從電影院到麥當勞

□鄭毓煌 蘇丹

20世紀60年代，商人大衛·沃勒斯坦在美國的中西部地區經營著一家連鎖電影院。在經營電影院期間，沃勒斯坦的主要目標是增加電影院爆米花和可樂的銷量。

有一天晚上，沃勒斯坦忽然想到了一個辦法：為什么不把裝爆米花的盒子加大呢？這個想法在電影院試行之后，爆米花的銷量突飛猛進，由此還帶動可樂銷量的大幅增長。沃勒斯坦找到了食品營銷的一條捷徑——增加它們的體積。

20世紀70年代，沃勒斯坦進入麥當勞的董事會。當時的麥當勞正面臨同樣的困擾：怎樣提高薯條、可樂這些利潤率最豐厚的產品的銷售額呢？沃勒斯坦在電影院工作的豐富經驗在這里派上了用場，他向麥當勞的老板、美國商界的傳奇人物瑞·克羅克提出了一條建議：加大薯條和可樂的體積。

瑞·克羅克最終采納了這個建議。于是，從20世紀八九十年代起，麥當勞開始有意識地加大薯條和可樂的體積。麥當勞原先的小號可樂是8盎司（1盎司約為30毫升），而今天的小號可樂已經達到了16盎司，大號可樂則達到了32盎司。

麥當勞的“加大策略”究竟帶來了什么？沃勒斯坦和克羅克可能都沒有想到，在麥當勞銷售收入和利潤大幅增加的同時，“加大策略”帶來了一個普遍而又難以控制的社會問題，那就是肥胖的激增。

和以前相比，人們明顯吃得更多了。

這并不是因為他們的身體忽然需要更多的食物，而是他們對食物攝入量的標準被重新“錨定”了。

今天，美國超市里出售的單份食品的分量（重量、體積）是過去的1.5倍；十幾年前的家庭烹飪書里寫明足夠8個人吃的分量，現在只夠4個人吃。此外，在過去的10年間，商場旋轉門的寬度增加了20%，服裝制造商不得不生產更多加大號碼的衣服，汽車制造商則不斷打出“車內空間更大”的廣告。

“錨定”通常發生在不知不覺中，它的影響卻持久且長遠。對于我們來說，了解“錨定效應”可以讓我們留意這些變化，并根據自身的情況做出調整。也許，我們可以在收銀員問“薯條要加大嗎”的時候說“不”——誰說只能由別人來“錨定”我們的生活呢？