基于共享服務模式企業財務數字化轉型的思路探討

倪琳

［摘 要］隨著我國社會經濟的快速發展，國內商業環境發生了明顯變化，企業之間的競爭壓力越來越大，傳統的管理模式已經無法適用。為此企業需要進行數字化轉型來滿足企業當前的發展需求。對于企業的管理工作而言，財務管理是其中重要的組成部分，當前信息技術成熟，使得財務數字化轉型成為可能，也是未來企業財務轉型發展的必然趨勢，企業需要采用大數據、云計算等技術手段來實現企業不同區域內的互聯互通、共享共治。本文闡述了數字化財務轉型的相關概念，分析了企業當前財務數字化轉型存在的問題，并提出了合理的解決方案，希望能為企業財務數字化轉型工作提供一些思路。

［關鍵詞］共享模式；財務數字化轉型；財務管理

［中圖分類號］F27文獻標志碼：A

隨著經濟建設工作的不斷深入，國內經濟環境開始發生轉變，由于高速發展下的優勢逐漸減小，企業需要盡快進入數字化轉型階段，應對目前激烈復雜的市場競爭形勢，通過財務數字化轉型來促進企業財務管理水平的進一步提升。然而由于我國財務數字化轉型工作起步較晚，在實踐方面缺乏必要經驗，使得財務數字化轉型工作存在一定的困難，因此有必要對存在的問題進行分析和探討。

1 相關概念界定

1.1 數字化與企業數字化

數字化是指將所有信息內容轉化為數字格式，通過數字來表達現實場景，并通過計算機對數字內容進行分析處理，實現數字與現實世界的有效融合，包括數據的分析、匯總、傳輸及應用工作，以量化的數字更加準確地管理工作。企業數字化是指企業利用大數據、人工智能、云計算等技術手段實現信息網絡環境間的高效協同，加強信息資源的高度共享，明確數字化戰略方向，調整企業組織機構及運營流程，將企業上下游合作的利益緊密關聯，使得數字化技術為企業的管理工作服務，使企業獲得強有力的市場競爭力［1］。

1.2 業財融合

業財融合是指企業利用數字化技術實現業務和財務信息的高度共享和應用，企業財務部門和業務部門可在數字化平臺共同進行企業決策制定、執行控制及績效考核等工作，除了管理模式，企業的組織制度與認知理念也需要發生轉變，將財務管理與業務活動充分融合，為企業的業務活動提供必要的決策支持，幫助企業有效規避業務活動風險，在企業業財融合過程中需要加強人才隊伍建設，實現企業組織機構與業務流程的優化再造，統一數據傳輸口徑，打破財務與業務的溝通壁壘，促進企業內部數據共享，財務管理職能也由會計核算轉變為數據分析和風險控制。

1.3 數據平臺

數據平臺是指基于云計算、大數據及人工智能等技術打造的信息共享平臺，該平臺支持企業快速完成信息化建設工作，實現個性化管理功能和數據集成，以數據驅動企業實現資源整合和價值創造。

1.4 財務共享理論

財務共享涉及企業組織機構、人員素養、管理流程等多方面的工作變革，要求企業以上內容與企業的財務共享環境契合，將重復且高強度的工作內容歸集到一個新的業務單元，并在財務共享中心中進行處理。因而該中心的構建，使得企業的財務管理工作朝著專業化和標準化方向發展，實現對工作的統一分配處理，企業人員都可以登錄財務共享系統來處理工作，有效提高企業整體工作效率。

1.5 信息孤島理論

信息孤島理論是指輸出的信息在系統內進行沉淀和孤立，無法在系統內進行共享交流，并且與管理流程脫離，或者企業的信息系統與原先的系統無法兼容。具體原因如下：從技術層面而言，信息化發展是循序漸進的，無法在短時間內快速完成，需要不斷試錯和總結經驗，進而對系統功能進行完善升級，從零散分散的局部系統，逐步演變為具有統一數據格式標準的整體系統，在此過程中信息孤島現象必然長期存在；從管理體系上來看，企業內部管理章程與其他部門無法有效銜接，在一定程度上使得部門之間無法高效溝通，且部門負責人缺乏全局意識，這也是信息孤島出現的原因之一。

2 當前企業財務數字化轉型存在的問題

2.1 管理制度與財務分工無序

第一，管理制度不切實際。在數字技術應用的大背景下，挖掘信息價值已成為企業迅速掌握市場發展趨勢的關鍵鑰匙，通過對市場趨勢進行準確判斷，實現企業管理文化和組織機構的有效創新，確保制度體系能夠契合企業當前發展需求和資源條件，企業管理制度能夠與定位發展相契合，從而為企業數字化轉型工作奠定良好的基礎。第二，財務團隊缺乏專業分工。當前部分企業對于人員崗位規劃缺乏正確認知，依然以過往的管理經驗來進行崗位設置，核算崗和稅務崗存在職責交叉現象，整體工作效率較低，僅能完成日常的會計核算工作，難以有效完成后續數據處理分析工作，對業務部門和管理層的決策活動帶來了較大的負面影響［2］。

2.2 信息化基礎較為薄弱

第一，存在信息孤島。當前多數企業使用的信息系統多是直接從市場中采購的，該系統與本地系統的型號功能存在較大差異，數據信息在系統內滯留沉淀，企業內部或者數據也無法在多個系統之間有效傳輸，部門崗位溝通的成本較高。第二，財務管理未融入業務活動。目前的信息化背景使得企業的業財融合成為可能，但是目前部分國有企業業財兩部門在協調合作方面未能達成高度共識，缺乏必要的溝通交流驅動力。比如，仍然采用Excel表格等方式來進行信息傳遞；數據收集和記錄也多采用人工模式來完成，占用了大量人力物力資源；在前端業務進行過程中，后端監督工作難以同步進行，導致部門之間矛盾加深，不利于企業財務數字化轉型工作。第三，數字化建設投入少。企業的數字化變革必然需要大量資源投入，尤其是人才引進及設備引進方面，然而部分國有企業存在短視行為，一時看不到轉型效益就停止該項目，中斷了數字化轉型進程。

2.3 數據治理能力不足且流程混亂

第一，業務流程混亂。企業實施分工是為了有限資源能夠得到充分利用，然而部分企業的成本控制和采購管理部門的負責人都是同一人，這意味著違背了關鍵崗位不相容原則，使得審核和監管權同時集中于一人，導致企業的工作對接混亂無序，極易出現人員之間的責任推諉，更有甚者可能引發內部矛盾。企業的財務管理工作為各項工作推進提供服務支持，在數字化技術應用的背景下，數字治理能力的關鍵作用體現出來。當前很多企業面臨諸多外部風險，需要借助合理的數據管理體系來實現數字化轉型，但是部分企業并未制定統一的數據標準，比如沒有制定采購物資的標準格式，隨機問題隨機記錄，沒有對系統功能進行統一設置，數據無法在系統中高效傳輸。

2.4 企業缺乏數字化管理文化

第一，缺乏熟悉數字技術的管理層。國有企業的業務規模不斷發展，數字化建設的重要性就越來越明顯，在不同發展階段，企業各個業務都需要內部資源來支持實施，為數字化轉型提供良好的內部環境，因此企業高層對于數字化轉型的認知成為關鍵影響因素。但是目前一些企業的管理層精通業務領域，但是對于數字化技術了解不足，對該項工作的實施存在質疑態度，使得企業內部對于數字化轉型工作持悲觀態度，不利于數字化轉型工作的有效落實。第二，財務人員專業素養有待提升。目前部分企業的數字化專業人才數量較少，多數財務人員只是精通財務專業技能，但是對于業務及數字化技術了解不足，財務人員對自身職能定位依然處于會計核算層面，沒有認識到業務領域和技術領域對于財務發展的關鍵作用，在財務分析及系統操作方面能力欠缺，思維方式受到工作經驗的制約，需要采取合理措施來強化自身技能培訓，從而為數字化轉型提供人才儲備。第三，缺乏數字化管理文化。目前部分企業還未能建立數字化管理觀念，數字化管理模式還未能融入企業財務管理工作。

3 優化企業數字化轉型的具體措施

3.1 調整組織結構和財務分工

第一，調整組織結構。事實上，企業的數字化轉型是一項極為復雜的工作，除了前期資源投入較多，由于國有企業自身體量龐大，下屬子公司和組織機構較多，因此需要對其組織機構進行針對性優化調整，實現舊制度與新制度的順利過渡，以動態的制度建設模式來適應目前國有企業的數字化轉型環境，為組織機構的合理調整提供可靠保障。企業需要精簡部門數量，對不必要的部門進行撤減，針對財務數字化轉型設立專項部門機構，使各個部門形成合理的排列方式，支撐數字化轉型工作的順利開展，有利于企業內部的信息共享和應用。此外，企業需要遵循關鍵崗位分離原則，將過于集中的權力進行分離，由多名成員掌握職權，各職權之間相互制約、監督，奠定可靠的制度基礎。第二，構建財務職能分工。企業需要對財務職能進行分工，從戰略、業務及財務共享方面對財務職能進行分工，建立職責分工明確的財務管理體系，加強不同崗位的有效溝通合作，深入彼此的工作或活動，為工作的開展提供數據信息支持。

3.2 重新配置資源，實現資源協同

第一，實現數據協同。企業在數字化轉型過程中，需要及時對應用系統進行優化升級，確保該系統能夠在數字化管理模式下發揮應有的價值作用。由于工作應用具有一定復雜性，數字化系統構建也會受到多種因素的干擾，企業需要滿足多個條件才能順利完成數字化轉型，包括人才、技術、資金等因素限制，因此在數字化初期會遇到諸多困難，為此企業需要對信息系統進行重構，針對困難設立基本功能模塊，輔助財務人員完成重復性基礎任務，提高數據處理效率和資源使用效率［3］。第二，實現業務與財務的深度融合。在數字化實施的大背景下，企業的業財融合工作勢在必行。企業需要基于財務共享模式實現財務和業務的數據集成，動員財務和業務部門溝通合作，保證雙方的雙向支持，提高企業管理效率。財務人員需要掌握業務活動內容，而業務人員需要具備財務管理思維，結合雙方職能優勢，實現企業內部高度協同共享。第三，加大數字化轉型投入力度。企業需要發揮資源配置優勢，在數字化轉型前期投入人力、物力，企業管理層需要給予政策支持和資源支持，為數字化轉型減少前期阻力，并構建財務共享信息平臺和財務風險管控中心，健全財務制度運作規范和財務內控運行機制，形成閉環的財務監督管理體系，為企業管理分析、風險控制、監督治理、預測決策及價值創造提供增值服務，推動業財融合。

3.3 重構數據治理流程

第一，建立數據標準流程。企業的數據流程需要考慮資源分配及風險管控等多項需求，使得企業的管理工作最終以數字化形式表現出來，對于大型集團企業而言，統一的管理流程對于企業組織的可復制管理推廣十分重要，有利于部門在統一制度下有效協調，推動財務標準化建設，重塑和再造財務流程，推進會計政策、會計科目、業務流程、信息系統及數據標準“五統一”，實現集中化、高效率、低成本的交易處理。流程優化需要在既有流程的基礎上進行，不僅要分析原有流程，還需要考慮數字化技術應用之后出現的流程整合問題，因此需要在優化過程中加強工作反饋記錄，不斷對流程進行動態調整，防止數據治理流程與現實情況脫節。第二，制定數據標準。有效的數據管理要在企業組織內部高效傳輸和應用，為了確保數據能夠在系統中暢通傳輸，企業需要制定統一的數據標準，實現企業內部不同系統之間的數據對接，從而形成數據集成趨勢，幫助企業管理層精準決策。數據標準需要基于基層業務流程標準，基于數據來源提出數據內容標準、格式標準及數量標準等。

3.4 塑造企業數字管理文化

第一，加強企業管理層學習。企業數字化轉型是對組織和人才的升級轉型，很多企業在當前仍處于數字化轉型初期，為此需要企業管理層帶頭學習數字化技術，了解數字化優勢，成為數字化轉型的堅定擁護者和支持者，自上而下將數字化管理觀念貫徹下去，塑造牢固健康的數字管理文化。第二，建設數字技術隊伍。隨著數字經濟時代的到來，企業財務管理職能不僅僅是會計核算，而是轉向數據分析和數據應用層面，因此企業財務人員應當學習掌握數據分析整合能力、系統操作能力、風險控制能力及業務管理能力，建立財務人才培養中心，重整財務管理資源，構建戰略財務、業務財務、共享財務三位一體的專業化財務團隊，借助針對性學習培訓活動，將自身打造成復合型專業人才，促進財務職能轉型，支撐集團快速發展。除了內部培訓，企業還可從外界招聘專業人才，設置人才能力標準，嚴格考核流程，做好人才后續保障工作。

4 結語

企業開展財務數字化轉型工作對于促進財務管理發展十分必要，能使企業減少財務資源浪費，實現財務資源合理配置，為企業平穩運營打下良好的基礎。因此，企業管理層應當對財務數字化轉型工作加強重視，調整組織機構和財務分工，實現資源高度協同，重構數據治理流程，塑造企業數字化管理文化，實現財務信息的集成共享管理，將財務部門變為企業價值的推動者和創造者，發揮財務管理的職能作用。

參考文獻

［1］唐勇，胡先偉. 共享服務模式下企業財務數字化轉型探討［J］. 2021（8）：122-125.

［2］張沁瑋. 基于共享服務模式下的企業財務數字化轉型［J］. 財會學習，2020（33）：9-10.

［3］黃靜. 探討共享服務模式下的企業財務數字化轉型［J］.2021（12）：1-2.