DB模式下業(yè)主對承包商設(shè)計質(zhì)量控制的改善路徑研究

摘要：DB模式下兩階段設(shè)計的組織形式使業(yè)主控制力度減弱，在總價合同的約束下，模糊的發(fā)包人要求易引發(fā)承包商降低成本的設(shè)計優(yōu)化，難以保證承包商設(shè)計質(zhì)量滿足業(yè)主預(yù)期。從業(yè)主視角探討提升承包商設(shè)計質(zhì)量的主要路徑，梳理DB模式下設(shè)計質(zhì)量控制難題，進一步基于設(shè)定績效目標(biāo)、強化過程控制、收益分享激勵、深化合作關(guān)系4個方面總結(jié)承包商設(shè)計質(zhì)量控制的改善路徑。

關(guān)鍵詞：DB總承包；承包商設(shè)計質(zhì)量；發(fā)包人要求；改善路徑

0 引言

與設(shè)計-招標(biāo)-建造（Design Bid Build，DBB）模式將設(shè)計與施工分階段依序進行不同，設(shè)計-建造（Design-Build，DB）總承包模式因能充分發(fā)揮設(shè)計施工一體化效用而受到推崇。同時，DB模式下的設(shè)計不是一次完成，而是一個逐次迭代優(yōu)化的過程。為達到項目預(yù)期效果，需要承包商對設(shè)計方案不斷完善，直至達到業(yè)主滿意程度。從全生命周期來看，要較好地實踐和應(yīng)用總承包管理模式，很大程度上有賴于設(shè)計階段的質(zhì)量控制水平^[1]。

DB模式下承包商設(shè)計質(zhì)量不僅指設(shè)計圖樣的質(zhì)量，還包括承包商設(shè)計管理的質(zhì)量。從業(yè)主的角度將設(shè)計質(zhì)量分為期望內(nèi)質(zhì)量^[2]和期望外質(zhì)量，前者即業(yè)主預(yù)期對項目本身的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（設(shè)計使用年限、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等），后者即承包商對自身設(shè)計工作高質(zhì)量的要求（設(shè)計成果的輸出）。與之對應(yīng)，DB模式下設(shè)計質(zhì)量管理面臨雙重困境：一是由于合同價格、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和工期之間確定順序的變化^[3]，易引發(fā)承包商對設(shè)計的極致簡化以賺取更高利潤的機會主義行為，如選擇同等品牌的低檔材料、節(jié)點做法簡化等；二是承包商主動尋求為業(yè)主提供更加優(yōu)化的設(shè)計方案，增加設(shè)計創(chuàng)新，對于提高業(yè)主滿意度更為明顯，但現(xiàn)有制度情境下對承包商設(shè)計優(yōu)化激勵不足，抑制了承包商設(shè)計優(yōu)化的積極性。

綜上所述，DB模式給予承包商設(shè)計更大的彈性空間，大部分質(zhì)量管理責(zé)任和風(fēng)險都轉(zhuǎn)移給承包商。盡管理論上業(yè)主不再承擔(dān)，由承包商完成設(shè)計的責(zé)任，但實踐中設(shè)計質(zhì)量的保障不能僅依賴于承包商的自覺，仍需要業(yè)主對承包商設(shè)置控制機制。同時，為解決承包商設(shè)計優(yōu)化動力不足的難題，也需要從激勵視角尋求承包商設(shè)計質(zhì)量改善途徑。鑒于此，本文從業(yè)主視角出發(fā)，首先從兩階段設(shè)計模式、發(fā)包人要求模糊、盈余分享缺失及低信任度的伙伴關(guān)系4個方面梳理承包商設(shè)計質(zhì)量改善難題；然后分別以績效目標(biāo)、過程控制、收益分享、合作關(guān)系為著手點，歸納出提升承包商設(shè)計質(zhì)量的主要手段，為解決DB模式下項目的設(shè)計管理雙重困境提供參考。

1 DB模式下業(yè)主控制承包商設(shè)計質(zhì)量面臨的難題

1.1 兩階段設(shè)計模式下控制權(quán)轉(zhuǎn)移使業(yè)主參與程度和控制力度減弱

DB模式下設(shè)計是一個不斷清晰的過程，可看作設(shè)計深度能夠連續(xù)變化的連續(xù)區(qū)間^[2]，表現(xiàn)為兩階段設(shè)計。第一階段設(shè)計的控制權(quán)由業(yè)主掌握，由業(yè)主在招標(biāo)文件中制定清晰的項目描述，列出功能要求及性能標(biāo)準(zhǔn)，且發(fā)包后享有提出意見和設(shè)計審批的權(quán)利^[4]。第二階段設(shè)計的控制權(quán)轉(zhuǎn)移至承包商，負責(zé)審核業(yè)主提供資料的準(zhǔn)確性，在此基礎(chǔ)上進行后續(xù)設(shè)計。DB模式下兩階段設(shè)計組織形式如圖1所示。業(yè)主轉(zhuǎn)移風(fēng)險節(jié)省精力的同時，若忽視設(shè)計工作前瞻性把控，后期易導(dǎo)致設(shè)計變更和返工等弊端。業(yè)主亟須設(shè)定目標(biāo)下的規(guī)則和程序，約束雙方合作的過程、結(jié)果及履行的責(zé)任義務(wù)，通過事前主動控制以減少后期變更等影響項目質(zhì)量的不良因素。

1.2 功能交付導(dǎo)向下發(fā)包人要求模糊易引發(fā)承包商降低成本的設(shè)計優(yōu)化

招標(biāo)時點前移，發(fā)包人完成的設(shè)計部分越淺，其質(zhì)量要求越體現(xiàn)為抽象性和原則性。因缺乏詳細圖樣及明確的工作量，最終承包商詳細設(shè)計核定的工程量與投標(biāo)報價中的工作量存在差異。DB模式下設(shè)計深度不足導(dǎo)致的差異如圖2所示。除工程量風(fēng)險，承包商從性能標(biāo)準(zhǔn)而非完整的施工文件來定義工作，存在業(yè)主對設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)理解不一致的風(fēng)險，均由承包商承擔(dān)。在總價合同約束下，承包商設(shè)計優(yōu)化成為其履約和獲得利潤的方式，以滿足業(yè)主最低標(biāo)準(zhǔn)而降低成本的問題難以避免。對此，業(yè)主需依據(jù)合同條件對合作過程中承包商的相關(guān)行為進行監(jiān)督和指導(dǎo)，確保合同金額的合理使用，以保障項目預(yù)期目標(biāo)和業(yè)主利益的實現(xiàn)。

1.3 項目盈余分享機制的缺失導(dǎo)致承包商設(shè)計優(yōu)化的動力不足

DB模式作為一種集成交付手段，設(shè)計優(yōu)化是其實現(xiàn)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵途徑。但項目業(yè)主在招標(biāo)文件中給出的設(shè)計基礎(chǔ)條件一般比較粗糙，最終的設(shè)計成果不確定性高，設(shè)計人員的設(shè)計理念相對保守，設(shè)計方案仍存有部分優(yōu)化空間。究其原因，不僅涉及技術(shù)問題，更多的是設(shè)計費與設(shè)計工作量的不匹配^[5]。考慮到激勵機制，基于共贏的理念，可使設(shè)計方在理性自利原則下，追求在獎勵中實現(xiàn)雙方收益，提高設(shè)計質(zhì)量。由此，若要提倡承包商設(shè)計優(yōu)化，并保證其既得利益，需要明確發(fā)承包雙方優(yōu)化產(chǎn)生的資金結(jié)余分配方式，并形成書面條款，在合同中進行約定。

1.4 低信任度的伙伴關(guān)系限制發(fā)承包雙方設(shè)計迭代中的合作程度

我國建筑業(yè)長期處于成熟的監(jiān)管體系下，發(fā)承包雙方難以在短時間內(nèi)從委托關(guān)系轉(zhuǎn)變成強信任關(guān)系^[6]。從整體上看，信息不對稱使發(fā)包人未能真正信任總承包商，難以實現(xiàn)設(shè)計控制權(quán)的讓渡^[7]，設(shè)計迭代中承包商也因缺乏工作的積極性而無法發(fā)揮自身優(yōu)勢。通常情況下，業(yè)主傾向于將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給承包商，而承包商為規(guī)避風(fēng)險，會利用招標(biāo)文件和合同文本中設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的“漏洞”產(chǎn)生機會主義行為。因此，發(fā)承包雙方互相信任的基礎(chǔ)決定了設(shè)計迭代中雙方合作的程度，也決定了伙伴關(guān)系的實施效果。業(yè)主既要適當(dāng)增強對承包商的設(shè)計管理，也要與之建立信任關(guān)系，以便在合作中更好地履行承諾，保證建設(shè)項目的質(zhì)量與效率。

2 業(yè)主對承包商設(shè)計質(zhì)量改善路徑之一——設(shè)定績效目標(biāo)

2.1 招標(biāo)文件設(shè)置承包商資格條件及設(shè)計評審因素

招標(biāo)時往往僅要求投標(biāo)人的設(shè)計達到關(guān)鍵技術(shù)方案及重要設(shè)備選型的深度，待中標(biāo)后再進行詳細設(shè)計。設(shè)計質(zhì)量的風(fēng)險不僅包括承包商降低圖樣設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計工作風(fēng)險，也包括其是否能夠按需提供施工圖設(shè)計服務(wù)及是否具備各專業(yè)協(xié)同的設(shè)計管理能力的風(fēng)險。因此，業(yè)主選擇承包商時應(yīng)根據(jù)項目需求及實際情況考察其資歷信譽、一體化設(shè)計管理水平等能力素質(zhì)。為防止不平衡報價，還要考核各專項工程的費用指標(biāo)。發(fā)包階段的設(shè)計評審設(shè)置見表1。

2.2 發(fā)包人要求中列明對承包商設(shè)計工作的要求

發(fā)包人要求基于相關(guān)設(shè)計、施工和驗收規(guī)范編制，確保工程全面覆蓋和延伸業(yè)主設(shè)計文件中模糊和隱含的功能及配套需求。司法實踐中，總承包項目存在最多的問題之一是發(fā)包人要求過于簡潔與粗略、發(fā)承包雙方對于合同目的的理解存在偏差，導(dǎo)致工程交付不符合項目預(yù)期。因此，業(yè)主應(yīng)充分考慮項目的實際情況和技術(shù)難度，參考行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和歷史數(shù)據(jù)，將設(shè)計質(zhì)量目標(biāo)在發(fā)包人要求中明確，其內(nèi)容基于不同項目情形進行有效細化和靈活調(diào)整，并要求承包商對其進行響應(yīng)。發(fā)包階段的設(shè)計工作要求見表2。

2.3 合同條款約定業(yè)主與承包商的設(shè)計責(zé)任界面

業(yè)主前期對工程只有一些概念性、原則性的功能要求，在項目設(shè)計、采購、施工中不可避免地會發(fā)生變化，從而影響“發(fā)包人要求”內(nèi)容的實施。業(yè)主雖有權(quán)改變“發(fā)包人要求”，但也要補償承包商因“發(fā)包人要求”改變產(chǎn)生的損失和額外費用。同時，如果設(shè)計缺陷是由于業(yè)主前期的設(shè)計或發(fā)包人要求存在錯誤所致的，業(yè)主也需承擔(dān)相應(yīng)的設(shè)計責(zé)任。因此，為便于業(yè)主對承包商設(shè)計質(zhì)量進行控制，應(yīng)將雙方設(shè)計責(zé)任進行明確規(guī)定。發(fā)包階段的設(shè)計責(zé)任劃分見表3。

3 業(yè)主對承包商設(shè)計質(zhì)量改善路徑之二——強化過程控制

3.1 初步設(shè)計與施工圖設(shè)計的對比審查

DB模式下項目設(shè)計管理的一個要點是初步設(shè)計與施工圖設(shè)計的銜接。其中，初步設(shè)計包括主要的工藝流程和設(shè)備選型、工程量及成本估算；施工圖設(shè)計則根據(jù)批準(zhǔn)的初步設(shè)計繪制盡可能詳細的圖樣，以滿足設(shè)備材料采購和施工的需要，并對初步設(shè)計審查的遺留問題進行修正和完善。同時，初步設(shè)計與施工圖設(shè)計不僅是技術(shù)工作的銜接，也是合同界面的銜接。初步設(shè)計審批后發(fā)包的項目，其合同總價在初步設(shè)計范圍內(nèi)核定，往往無法滿足施工圖設(shè)計細化的深度要求。業(yè)主應(yīng)嚴格根據(jù)發(fā)包人要求、初設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、合同條款及資金使用合規(guī)性進行施工圖設(shè)計深化中設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的核定。原則上控制施工圖設(shè)計不違反初步設(shè)計的方案，若有重大修改的，應(yīng)重新報批。

3.2 施工圖與施工圖預(yù)算的聯(lián)動審核

實踐中，業(yè)主由于缺乏聯(lián)動審核的手段，分開審核施工圖和預(yù)算存在一定的問題。單獨審核預(yù)算易引起承包商為賺取超額利潤而只滿足基本要求合格的行為，與業(yè)主預(yù)期目的存在差距；單獨審核圖則可能出現(xiàn)滿足業(yè)主預(yù)期效果但費用超出設(shè)計概算的情況，均有損業(yè)主的投資效益。因此，施工圖設(shè)計審查時不能僅關(guān)注價格，也要關(guān)注是否滿足發(fā)包人要求的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，先審核施工圖，后審核所涉及的施工文件，最后再依據(jù)施工圖的工程量審核施工圖預(yù)算。相應(yīng)地，發(fā)包人需要將費用價格與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合，并行考慮、聯(lián)動控制，且確認圖樣和預(yù)算存在長期、反復(fù)的過程，審核施工圖預(yù)算可以與審核圖樣同步進行。

3.3 設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)與材料價格的調(diào)整原則

設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)即材料規(guī)格、品牌檔次、具體做法等過程性指標(biāo)要求，材料品牌決定了材料價格。雖然招標(biāo)文件已明確主要材料品牌要求，但存在承包商提出變更品牌的可能，主要情況包括：與合同限定品牌供應(yīng)商存在采購困難和成本代價較大的情形，增加同等檔次品牌以降低競爭；原推薦材料品牌供貨周期無法滿足實際需求，影響工程進度；工程條件變化原因，如功能布局改變導(dǎo)致原推薦品牌無法滿足新需求；行業(yè)文件更新，對設(shè)備或材料的性能指標(biāo)及參數(shù)要求提高等。

業(yè)主通過檢查品牌限定表執(zhí)行情況對承包人的變更品牌訴求謹慎處理，如理由為信息公開、價格被鎖定、供貨周期長等，原則上不予同意^[8]；而對于合同中未列出品牌的材料或設(shè)備，允許根據(jù)實際工程需要新增品牌；確實有必要增加品牌的材料，嚴格要求不能低于招標(biāo)文件約定的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)或品牌檔次，且費用不予增加。此外，未得到業(yè)主方認可變更材料價格的，仍按照雙方約定的原價格執(zhí)行。

4 業(yè)主對承包商設(shè)計質(zhì)量改善路徑之三——收益分享激勵

4.1 調(diào)整設(shè)計取費促進設(shè)計施工聯(lián)動

現(xiàn)行設(shè)計費取費標(biāo)準(zhǔn)主要是按照工程概算以一定比例取定，設(shè)計與施工的聯(lián)動性關(guān)聯(lián)低，承包商因無法實現(xiàn)自身利益的增長，優(yōu)化動機薄弱。由于DB模式下項目業(yè)主缺乏足夠資源對承包商進行具體設(shè)計管理^[8]，合理的設(shè)計取費應(yīng)能同時解決兩個方面的問題： 一是有效降低業(yè)主方風(fēng)險，使設(shè)計成本控制在一定范圍內(nèi)；二是合理分配風(fēng)險和收益，激勵并約束承包商的設(shè)計優(yōu)化利益空間，提高項目的經(jīng)濟效益。通過績效評價將設(shè)計效率和效果量化以便更好地匹配報酬，業(yè)主可根據(jù)自身業(yè)務(wù)需要或工程要求確定適宜的設(shè)計取費模式^[9]：按“概算比例+結(jié)算審定”結(jié)算，由承包方報審，經(jīng)審核認可后重新計算；按“概算比例+優(yōu)化結(jié)余”，設(shè)置相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)計取優(yōu)質(zhì)優(yōu)價費用，調(diào)動設(shè)計與施工融合。

4.2 約定價值工程條款鼓勵優(yōu)化設(shè)計

FIDIC系列合同條款中顯示，當(dāng)承包商在保證工程質(zhì)量前提下，提出對現(xiàn)有設(shè)計方案優(yōu)化以達到降低投資和縮短工期的目的，若業(yè)主接受，則雙方可以分享由此帶來的盈余，以此鼓勵承包商從收益角度考慮質(zhì)量的優(yōu)化問題，縮減不合理設(shè)計和冗余功能。雙方可按照專用合同條件約定利益分享，且當(dāng)合同中明確約定了價值工程條款的，結(jié)算中應(yīng)予以計量。當(dāng)工程竣工結(jié)算總價（不包括減少工作范圍和降低設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)）低于實際合同總價時，二者的差額即為項目的結(jié)余資金，承包商可按累進計分法參與其分成。基于理性客觀的原則，業(yè)主評判設(shè)計方案時不需過多依賴自身感受，而要重點考慮工程項目對于設(shè)計的實際需求。

5 業(yè)主對承包商設(shè)計質(zhì)量改善路徑之四——深化合作關(guān)系

5.1 借助溝通機制減少設(shè)計認知差異

發(fā)承包雙方從不同角度獲取項目設(shè)計的相關(guān)信息并以自身立場進行分析，對設(shè)計質(zhì)量目標(biāo)的認知水平和期望值各有不同。而DB模式對承包商有著主動的設(shè)計要求，涵蓋業(yè)主及國家法律法規(guī)的要求、相關(guān)行業(yè)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)。因此，業(yè)主與承包商需要有效溝通以保證雙方目標(biāo)的一致性程度，提高項目組織整體參與設(shè)計工作的效率及準(zhǔn)確性。業(yè)主應(yīng)向承包商傳遞共同實現(xiàn)質(zhì)量和費用總體最優(yōu)的價值理念，提供指導(dǎo)以保證達到業(yè)主認可、接受的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)。此外，雙方達成聯(lián)合解決問題的共識，避免業(yè)主過度干預(yù)，如針對設(shè)備/材料的選取，雙方應(yīng)在保證項目設(shè)計質(zhì)量的基礎(chǔ)上考慮各自期望，且都希望項目進度能夠正常推進。

5.2 以信任為基礎(chǔ)共同協(xié)調(diào)設(shè)計管理

設(shè)計質(zhì)量一定程度上依賴項目實施中業(yè)主與承包商的相互合作與信息分享。通過項目互動促進雙方建立信任與合作關(guān)系，這種工作關(guān)系隨之成為防范機會主義行為的有效措施，可以提高承包商在合作環(huán)境中執(zhí)行合同的能力。這就意味著業(yè)主需要較多的關(guān)系投資來維持承包商高效、真誠的設(shè)計工作基礎(chǔ)，并相應(yīng)地給予約束。發(fā)承包雙方應(yīng)盡可能地發(fā)揮各自優(yōu)勢，在設(shè)計迭代中突破組織壁壘；基于利益與風(fēng)險分配增進雙方互信，實現(xiàn)組織間信息共享以便實現(xiàn)早期風(fēng)險預(yù)警，識別設(shè)計方案潛在問題并加以解決。此外，通過建立與項目組織匹配的反饋機制，在不斷變化的項目內(nèi)外部環(huán)境中共同協(xié)調(diào)設(shè)計管理，以減輕因業(yè)主需求變化或理解偏差而導(dǎo)致的設(shè)計質(zhì)量下降的問題。

6 結(jié)語

DB模式下兩階段設(shè)計組織形式使控制權(quán)轉(zhuǎn)移，我國情景下低信任度的伙伴關(guān)系難以滿足總承包模式對發(fā)承包雙方設(shè)計迭代的合作要求。本文從業(yè)主視角出發(fā)，針對承包商設(shè)計質(zhì)量控制的難題，提出相應(yīng)的改善路徑，具體如下：

（1）通過設(shè)置設(shè)計評審條件、發(fā)包人要求、設(shè)計責(zé)任界面來約束雙方合作的過程、結(jié)果，以事前主動控制手段減少后期變更。

（2）強化過程監(jiān)管，在設(shè)計迭代中確保設(shè)計方案始終與項目目標(biāo)相匹配，將質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與合同價格并行考慮聯(lián)動控制。

（3）通過收益分享、獎勵的方式鼓勵承包商設(shè)計優(yōu)化和技術(shù)創(chuàng)新，確定適宜的設(shè)計取費模式促進設(shè)計施工融合。

（4）借助溝通機制減少設(shè)計認知差異以保證整體目標(biāo)一致性，以信任為基礎(chǔ)共同協(xié)調(diào)設(shè)計管理以適應(yīng)項目需求及內(nèi)外部環(huán)境變化，為DB模式下有效提升設(shè)計質(zhì)量、提高項目績效提供依據(jù)。

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收稿日期：2023-09-20

作者簡介：

嚴玲（1972—），女，教授，博士研究生導(dǎo)師，研究方向：公共項目管理與工程造價。

劉聰（1999—），女，研究方向：公共項目管理與工程造價。