基于平衡計分卡模型的財務共享組織績效建設與評價策略

谷文杰

(杭州永耀科技有限公司，浙江 杭州 311116)

0 引言

隨著時代的不斷發展，財務共享已經成為財務行業變革的重要趨勢，根據特許公認會計師公會(The Association of Chartered Certified Accountants，ACCA)2022 年的調查結果，財務共享服務中心正從交易處理中心走向數據中心，約有83.58%的企業將探索數字技術、強化數據賦能作為共享服務中心戰略規劃的重點，同時有超過70%的受調查企業已經在財務共享服務中心配備了專業的運營管理團隊，正推動財務共享服務的移動化、遠程化辦公。 我國政府近年來也出臺大量文件，要求大型企業、集團化企業等加強探索利用信息技術實現財務工作的協同化、規模化[1]。 可見，無論是從國家政策上來看，還是從市場上來看，財務共享組織建設都將成為時代發展的重要趨勢。 而財務共享組織是否能夠真正發揮出規模協同作用，還需要得到驗證和檢測。 通過構建平衡計分卡模型，對財務共享組織開展績效建設與評價，能夠及時發現共享組織運行中的欠缺，制定完善的改進方案，對企業提升財務共享組織運行效率與效益，都具有極大的現實性意義。

1 相關理論概念

1.1 平衡計分卡模型

平衡計分卡是一種常用的績效考核方式，其目的在于構建“戰略導向”的績效管理系統，確保企業戰略目標的有效落實。 在構建平衡計分卡模型的過程中，主要從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個方面著手，通過分類管理將組織戰略落實為可操作、可衡量的指標。 平衡計分卡績效管理的根本路徑是借助圖、卡、表等規劃企業戰略，幫助企業管理者精細化開展內部管理活動，實現戰略制定和戰略執行的相互銜接。 總體來看，平衡計分卡模型中涵蓋了很多細化的內容，包括個人計分卡、指標卡、戰略地圖、行動方案、績效考核量表等，可以在智能卡片和直觀圖表的作用下，概括部門工作任務、職責以及各部門之間的承接關系，使各環節的工作層次分明、內容清晰。

1.2 財務共享組織

財務共享組織是企業財務共享服務的一種組織形式，指的是構建一個可以集中統一管理會計核算、成本、資金、風險和報表的共享平臺，在遵循原有會計核算規則的基礎上，對原本分散化、不集中的財務職能進行統一管理，使之與相關的業務活動相互聯系，不斷提升財務工作與業務活動之間的結合深度。在財務共享組織運行中，我們可以有效地借助數據系統對企業不同部門和單位保留的會計報表、會計賬簿等資料信息實現集中統一管理，在這個過程中企業的相關財務制度與流程會得到再造，而企業財務人員的職能也相應發生轉變，即從原來的核算工作變為提供決策支持[2]。

1.3 財務績效

財務績效一般指的是企業崗位上相關財務人員在某個時間段內所完成工作的情況，是工作指標被量化后的呈現，比如資金周轉率、成本控制效果等內容都是財務績效。 通常情況下，當期財務指標能夠準確反映企業的財務績效，例如企業償債能力、盈利能力、發展潛力等。 而通過對當期財務指標的分析與評價，企業可以判斷自身的未來發展趨勢，并制定準確科學的戰略規劃。 往期財務指標則可以反映企業的發展歷程和一定時期的經濟存量，幫助管理者系統了解企業的過去、現在和未來。

2 將平衡計分卡模型運用于財務共享組織績效建設與評價的必要性

一是促進企業財務共享組織績效建設與評價的科學完整。 從企業宏觀層面來看，平衡計分卡能夠推進企業業績目標與戰略目標的深度結合，從戰略層面分析業務活動和財務工作，幫助企業管理者清晰了解業績目標與戰略目標之間的關系，促進各項活動的高標準開展。 將平衡計分卡和財務共享組織績效建設與評價相結合，則可以對財務共享組織的日常工作進行精細化分解，并從不同層面進行評價，能夠有效幫助企業財務人員更加直觀地了解自身的工作狀況，更快地發現問題和紕漏，不斷提升財務工作的嚴謹性、科學性[3]。 同時，平衡計分卡模型可以對企業內部條件、外部環境等信息進行清晰反映，體現出每一位員工在自身崗位上做出的貢獻，這就可以幫助管理者做好資源的優化配置，推動財務共享組織各項工作的高質量開展。

二是幫助企業實現戰略目標。 企業以平衡計分卡模型為依據構建財務共享組織績效評價體系，能夠有效實現戰略目標。 財務績效評價與非財務績效評價是平衡計分卡的績效評價體系的兩大主要內容。 在財務績效評價上可以將財務表現與經營成果進行對比，從而幫助企業明確經營狀況，尋找經營中存在的問題，包括生產效率、市場需求、成本費用問題等，預測企業的未來發展方向。 在非財務指標上，可以對產品質量與服務等進行分析，總結客戶滿意度，幫助企業更準確地制定戰略規劃，促進戰略目標的實現。

三是發揮績效評價導向作用，提高績效評價體系與戰略目標的契合度。 首先，在平衡計分卡模型下，企業會逐步完善全面預算績效管理制度，集合各預算單位財務負責人、班子成員以及主要負責人等力量，全面參與績效管理過程，提高預算績效管理的準確性和完整性。 其次，可以細化部門預算的編制、執行與審查，強化監督管理。 通過完善績效評價指標體系，還可以使各項指標的設置更具有針對性，推動相關業務的開展。 最后，構建以業績為導向的預算績效管理制度，還能確保各單位在開展活動以及制訂年度計劃的過程中，堅持以問題為導向，持續改進和優化績效評價方法，從而大幅提高績效評價指標體系與戰略目標之間的契合度。

3 基于平衡計分卡模型的財務共享組織績效建設與評價策略

3.1 重視績效指標的提取

基于平衡計分卡模型的財務共享組織績效建設與評價，首先要做好指標提取，在提取指標的過程中應當結合財務共享服務中心的價值貢獻特征和運營特征[4]。 同時考慮到財務共享服務中心有效性發生機制，在選擇各指標的過程中，應對內部流程維度的績效進行更為具體、全面的細分，從而凸顯流程的重要性。 并根據企業戰略規劃從財務、客戶、內部流程和學習與發展四個層面著手評價財務共享組織績效，先對戰略目標進行分解，在分解完之后將每一項細化的戰略目標落實為可操作的指標，并對每一項指標進行精準分析與評價。

3.1.1 財務維度

財務共享服務中心的服務價值與當期會計收入高度相關，通過將單位服務成本與行業平均水平、上期水平相比較來衡量縮減的成本[5]。 所選擇的指標主要包括經營計劃完成率、單位業務變動率、成本利潤率。 其中經營計劃完成率旨在評價生產計劃的執行與完成情況，從財務共享組織視角來看，就是衡量日常工作計劃的完成效果；單位業務變動率旨在評價單位時間內相關業務的變化狀況、分析業務流程是否穩定；成本利潤率旨在衡量成本利潤的具體數值，反映企業成本利潤狀況。

3.1.2 內部流程維度

財務共享服務中心要想得到良好運行，就需要標準化的業務流程，為分析業務流程是否科學合理，設定業務差錯率、業務處理效率、流程標準化率、業務完成率等指標。 其中業務差錯率旨在評價財務共享中心業務活動開展的準確性，是否存在重要差錯；業務處理效率旨在評價財務共享服務中心業務活動的開展效率，明確相關人員是否具有較高的工作積極性；流程標準化率旨在評價財務共享中心各項工作流程是否滿足企業運行需要，是否較為標準、規范；業務完成率旨在評價財務共享服務中心各項業務的完成狀況，明確是否存在業務拖延、低效等問題。

3.1.3 客戶維度

客戶維度最直觀的體現就是客戶滿意度，無論是內部流程的優化還是財務成本縮減，目的都是以更低的成本為客戶提供更高品質的服務，因此設定客戶滿意度、投訴處理率等為評價指標。 其中客戶滿意度指標旨在評價客戶對財務共享服務中心及其他部門等的服務是否滿意，從客戶層面分析問題；投訴處理率旨在通過客戶投訴反映財務共享服務中心工作開展的合理性。

3.1.4 學習與發展維度

在衡量學習與發展過程中從繼續教育、技術升級、流程改進等方面著手，結合員工的實際工作需要和職業生涯需求構建評價指標體系。 通過構建繼續教育評價指標，能夠評價財務共享服務中心員工的學習狀況，明確其參與學習的成效；通過技術升級指標能夠評價其技術水平的改進狀況，了解日常工作績效；通過流程改進可以明確財務共享服務中心的流程設置是否科學合理。

3.2 合理確定指標權重

指標權重的確定是平衡計分卡模型下財務共享組織績效建設與評價的一個重要部分，在確定指標權重的過程中，應當邀請專家參與進來，通過兩兩對比的方式進行最終確定，以提升各指標的精準性。同時，在確定指標權重的過程中應做好方法選擇，通常有變異系數法、德爾菲法、AHP 法等，可以結合企業狀況對這些方法進行綜合選擇。 例如，將AHP 法與德爾菲法相結合使用可以取得更好的效果。 因為某些時候AHP 需要專家意見，而倘若專家意見存在較大分歧，那么會導致AHP 無法通過一致性檢驗，而德爾菲法則可以進行多輪反饋與分析，從而對專家意見進行統一。

為促進指標權重設計的規范科學，還應當結合企業實際運行情況對指標進行細分，并根據崗位貢獻度為各指標排序。 例如，對財務共享維度而言，要對經營計劃完成率、單位業務變動率、成本利潤率等指標進行排序，結合專家比較和數據分析做好各指標權重的設計，以明確不同崗位的重要性。 對內部流程維度而言，要對業務差錯率、業務處理效率、流程標準化率、業務完成率等進行排序，為財務共享中心制訂工作計劃、明確工作重點做指導。 對客戶維度而言，則要對客戶滿意度、投訴處理率等進行排序，使每一個維度的指標度能夠得到精準反映，真正實現各評價指標的規范。 而對學習與發展指標而言，則要對繼續教育、技術升級、流程改進等進行排序，使各位工作者能夠明確學習與發展的重要性，主動參與日常學習與探索活動。

3.3 關注評價結果

財務共享組織績效建設與評價的目的是對企業的財務共享組織運行流程進行優化，進而實現企業財務共享服務中心的高質量、高標準運行，因此要關注評價結果[6]。 首先，在企業內部安排專業人員負責對財務共享服務中心績效評價結果進行分析，結合參評人員、專家等對績效評價結果進行系統研究，得出工作改進的重點與核心問題。 其次，對改進過程進行檢驗，明確是否取得理想的改進成效，比如每月對財務共享服務中心運行流程進行分析，對經營計劃完成率與上月進行比對等，及時發現細節上的進步，尋找下一步改進的方向與策略。 最后，安排專業監督與跟蹤人員，就每一個指標的細微變化進行跟蹤分析，并通過與工作者深度交流、與客戶回訪等捕捉指標變化趨勢，為財務共享組織績效提升打好基礎。 為促進該項工作更為精準地開展，可以在評價和跟蹤管理過程中引入大數據、云計算等技術，通過網絡手段對各期數據信息進行統計和梳理，形成財務共享組織績效變化周期圖和分析圖，以可視化手段直觀呈現組織績效變化狀況，幫助工作者更有目的地開展日常工作。 例如，在對學習與發展維度績效評價結果進行分析的過程中，就可以運用大數據技術對財務共享組織不同工作者的學習狀況進行統計，分析其繼續教育的開展情況、技術升級狀況以及流程改進情況，從而對其做出更為準確的評價，幫助其明確學習重點。

4 結語

基于平衡計分卡模型的財務共享組織績效建設與評價是企業內部一項關鍵性工作，對企業財務共享組織改進運行流程、實現高質量發展具有顯著作用。 但由于平衡計分卡模型的建設涉及各項指標的提取和權重設計，并且需要專家參與，所以在實際運用中也具有一定的煩瑣性，各類企業應當根據日常運行情況合理設計模型，構建完善的指標體系，并做好指標的細化分類與梳理。 總之，以平衡計分卡模型開展財務共享組織績效建設與評價，是促進企業規范可持續運行的重要手段，應當得到企業的重視。