加強國有企業內部控制體系建設的有效策略

劉義河

［摘 要］隨著經濟環境的不斷變化，國有企業需要轉變傳統管理理念和工作思想，而其中的關鍵在于認識到企業內部控制制度建設的重要性，并通過建立完善的內控體系來推動全面監督。同時，國有企業需要強化獨立審計部門的職能，提高企業的抗風險能力和資金利用率，不斷提升內部控制管理水平，優化內部控制管理結構，以此推動自身可持續發展。做好以上工作能夠在國有企業面對復雜挑戰時為其提供堅實的支撐，并提高其整體運營效率和競爭力。

［關鍵詞］國有企業；內部控制；體系建設

［中圖分類號］F27文獻標志碼：A

近年來，隨著我國經濟發展增速及全球經濟一體化發展，我國經濟形勢已發生較大轉變，在此背景之下國有企業改革的轉型之路也加速開啟。內控制度作為提升企業管理水平和抗風險能力的關鍵手段，備受多方關注［1］。目前，我國國有企業的內控體系建設并不完善，對于內控控制制度的重要性缺乏認識，疏于內控制度及內控體系的建設，企業無法通過內控制度有效規避和降低風險，同時還使國有資源無法得到有效配置，進而造成資源浪費，長此以往不利于國有企業內部建設及發展。在我國國有企業改革過程中，國有企業的內化環境變化日趨嚴峻，加強國有企業內部控制建設對于提升會計信息質量、防范財務風險、提高資金利用率及安全性都有重要意義。基于此，為了提高企業的風險防控能力和管理水平，我國于2008年出臺《企業內部控制基本規范》，其配套指引也于2010年公布，是我國現行企業內控制度建設的重要依據。因此，為了更好地發展，國有企業必須基于自身發展現狀及面臨的問題，積極建立和完善的內控制度及內控體系，在企業發展過程中充分發揮內控制度的監督作用，有效降低企業財務風險，更好地發揮自身職能和作用，為推動我國經濟發展和改革建設作出更多貢獻。

1 企業建立內部控制體系的重要作用

內部控制是由企業自上而下展開，董事會、監事會、經理層及全體員工共同參與實施以共同實現企業控制目標的過程，是企業提高抗風險能力、強化管理水平的重要途徑。具體而言，企業建立內部控制體系的作用體現在以下方面。

第一，提高企業的抗風險能力。國有企業在日常經營活動中經常會面臨多種風險，如果企業缺乏健全有效的內控制度和監督體系，容易造成國有資源浪費，進而給國有企業帶來各種潛在經營風險，不僅影響國有企業的社會形象，也會影響企業自身長足發展。通過健全的內控制度體系可以對企業的全部經濟業務進行及時動態的監控，對具體業務流程進行定位監測，通過授權審批等方法針對性地開展風險點控制，從而降低企業經營風險。

第二，保護國有資產安全，促進國有企業可持續發展。資產安全是企業實現可持續發展的重要基礎和前提，因此資產安全管理也是企業管理的重中之重。由于企業的各項經營決策發生在實際開展業務前期，容易受到市場因素及外界變化因素的影響，從而可能導致實際經營活動與企業的預期決策相偏離，不能充分發揮企業決策的指導作用，進而出現部分國有企業的活動脫離監管的現象，威脅該部分國有資產的安全。而通過建立完善的內控體系可以促進員工行為規范化，同時通過對重要國有資產進行定期盤點、對業務往來記錄進行詳細復核、加強監管強化管理等一系列手段，有效提升國有資產的安全性。

2 我國目前國有企業內部控制體系建設現狀分析

2.1 缺乏健全完善的內部控制制度

受制于傳統企業管理思想的束縛，許多國有企業難以及時轉變工作思維，目前國有企業管理權多集中在少數管理者手中，因而各項決策缺乏科學性和合理性。隨著外部環境的變化和競爭的加劇，在決策管理階段，管理者往往較多關注業績的提升和規模的拓展，忽視了項目的潛在經營風險，對于內控制度建設缺乏應有的重視和認知，內部控制體系建設遲緩。有些國有企業將內部控制體系建設委托給專業機構，只是形式上搭建了現代內控制度體系，實則延用舊的體系框架，使得內部控制體系建設流于形式，不利于有效規避財務風險。

2.2 崗位職責不明、權責不分

與民營企業相比，國有企業在激烈的市場競爭中往往缺乏主動競爭意識，缺乏參與市場經濟活動的活力。在激勵的競爭下，國有企業的利潤和空間不斷受到擠壓，不得不節約經營成本，一些國有企業為降低人工成本，由一人兼職多個崗位，導致個人工作量大，崗位職責不明、權責不分，甚至不相融崗位未實現有效分離。

2.3 內控制度不夠完善，缺乏有效監督評價

國有企業內控制度的建設主要基于國家政策需求導向，而較少考慮企業實際發展需求，因此制定的內部控制制度并不能匹配企業發展需要［2］。目前，多數國有企業的內控制度建設停留在“重制度、輕應用”階段，導致內控制度建設工作流于形式。一般而言，國有企業審計部門全面負責企業內部控制的監督、評價工作，但一些國有企業的審計工作往往受到企業管理者的直接干預和制約，無法保證企業內部審計工作的獨立性，使得企業內控制度管理工作無法有效開展。此外，由于缺乏獨立的審計和監督部門，一些國有企業將審計工作的重點放在財務工作合規性、準確性的復核及監管上，缺少內控制度的有效監督和評價，從而無法發揮內控制度的監督作用。

3 優化和完善國有企業內部控制體系的具體措施

3.1 建立和完善國有企業內部控制制度、內控體系

3.1.1 積極構建內控實施環境基礎，推動內控工作開展

構建良好的企業內部運行環境是企業優化管理的基礎保障，具體從以下兩方面著手。第一，提升國有企業管理人員對于內控制度建設的重視及認知，以戰略布局的視角重點推進國有企業內控體系建設，同時需要明晰各崗位職責，全面推進國有企業的內控體系建設。董事會負責內控體系的宏觀搭建和把控，經理負責組織和落實內控工作的日常推進，同時建立獨立的內部設計部門，保持其工作的獨立性，全面協調和促進內控體系的日常工作。第二，加強對全體員工的有效引導，通過定期組織研討會、交流座談會及專業培訓活動，積極宣傳和推廣內部控制工作的重要性，提升員工的內控崗位責任意識，加強自我約束和管理，在企業內部貫徹和落實內控思想。

3.1.2 建立完善的內部審計制度

加強企業內部控制中的審計制度，可以從組建專業審計隊伍、健全審計制度、加強內部審計力度等方面著手。國有企業業務繁雜，需要建立配套完善的內部審計制度規范，以確保審計工作的公正透明性，杜絕審計內部人員的貪腐現象［3］。在審計規章制度中應明確獎懲機制，對于工作疏忽、有悖職業操守的人員嚴厲整治懲罰，從根本上肅清企業內部的不正之風和不合規會計操作。良好完善的內部審計制度必須達到全面監督管理的獨立審計效果，也同樣包含對于管理層的監管和約束。因此，可以適當加入針對國企管理層的內部審計考核指標，從而有效引導企業管理者以身作則，積極推動內部審計工作的開展。考慮到內部審計部門的獨立性和絕對權力，國有企業應定期更換內部審計團隊人員，避免徇私枉法的現象。

3.1.3 借鑒國內外優秀風險防控經驗，建立適合自身發展的風險評估體系

通過優化和完善國有企業內控風險評估體系，可以有效提升企業內控管理水平。目前，一些國有企業通過多年實踐，已經逐漸建立適合自身發展的風險評估體系。然而，仍有許多國有企業的內控制度建設及內控體系處在初級階段，亟須積極借鑒其他國有企業的風險評估經驗，針對企業自身風險評估體系發展現狀，制定更為有效、全面的風險評估方案，使企業風險評估體系有效結合企業自身發展和行業發展變化形勢，全面提升風險評估的準確性、及時性，合理有效地規避財務風險及潛在經營風險。此外，還可以通過聘請國內外專業風險評估專家，對企業風險評估體系進行定期優化和更新，以促進我國國有企業風險評估水平的不斷提升。

3.2 建設現代化、信息化的內控管理模式

3.2.1 加快推進國有企業產權制度改革

目前我國國有企業內控制度的發展受產權不明的嚴重制約，可通過以下措施加以完善。第一，建立清晰的內部產權制度，明晰制度中各部門相關人員的產權職責，避免出現貪腐、公款挪用、侵占國有資產等亂象。第二，定期公示國有企業近期產權細節，提供全員監督和評價的有效平臺。第三，避免領導層的權利過于集中，定期開展舉報和監督工作，切實推進產權制度的監督和評價，進一步推動國有企業內控制度的完善和發展。

3.2.2 積極引進專業人才優化現行管理模式

推動國有企業內部控制制度改革的關鍵在于內部管理方法的優化和升級，因此要先從轉變管理思想著手改變內部環境。通過積極引進高素質的內控制度管理人才，為國有企業固化的管理思維帶來新鮮血液，加快優化刻板陳舊的管理觀念，從而使企業內部環境為內控體系建設的開展建立基礎。通過對審計團隊相關工作人員的專業培訓和定期考核，促進審計團隊不斷提升自身的專業素質，更好地適應國有企業的內控制度發展。同時，需要意識到理念的轉變不可能一蹴而就，需要循序漸進、逐漸深入，因此管理者需要以身作則，從強化自身內控管理意識做起，在長期內控體系建設中逐漸滲透內控思想，形成全員共識，穩步實現企業改革目標。

3.2.3 強化內控制度的宣傳和培訓

為了確保國有企業內控制度的有效實施，需要對全員開展宣傳和培訓工作。通過組織內部的內控制度培訓班、定期開展內控制度知識講座等活動，使員工了解內控制度的重要性和具體實施要求。同時，還要建立健全內部宣傳機制，將內控制度的推廣和執行情況納入企業的日常工作中，通過內部刊物、公司通信等渠道加強對內控制度的宣傳和引導。除了傳統的培訓方式，還可以提供在線教育資源，開發內控制度電子學習平臺或在線培訓課程，讓員工可以隨時隨地通過網絡學習相關知識和技能。此外，也可以邀請外部專家或機構對企業內控制度水平進行獨立評估，對企業的內控制度實施情況進行審核和監督。

3.3 加強國有企業的全面監管力度

3.3.1 核心崗位施行雙人、雙職，實現互相制約和監督

為了更好地推進國有企業內控制度的施行，在實際工作中實行雙人、雙職的崗位策略。比如，在核心崗位施行一崗雙人管理策略，形式上是兩人分管，實則是兩人互相制約和監督。一崗雙職則是指一人同時兼顧兩個崗位職責，這樣一來，該員工對自身崗位業務熟練、經驗豐富，同時能兼顧其他相關崗位的管理職責，實現事半功倍的管理效果。當然，該員工在擁有雙崗位的同時也需要承擔雙倍的崗位職責，這能在一定程度上增強員工的崗位責任意識并強化其專業能力。因此，對于一專多能的員工，國有企業應該適當給予薪資福利和獎勵以資鼓勵，以此不斷提升其工作積極性，更好地推動崗位工作發展。

3.3.2 加強各部門間的相互監督，降低內部監督成本

國有企業的內部控制制度需要全員共同落實才能有效推進，因此需要優化各部門的銜接和合作，這就需要在內控制度上進行引導，鼓勵各部門之間各崗位之間開展積極合作和相互監督，從而達到全員參與，共同推動企業內控制度發展的良好局面［4］。不同級別的部門之間存在上下級間的相互執行監督，而平行部門間的監督則是不同崗位之間的相互監督關系。通過內容制度的有效引導，各部門各崗位實現縱深的相互監督，可以有效減少企業的內部監督成本，同時可以有效提高企業整體運行的效率，使得各工作環節相互協調互相監督共同發展。

3.3.3 擴大內部監督范圍，逐步實現全面監督

傳統國有企業內部控制范圍相對較小，無法真正實現全員參與、全程監督的全面管理，因此企業針對這一現狀必須將全面監督范圍進行拓展和延伸，放大內部監督的職權范圍，使得國有企業的監督管理工作可以涵蓋生產經營的每個領域和環節。同時，國有企業在其發展過程中也需要注意結合外部環境變化，建立符合自身業務特點的風險評估體系，有效監督企業的各種潛在風險，促進企業的平穩健康發展。

4 結語

在全球經濟一體化程度不斷加深、世界經濟形勢復雜多變的當下，我國國有企業必須及時轉變傳統管理理念和工作思想，充分認識到企業建設內部控制制度的重要性，通過建立完善的內控體系切實推進全面監督，同時通過強化內部審計部門的獨立審計職能，提高企業的抗風險能力及資金利用率，不斷提升內部控制管理水平，改變企業目前在內部控制方面存在的問題，優化其內部控制管理結構，以此推動國有企業的可持續發展。

參考文獻

［1］倪夢娜. 新時期國有企業內部控制體系的建設探討［J］. 理財，2023（10）：33-34，37.

［2］賀永祥. 國有企業內部控制體系建設探討［J］. 行政事業資產與財務，2023（17）：62-64.

［3］陳田. 業財融合在國有企業內部控制體系建設中的應用探討［J］. 投資與創業，2023，34（10）：63-65.

［4］田莉. 關于國有企業加強內部控制體系建設的思考［J］. 現代營銷（上旬刊），2023（6）：52-54.