電網企業劃小核算單元模擬經營預測分析探索

殷超

背景

隨著政策監管、行業改革、數智化技術發展等內外部經營環境變化，電網企業的經營模式、價值傳導機制也隨之不斷深化，社會各方對電網企業訴求更加多元、監管更加嚴格，在全面落實戰略目標、優化資源調配等方面提出了新要求。在此背景下，如何更加精準的統籌資源，建立集約高效、科學多元、標準智能的預算管理模式，對于電網企業的可持續發展尤為重要。本文通過探索劃小核算單元，健全“省-市-縣”全級次、“跨專業”全鏈條經營目標傳導機制，推動基層單位實現對各項資源的高效配置與精準管控，真實反映經營成果，全面實現考核目標，助力電網企業實現經濟社會效益的統籌平衡。

基本思路

劃小核算單元是按照“責、權、利相結合”原則，以“精細化管理”為前提、以價值創造為導向、提高效益為核心，建立“統一核算、分級管理”預算管理模式，模擬測算基層單位的價值創造能力和經營效益水平，優化績效考核機制，合理引導基層單位關注運營效率、效益，充分發揮基層單位生產經營的積極性，保證電網企業總體經營目標的全面實現。

主要做法

電網企業中的縣公司作為電力終端商品銷售的直接主體，既有成本，又有收入，從經營實質上看，最具有利潤中心的典型特征。因此，在探索劃小核算單元模擬經營預測分析體系的過程中，以重新定位縣公司角色為出發點，在保留“基層供電主體”的主體責任與核心“購售電業務”的管理職責的基礎上，高效貫通管理垂直鏈條，將“目標、執行、反饋、調整”連接起來，科學選定考核指標，實現預算目標分解到各層級，清晰展示最小核算單元的經營成果，增強省級、市級和縣級的整體聯動水平，實現“目標設定、執行管控、評價激勵”全鏈條貫通機制，推動管理、考核主體雙促雙融。

（一）重引導、抓落實，縱向貫通省市縣財務一體化

加大直達基層穿透力。深化“省-市-縣”三級全覆蓋的指標體系建設，將考核指標直接下達至縣公司，對縣公司實行“省-市”兩級考核模式。第一級是由省公司將關鍵業績指標下達至市公司，市公司要全量分解至縣公司并上報省公司備案；第二級是由市公司將專業考核評價指標直接分解至縣公司。此種考核模式可解決利潤發生主體與考核主體不對應、責權不對等的問題，推動基層考核體系垂直落地，有效引導縣級業務部門高效規范開展工作，確保重要任務、專項工作落實落地。

強化經營過程管控力。建立經營業績考核指標動態監測制度，引入涵蓋“省-市-縣”三級月度滾動預測機制，按月滾動分解經營目標，科學預測執行進度和完成情況，及時跟蹤指標變動情況，實時監控并動態分析經營業績考核指標，建立預算偏差執行預警機制，提前設定安全邊界值，及時發現問題、整改問題，確保經營業績考核工作的持續推進落實。

（二）強管控、聚合力，橫向協同專業部門聯合管控

凝聚專業管控合力。電網企業經營指標的全面實現，需要財務部門與各專業管理部門通力協作、共同完成。依托智慧共享財務平臺，建立跨部門、跨專業協同機制，將所有的流程和信息集成到一個系統內，完成財務數據與業務系統的全面鏈接和多元集成，實現數據互聯互通，用數字幫助決策，用數字衡量結果，促進資源信息共建共享，強化對專業管理部門的管控與預測。

加大成本管控力度。在“省-市-縣”全級次、“跨專業”全鏈條經營目標傳導機制中，預算管控沿垂直鏈條直達各基層業務單元。根據基層單位預算需求的上報情況，專業管理部門結合電網企業年度經營目標、年度重點工作任務等分解下達預算，將成本資源與政策目標進行有效匹配，強化對基層單位成本支出的垂直管控力度，推動財務資源分配“貢獻—資源”對等。

相關建議

一是建立省、市、縣聯動預測機制。建議進一步明確省、市、縣公司間購售電預測職能，準確定位上下級單位間角色，采取輸配電收入管控模式（管住“中間”），由省公司各職能部門負責提供指標測算邊際條件，并給定各地市歷史購電均價、損益分攤因素等數據，同時校驗各地市公司、縣公司上報數據合理性，統籌編制預算指標數據，地市公司層面協同縣公司要測算實際執行輸配電價數據，并以此為基礎測算售電均價數據。

二是劃分權責清晰的部門職責界面。明確省公司部門間購售電預算管理責任界面。按照各自職責權限屬性，精準劃分售電量、售電均價、財務結算線損、購電均價等各項先導指標責任主體，確保職責明確、界面清晰。發展部和營銷部負責售電量統籌預測，財務部和發展部理清結算線損和發展線損差異，由發展部統籌預測財務結算線損，財務部統籌預測購、售電均價，共同推動購售電預算數據準確預測，盡可能減小預算執行偏差，確保預算指標可控、在控。

三是建立分級次預算管控機制。在市公司、縣公司層面關鍵業績指標中增加對電量、電量結構、線損等先導指標的定量考核；在市公司層面專業工作評價中添加市公司對縣公司政策宣貫、對縣公司考核評價等事項的定性評價，充分、客觀反映各級單位對公司的價值貢獻，促進電網企業整體利益最大化和各級單位持續健康發展。