隊創(chuàng)新績效顯著正相關(guān)（r=0.572，p＜0.01）；團隊反思與團隊創(chuàng)新績效顯著正相關(guān)（r=0.597，p＜0.01）。這為研究假設(shè)提供了初步支持。

3.4"假設(shè)結(jié)果檢驗為了檢驗多層次導向的變革型領(lǐng)導對多層面創(chuàng)新績效的影響以及團隊反思和組織自尊在其作用過程中的中介效應，本研究利用SPSS 26.0軟件對個體層次和團隊層次效應進行驗證，采用Mplus 8.3軟件進行跨層次效應的檢驗。

3.4.1"個體層次效應檢驗通過層級回歸法對個體層次變量間的直接效應、中介效應進行檢驗，結(jié)果見表3。首先，對直接效應進行驗證，Model 3為個體層控制變量對員工創(chuàng)新績效的回歸模型，Model 4在此基礎(chǔ)上加入個體導向變革型領(lǐng)導，結(jié)果顯示個體導向變革型領(lǐng)導對員工創(chuàng)新績效有顯著正向影響（r=0.846，p＜0.001），假設(shè)H2通過檢驗。其次，對組織自尊的中介效應進行檢驗，Model 2顯示個體導向變革型領(lǐng)導對組織自尊有顯著正向影響（r=0.906，p＜0.001）；Mode 5將個體導向變革型領(lǐng)導與組織自尊同時引入模型中，結(jié)果顯示組織自尊對員工創(chuàng)新績效有顯著正向影響（r=0.392，p＜0.001），且相較于Model 4，Mode 5中個體導向變革型領(lǐng)導對員工創(chuàng)新績效的影響系數(shù)顯著降低（r=0.846，p＜0.001→r=0.491，p＜0.001），表明組織自尊在個體導向變革型領(lǐng)導與員工創(chuàng)新績效之間發(fā)揮部分中介作用，假設(shè)H4b得到驗證。

3.4.2"團隊層次效應檢驗

使用Bootstrap偏差校正百分檢驗團隊反思的中介作用，重復抽樣5 000次，結(jié)果見表4。其中，路徑TTL→TIP表示團隊導向變革型領(lǐng)導對團隊創(chuàng)新績效的直接影響效應，其95%置信區(qū)間為[0209，0.453]，不包含0，表明團隊導向變革型領(lǐng)導正向影響團隊創(chuàng)新績效，假設(shè)H1a得到驗證。路徑TTL→TR→TIP的中介效應95%置信區(qū)間為[0.484，0.713]，不包含0，效應值為0.552，效應占比為62.506%，表明團隊反思在團隊導向變革型領(lǐng)導與團隊創(chuàng)新績效之間發(fā)揮部分中介作用，假設(shè)H3a得到驗證。

3.4.3"跨層次效應檢驗

零模型檢驗。針對個體層次的組織自尊和員工創(chuàng)新績效構(gòu)建零模型，結(jié)果表明，二者的組間方差分別為0.881（p＜0.05）、0.817（p＜0.05）。可見，組織自尊和員工創(chuàng)新績效均存在顯著的組間差異，即團隊層次的變量可以解釋二者的組均值。因此，能夠進行跨層次分析。跨層中介效應檢驗。采用多層結(jié)構(gòu)方程模型（MSEM）進行路徑分析，模型檢驗結(jié)果見表5。假設(shè)H1b的表示路徑為TTL→EIP，其中自因變量分別定義在團隊層面和個體層面，屬于“2-1”模型，其95%置信區(qū)間為[0.179，0.770]，不包含0，說明“2-1”跨層直接效應存在，團隊導向變革型領(lǐng)導正向影響員工創(chuàng)新績效，假設(shè)H1b成立。假設(shè)H4a的表示路徑為TTL→OSE→EIP，其中自變量定義在團隊層面，中介變量與因變量定義在個體層面，屬于“2-1-1”的跨層中介模型，團隊導向變革型領(lǐng)導通過組織自尊向員工創(chuàng)新績效傳遞中介效應的95%置信區(qū)間為[0.705，0.830]，不包含0，表明“2-1-1”跨層中介效應存在，假設(shè)H4a得到驗證。路徑TTL→TR→EIP中的自變量與中介變量均定義在團隊層面，屬于“2-2-1”的跨層中介模型，團隊導向變革型領(lǐng)導通過團隊反思向員工創(chuàng)新績效傳遞中介效應的95%置信區(qū)間為[0.159，0.726]，不包含0，表明“2-2-1”跨層中介效應存在，假設(shè)H3b得到驗證。

3.5"模糊集定性比較分析（fsQCA）

3.5.1"變量校準本研究選取學歷、個體導向變革型領(lǐng)導、組織自尊、團隊導向變革型領(lǐng)導、團隊反思等5個變量作為前因條件。第一，個體導向變革型領(lǐng)導、組織自尊、團隊導向變革型領(lǐng)導、團隊反思對員工創(chuàng)新績效的影響和團隊導向變革型領(lǐng)導、團隊反思對團隊創(chuàng)新績效的影響均已在上文分析中得到理論和實證的檢驗；第二，已有研究表明學歷的高低與員工創(chuàng)新績效有密切關(guān)系，高學歷的員工往往具備更豐富的創(chuàng)新知識，更易催生創(chuàng)新績效[41]，且本研究也發(fā)現(xiàn)學歷與員工創(chuàng)新績效正相關(guān)（r=0.169，p＜0.05），因此將學歷納入前因條件。參照RAGIN[42]提出的5%（完全不隸屬）、95%（完全隸屬）以及50%（交叉點）的標準進行數(shù)據(jù)校準，轉(zhuǎn)化為fsQCA的隸屬值。

3.5.2"必要條件分析完成數(shù)據(jù)校準后，對單項前因變量是否提升創(chuàng)新績效進行必要條件分析，以判定前因條件對結(jié)果變量的解釋程度。具體分析結(jié)果見表6，學歷、個體導向變革型領(lǐng)導、組織自尊、團隊導向變革型領(lǐng)導、團隊反思的一致性指數(shù)均低于0.9，未達到必要條件的標準，表明各項前因條件并非必然會導致結(jié)果出現(xiàn)，因此員工創(chuàng)新績效和團隊創(chuàng)新績效的形成需要考慮不同前因條件的組合進行構(gòu)型分析。

3.5.3"模糊集分析本研究通過fsQCA3.0軟件進行組態(tài)分析，首先構(gòu)建真值表，其次將一致性閾值設(shè)置為0.8，PRI閾值設(shè)置為0.7，可接受的個案數(shù)設(shè)為1，最終得到6種提升員工創(chuàng)新績效的組合構(gòu)型，2種提升團隊創(chuàng)新績效的組合構(gòu)型，結(jié)果見表7。

表示該條件不存在。

員工創(chuàng)新績效的6種組合構(gòu)型的總體一致性大于閾值0.8，總體覆蓋率達到0.812，說明6種組合構(gòu)型對員工創(chuàng)新績效有很強的解釋力度。S1的條件構(gòu)型為“個體導向變革型領(lǐng)導和團隊導向變革型領(lǐng)導存在”，表示領(lǐng)導者同時展現(xiàn)出高水平的個體導向變革型領(lǐng)導和高水平的團隊導向變革型領(lǐng)導會催生員工的創(chuàng)新績效。S5的條件構(gòu)型為“組織自尊、團隊導向變革型領(lǐng)導和團隊反思存在”，

表示高水平的團隊導向變革型領(lǐng)導會伴隨高程度的組織自尊和高質(zhì)量的團隊反思對員工創(chuàng)新績效產(chǎn)生促進作用。S6的條件構(gòu)型為“學歷、個體導向變革型領(lǐng)導和組織自尊存在”，該構(gòu)型的核心條件為個體導向變革型領(lǐng)導和組織自尊，輔助條件為學歷，表示高學歷員工在高水平的個體導向變革型領(lǐng)導下萌發(fā)高程度的組織自尊從而激發(fā)員工創(chuàng)新績效。團隊創(chuàng)新績效的2種組合構(gòu)型的總體一致性為0.744，總體覆蓋率為0.911，說明2種組合構(gòu)型對結(jié)果變量有較強的解釋力度。由S7和S8的條件構(gòu)型可看出，高水平的團隊導向變革型領(lǐng)導和高質(zhì)量的團隊反思分別對團隊創(chuàng)新績效產(chǎn)生促進作用。綜上，模糊集分析結(jié)果基本與本研究的假設(shè)相吻合。

4"結(jié)"語

4.1"研究結(jié)論本研究基于IPO系統(tǒng)模型、自我概念理論，運用跨層回歸和模糊集定性比較分析的混合方法，探討了多層次導向的變革型領(lǐng)導催生多層面創(chuàng)新績效的影響機制，并檢驗了團隊反思和組織自尊在其中的中介作用機制。實證研究結(jié)果表明：①個體導向變革型領(lǐng)導顯著促進員工創(chuàng)新績效的提升，而團隊導向變革型領(lǐng)導不僅會促進團隊創(chuàng)新績效的提升，也會促進員工創(chuàng)新績效的提升。②團隊反思在團隊導向變革型領(lǐng)導與團隊創(chuàng)新績效、員工創(chuàng)新績效之間發(fā)揮中介作用。③組織自尊在團隊、個體導向變革型領(lǐng)導與員工創(chuàng)新績效之間發(fā)揮中介作用。此外，fsQCA分析結(jié)果顯示：①催生員工創(chuàng)新績效有6類組合構(gòu)型，比較六種觸發(fā)模式的覆蓋率可得，組態(tài)S1、S4、S5、S6的解釋力明顯大于S2、S3。在組態(tài)S1中，團隊、個體導向變革型領(lǐng)導對員工創(chuàng)新績效的激勵作用得到體現(xiàn)；綜合組態(tài)S4和S5，團隊導向變革型領(lǐng)導與團隊反思、組織自尊的促進機制發(fā)揮作用；在組態(tài)S6中，個體導向變革型領(lǐng)導與組織自尊的激勵機制發(fā)揮作用。②催生團隊創(chuàng)新績效有兩類組合構(gòu)型，團隊導向變革型領(lǐng)導和團隊反思均是團隊創(chuàng)新績效的前因，都能有效激發(fā)團隊創(chuàng)新績效。模糊集定性分析的結(jié)果也基本證實了本研究假設(shè)的因果關(guān)系。

4.2"實踐啟示組織的變革和發(fā)展離不開持續(xù)的創(chuàng)新創(chuàng)造，煤礦企業(yè)在數(shù)智化時代下實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于團隊、個體層面創(chuàng)新績效的協(xié)同提升。文中研究結(jié)論對管理實踐具有以下3方面啟示。

1）充分發(fā)揮多層次導向的變革型領(lǐng)導對多層面創(chuàng)新績效的激勵作用。煤礦企業(yè)應開展變革型領(lǐng)導風格的培訓課程和項目，培養(yǎng)領(lǐng)導者的變革型領(lǐng)導能力。團隊領(lǐng)導及時調(diào)整自身的管理風格，扮演好多層次導向的變革型領(lǐng)導者角色，掌握在不同層面施行不同導向的變革型領(lǐng)導行為，在提升團隊創(chuàng)新績效的同時，進一步催生員工創(chuàng)新績效。

2）鼓勵和引導團隊成員進行持續(xù)性的自我反思。通過展現(xiàn)領(lǐng)導魅力、表達績效期望、傾聽員工訴求等方式在團隊中塑造有利于反思的環(huán)境氛圍，培養(yǎng)團隊成員的反思意識，鼓勵員工各抒己見，促進團隊成員間的建設(shè)性討論和經(jīng)驗性總結(jié)，有效發(fā)現(xiàn)問題并及時應對和調(diào)整。只有不斷反思自我、適應變化的團隊和員工才能永葆創(chuàng)新活力。

3）積極采取多種方式增強員工基于組織的自尊。相比于制度條例的硬性規(guī)定，員工內(nèi)生的高組織自尊對創(chuàng)新績效有著更為顯著的作用。煤礦企業(yè)領(lǐng)導應加深對員工組織自尊的內(nèi)容與效能的理解，在日常管理中不僅需要以身作則為團隊樹榜樣，加強員工對組織的歸屬感和認同感，同時也要注重對員工個體的關(guān)懷和激勵，對員工的成就和表現(xiàn)予以認可和表揚，增強其價值感和滿足感，進而激發(fā)員工承擔更多角色外行為以提升創(chuàng)新績效。

4.3"研究局限與展望本研究仍存在一定局限性：①調(diào)研范圍主要集中在山西、陜西、內(nèi)蒙古等地，且樣本的選取為煤礦企業(yè)的知識型員工，未來可進一步擴大研究樣本的范圍，增強結(jié)論的穩(wěn)健性和普適性。②本研究僅考慮團隊反思和組織自尊的中介作用，而多層面創(chuàng)新績效的協(xié)同提升是個復雜過程，可能存在不同的中介機制，未來研究可以此作為切入點，揭示其他中介變量的內(nèi)在作用過程。③本研究對多層次導向的變革型領(lǐng)導與多層面創(chuàng)新績效之間存在哪些調(diào)節(jié)作用未作探討，比如組織學習、支持性組織氛圍等組織層次的因素是否影響兩者之間關(guān)系，未來研究可引入調(diào)節(jié)變量進行調(diào)節(jié)作用的分析，探索多層次導向的變革型領(lǐng)導催生多層面創(chuàng)新績效的邊界條件。

參考文獻：

[1]"李梅，楊帥偉，孫振明等.智慧礦山框架與發(fā)展前景研究[J].煤炭科學技術(shù)，2017，45（01）：121-128+134.

[2]李輝，曾偉旭，閻孟杰.研發(fā)團隊工作重塑、創(chuàng)造性過程投入與創(chuàng)新績效[J].技術(shù)與創(chuàng)新管理，2021，42（06）：653-662.

[3]王永偉，馬潔，吳湘繁等.變革型領(lǐng)導行為、組織學習傾向與組織慣例更新的關(guān)系研究[J].管理世界，2012（09）：110-119.

[4]歐偉強，朱斌.基于ABMS的主流與新流創(chuàng)新資源動態(tài)配置機制研究[J].運籌與管理，2022，31（06）：182-188.

[5]郭慶，方厚政.營商環(huán)境對企業(yè)創(chuàng)新績效的影響研究：基于企業(yè)家冒險傾向的中介作用[J].技術(shù)與創(chuàng)新管理，2023，44（02）：143-150.

[6]梁阜，李樹文，羅瑾璉.差異化變革型領(lǐng)導對員工創(chuàng)新行為的影響：資源轉(zhuǎn)化視角[J].管理科學，2018，31（03）：62-74.

[7]WANG X H F，HOWELL J M.Exploring the dual-level effects of transformational leadership on followers[J].Journal of Applied Psychology，2010，95（06）：1134-1144.

[8]WU J B，TSUI A S，KINICKI A J.Consequences of differentiated leadership in groups[J].Academy of Management Journal，2010，53（01）：90-106.

[9]DONG Y，BARTOL K M，ZHANG Z X，et al.Enhancing employee creativity via individual skill development and team knowledge sharing：Influences of dual-focused transformational leadership[J].Journal of Organizational Behavior，2017，38（03）：439-458.

[10]石冠峰，牛宇霖，劉朝輝.多層次導向的變革型領(lǐng)導與多層面創(chuàng)造力：知識分享與觀點采擇的跨層中介作用[J].管理評論，2020，32（10）：217-228.

[11]MARKS M A，MATHIEU J E，ZACCARO S J.A temporally based framework and taxonomy of team processes[J].Academy of anagement Review，2001，26（03）：356-376.

[12]KIM M，BEEHR"T A.The role of organization-based self-esteem and job resources in promoting employees’ job crafting behaviors[J].The International Journal of Human Resource Management，2022，33（19）：3822-3849.

[13]張志學.組織心理學研究的情境化及多層次理論[J].心理學報，2010，42（01）：10-21.

[14]PODSAKOFF P M，MACKENZIE S B，MOORMAN R H，et al.Transformational leader behaviors and their effects on followers’ trust in leader，satisfaction，and organizational citizenship behaviors[J].The Leadership Quarterly，1990，1（02）：107-142.

[15]DE DREU C K W，WEST M A.Minority dissent and team innovation：The importance of participation in decision making[J].Journal of Applied Psychology，2001，86（06）：1191.

[16]JIANG Y，CHEN C C.Integrating knowledge activities for team innovation：Effects of transformational leadership[J].Journal of Management，2018，44（05）：1819-1847.

[17]MARTINAITYTE I，SACRAMENTO C，ARYEE S.Delighting the customer：Creativity-oriented high-performance work systems，frontline employee creative performance，and customer satisfaction[J].Journal of Management，2019，45（02）：728-751.

[18]WANG X H F，HOWELL J M.A multilevel study of transformational leadership，identification，and follower outcomes[J].The Leadership Quarterly，2012，23（05）：775-790.

[19]王迪，葛玉輝.基于戰(zhàn)略柔性的高管團隊互動對創(chuàng)新績效的影響研究[J].技術(shù)與創(chuàng)新管理，2016，37（06）：661-666.

[20]ZHANG Z，PETERSON S J.Advice networks in teams：The role of transformational leadership and members’ core self-evaluations[J].Journal of Applied Psychology，2011，96（05）：1004.

[21]謝俊，儲小平.多層次導向的變革型領(lǐng)導對個體及團隊創(chuàng)造力的影響：授權(quán)的中介作用[J].管理工程學報，2016，30（01）：161-167.

[22]BATISTI"S，EREN M，KA?E R，et al.The role of organizational context in fostering employee proactive behavior：The interplay between HR system configurations and relational climates[J].European Management Journal，2016，34（05）：579-588.

[23]BINYAMIN G，F(xiàn)RIEDMAN A，CARMELI A.Reciprocal care in hierarchical exchange：Implications for psychological safety and innovative behaviors at work[J].Psychology of Aesthetics，Creativity，and the Arts，2018，12（01）：79-88.

[24]AGARWAL P，F(xiàn)ARNDALE E.High-performance work systems and creativity implementation：The role of psychological capital and psychological safety[J].Human Resource Management Journal，2017，27（03）：440-458.

[25]CHEUNG M F Y，WONG C S.Transformational leadership，leader support，and employee creativity[J].Leadership amp; Organization Development Journal，2011，32（07）：656-672.

[26]SCHIPPERS M C，DEN HARTOG D N，KOOPMAN P L，et al.The role of transformational leadership in enhancing team reflexivity[J].Human Relations，2008，61（11）：1593-1616.

[27]高中華，趙晨，付悅，等.團隊情境下憂患型領(lǐng)導對角色績效的多層鏈式影響機制研究[J].管理世界，2020，36（09）：186-201+216+202.

[28]LYUBOVNIKOVA J，LEGOOD A，TURNER N，et al.How authentic leadership influences team performance：The mediating role of team reflexivity[J].Journal of Business Ethics，2017，141：59-70.

[29]SCHIPPERS M C，WEST M A，DAWSON J F.Team reflexivity and innovation：The moderating role of team context[J].Journal of Management，2015，41（03）：769-788.

[30]解志韜，王辰軒.科研團隊授權(quán)型領(lǐng)導對交互記憶系統(tǒng)的影響研究[J].中國科技論壇，2020（11）：137-146.

[31]PIERCE J L，GARDNER D G，CUMMINGS L L，et al.Organization-based self-esteem：Construct definition，measurement，and validation[J].Academy of Management Journal，1989，32（3）：622-648.

[32]KIM M，BEEHR T A.The role of organization-based self-esteem and job resources in promoting employees’ job crafting behaviors[J].The International Journal of Human Resource Management，2022，33（19）：3822-3849.

[33]LEE J，PECCEI R.Perceived organizational support and affective commitment：The mediating role of organization-based self-esteem in the context of job insecurity[J].Journal of Organizational Behavior，2007，28（06）：661-685.

[34]BONO J E，JUDGE T A.Self-concordance at work：Toward understanding the motivational effects of transformational leaders[J].Academy of Management Journal，2003，46（05）：554-571.

[35]GHOSH R，REIO JR T G，HAYNES R K.Mentoring and organizational citizenship behavior：Estimating the mediating effects of organization-based self-esteem and affective commitment[J].Human Resource Development Quarterly，2012，23（01）：41-63.

[36]XIONG CHEN Z，ARYEE S.Delegation and employee work outcomes：An examination of the cultural context of mediating processes in China[J].Academy of Management Journal，2007，50（01）：226-238.

[37]DE JONG B A，ELFRING T.How does trust affect the performance of ongoing teams？The mediating role of reflexivity，monitoring，and effort[J].Academy of Management Journal，2010，53（03）：535-549.

[38]舒睿，梁建.基于自我概念的倫理領(lǐng)導與員工工作結(jié)果研究[J].管理學報，2015，12（07）：1012-1020.

[39]LOVELACE K，SHAPIRO D L，WEINGART L R.Maximizing cross-functional new product teams’ innovativeness and constraint adherence：A conflict communications perspective[J].Academy of Management Journal，2001，44（04）：779-793.

[40]侯二秀.知識員工心理資本對創(chuàng)新績效的影響機理研究[D].大連：大連理工大學，2012.

[41]梁彥清，劉偉鵬.總體報酬對員工創(chuàng)新績效的影響機制研究：基于層級回歸與fsQCA的分析[J].貴州財經(jīng)大學學報，2019，199（02）：42-49.

[42]RAGIN C C.Redesigning social inquiry：Fuzzy sets and beyond[M].

Chicago：University of Chicago Press，2021.

（責任編輯：嚴"焱）

收稿日期：2023-09-31

基金項目：山西省哲學社會科學規(guī)劃一般項目（2020YY045）；教育部“春暉計劃”合作科研項目（HZKY20220506）

作者簡介：王斌（1997—），男，河北石家莊人，碩士研究生，主要從事區(qū)域創(chuàng)新管理方向的學習與研究。