國有企業員工培訓的影響因素及對策建議

摘"要：當前，國有企業進入轉型升級的新階段，對員工的綜合素質提出了更高的要求，然而不少國有企業陷入員工培訓低效的困境。文章以M公司為例，從個人、組織和培訓系統三個層面對影響培訓效果的因素進行分析。結合問卷調查和因子分析，提煉出學習動力、認知風格、能力、培訓設計、培訓氛圍、培訓內容與方法等共性因子。根據薄弱因素從采取多樣化的激勵措施、實施數字技術技能人才“登攀”計劃、建立人才素質指標體系、協同多方教學資源等方面提出對策建議。

關鍵詞：培訓效果；培訓因素；培訓轉化；學習動力

中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）15-0095-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.15.024

1"引言

國有企業優質高效發展的根本在于人力資本積累，為了提升人力資本的價值，員工培訓扮演了不可替代的角色[1]。M公司為北京市屬國有企業，經營范圍主要為：燃氣經營，銷售燃氣設備用具、燃氣專用設備和施工材料，檢測、檢修、安裝燃氣設備，燃氣、熱力技術開發等。截至2023年11月，公司擁有正式職工787人，勞務派遣職工207人。M公司重視員工培訓工作，建立了較為完善的培訓體系：一是培訓制度建設。M公司目前制定了較為完備的培訓制度體系，涉及職業技能等級認定、培訓經費管理、內部講師管理、外部講師管理、課程管理、專業技術職務評聘管理等方面；二是大綱、教材、題庫建設。已形成管理人員和生產主體工種培訓大綱、教材、題庫等培訓材料，能夠滿足公司常規培訓的需求；三是實訓基地建設，M公司所屬7個基層所均建立相應的實訓基地，能夠滿足主體工種日常實操訓練的基本要求；四是內訓師團隊建設。目前已有85名內訓師，其中，技能操作類36名，企管經營類18名，運營技術類31名；五是課程體系建設。M公司目前已形成8類模塊化課程體系，分別為：職業技能等級認定模塊、中高層領導經營管理水平提升模塊、核心業務提升模塊、新員工入職培訓模塊、技能競賽模塊、繼續教育模塊、通用素質培訓模塊、班站長綜合能力提升模塊。

當前，國有企業進入轉型升級的新階段，企業轉型升級對員工的綜合素質提出了更高的要求。然而，近年來M公司出現員工培訓積極性降低、培訓投入產出比進一步惡化的現象。本研究的目的在于借助理論模型找出制約培訓效果的因素和原因，進而提出有針對性的措施，為國有企業員工培訓工作提供有益的參考。

2"理論模型

培訓效果評估相關的經典模型主要有以下三種。

2.1"Royer模型

Royer模型揭示了個體特征與學習動力和轉化動力的關系。首先，Royer模型從程序導向的視角觀察培訓全流程，認為影響培訓效果的因素貫穿培訓全流程，包括培訓期望、態度、培訓動力等。其次，該模型側重于組織內部的培訓，認為對培訓效果的理解不能脫離所依賴的組織事件。

Royer提出了兩個核心動力：學習動力和轉化動力。前者表示員工參與培訓活動的積極性，后者表示培訓后員工主動運用相關知識和技能的積極性。此外，如對培訓效果的期望、對工作重要性的認知、應用轉化場景等因素也影響著員工的學習動力。[2]

2.2"Baldwin、Ford的培訓遷移模型

Baldwin和Ford指出：培訓的各項輸入，包括性格特點、培訓環境、課程設計等，都會影響知識的吸收、儲存和轉移過程，這些影響培訓遷移效果的因素可以進一步分為直接因素和間接因素。[3]在理論研究的基礎上，Baldwin和Ford提出了部分使培訓遷移效果最大化的策略，包括同因素作用、一般原理的運用、多樣化激勵策略、良好的工作環境等。

2.3"Holton的培訓遷移理論模型

Holton認為，培訓主要會帶來三個方面的改變：學習保存、員工績效水平和組織結果。該模型的基本邏輯如下：經過培訓員工獲得了新的知識和技能，新知識和技能的獲取能夠在一定程度上影響員工的個人績效水平，進而通過員工之間的協同效應帶來組織運作效率的改變，最后影響組織結果。在Holton的培訓遷移模型中，員工績效水平是關鍵，并且只有當遷移動機、遷移氣氛和遷移設計因素處于適當的水平時，培訓才會導致員工績效的改變。[4]

3"研究框架及問卷設計

3.1"研究框架及說明

基于上述理論模型，結合實際調查和訪談的結果，將影響培訓效果的因素鎖定在個人、組織和培訓系統三個層面，見表1。

3.2"調查問卷設計

在參考上述理論模型及Mohanty、Dash[5]、Yaqub、Singh[6]等學者研究的基礎上設計調查問卷題目，詳見表2。問卷制定采取李克特量表樣式，量表由一系列陳述語句構成，每一陳述語句均有“非常同意”“同意”“不一定”“不同意”“非常不同意”五種回答。

3.3"研究樣本

通過發放問卷收集樣本數據，發放對象為M公司正式職工，共發放問卷400份，回收392份，問卷回收率98%。剔除漏填、填寫錯誤的問卷，最終獲得有效問卷375份。

3.4"統計分析方法

文章采取的統計分析方法為因子分析法，使用SPSS"22軟件進行分析。通過因子分析提取出影響培訓效果的“共性因子”，從而起到降維和聚焦的效果。進而針對“共性因子”進行實地調研，提出對策建議。

4"實證分析

4.1"KMO和Bartlett檢驗

KMO指標用于檢測變量之間的相關性，詳見表3。其值越大，表明變量之間的共性因素越多，越適合采用因子分析。對個人、組織、培訓系統因素以及培訓效果四個分量表分別進行Bartlett檢驗，發現Bartlett值都較大，P值達到顯著水平，KMO值均達到0.8以上，說明問卷設計合理，適合采用因子分析法。

4.2"問卷的信度分析

使用Cronbach’s"α系數進行問卷的信度分析，測量問卷測量的是否是同一個概念。經檢測，問卷的Cronbach’s"α系數為0.83，說明問卷具有較好的內在一致性，信度較高。

4.3"相關分析

分別對樣本的各子量表數據求平均值，進行相關性分析。相關性分析結果顯示，個人、組織和培訓系統因素均與培訓效果密切相關，其中關系最密切的是培訓系統因素。

4.4"因子分析

針對個人因素量表，成功提取出三個共性因子，分別命名為：能力素質、學習動力、認知風格，共解釋量表內容的64.148%。

針對組織因素量表，成功提取出兩個共性因子，分別命名為：培訓設計以及培訓氛圍，共解釋量表內容的61.231%。

針對培訓系統因素量表，成功提取出兩個共性因子，分別命名為：培訓內容與方法、師資力量，共解釋量表內容的62.195%。

針對培訓效果量表，成功提取出一個共性因子，命名為：培訓效果，共解釋量表內容的62.417%。

5"問題與對策

5.1"問題分析

針對實證分析獲得的一系列共性因子進行分析，發現M公司在學習動力、培訓內容與方法、培訓氛圍、師資力量方面的平均得分較低，現對這些影響培訓效果的關鍵因素進行分析。

5.1.1"培訓動力缺乏

員工普遍存在培訓動力不足的問題，主要原因：一是工作繁忙，難以協調好“工學矛盾”；二是缺乏激勵。一方面，不少培訓為組織安排的，部分員工對這類培訓采取被動應付的策略；另一方面，在國有企業中培訓更多的被看作是過程導向的，是人才培養的一個手段，對培訓的激勵更多地體現在對可觀測到的培訓結果的激勵。這樣大部分隱性的培訓結果因為難以被直接觀測或觀測成本較高而存在激勵不足的問題。

5.1.2"培訓內容缺乏針對性

一是員工培訓不能有效支撐國有企業數字化轉型的步伐。動態能力是國有企業數字化轉型升級的關鍵能力，動態能力通常被定義為：為了應對經營過程中的不確定性而創造性地整合企業內外部資源，持續變革以謀求解決方法的能力[7]。對動態能力的培養需要打破傳統培訓模式，引入復合性、創新性、開放性、實踐性的培訓手段，注重員工的培訓實踐和體驗。然而，國有企業還殘留著行政化管理的痕跡，不能及時響應培訓需求的變化。

二是因為缺乏明確的人才標準，難以做到因材施教。人才的重要性已經在社會上形成共識，然而何謂人才或者說企業需要的人才還未形成明確的人才標準，對人才的描述更多采用定性的方式。由于人才標準的模糊性，導致培訓目標較為抽象和粗放，培訓內容的設置也就較為籠統、缺乏針對性。

5.1.3"培訓氛圍不夠濃厚

公司在培訓氛圍方面存在學習氛圍不夠濃厚，“重生產，輕學習”的傾向。近幾年M公司引入了組織績效考核體系，組織績效考核結果與單位獎金掛鉤。隨著組織績效考核體系的精細化，考核壓力逐漸增強并傳導至每一名員工，考核和工作壓力的增強在一定程度上加深了員工的短視行為，即注重考核指標的完成、生產任務的落實，而忽視自身的學習成長。

5.1.4"師資力量較為薄弱

M公司日常授課用的內訓師大多以自有員工為主，并且內訓師大多是以兼職形式存在，內訓師一方面需要完成正式崗位的工作內容，另一方面還需要完成人力資源部安排的授課任務。兼職機制的設計不利于內訓師的專業化發展，內訓師傾向于將絕大多數精力投入到領工資的正式崗位中。另外，從管轄權限來看，內訓師受到其所在部門和人力資源部的雙重領導，雙重領導可能導致管理混亂。

5.2"對策建議

5.2.1"采取多樣化的激勵措施

根據馬斯洛需求層次理論，人的需求可以分為五個層次：生理、安全、社交、尊重和自我實現。可以借鑒該理論，針對不同員工群體的特征采取針對性的激勵措施。例如：針對勞務派遣職工，可以出臺積分轉正制度，勞務派遣職工的學歷、技能等級、員工績效考核結果等可以兌換為相應的積分，滿足一定積分后可以轉為正式員工；針對“90后”“00后”的個性特點，采用多樣化的培訓方式，如實踐教學、移動學習、游戲化學習等。

5.2.2"實施數字技術技能人才“登攀”計劃

積極響應《北京市數字技術技能人才培養實施方案》的要求，圍繞人工智能、物聯網、大數據、云計算等領域，培養一批數字技術人才。具體來說：一是設立首席數據官，優先聘請取得數字技術工程師系列職稱的人員擔任。二是聚焦數字技術前沿開展專項培訓，提升員工數字技術水平。三是探索舉辦數字技術技能競賽、大數據分析競賽等活動，對獲獎選手給予獎勵。

5.2.3"建立人才素質指標體系

借助崗位勝任力模型建立人才素質指標體系，明確人才標準?；趧偃瘟δＰ偷哪芰λ刭|指標體系建構過程如下：一是明確目標。對所處行業和業務特點進行深入分析，了解企業的發展戰略、愿景等。二是進行行為事件訪談，提取勝任力標準。對企業中層、人力資源部業務人員、績優員工進行行為事件訪談，通過對關鍵事件的主題分析和行為編碼，形成分級能力素質指標體系。三是組織部分中高層、業務人員對能力素質指標進行審核，進一步修正。

5.2.4"協同多方教學資源

盤點企業內部培訓資源，主動與社會資源進行整合，依托高等院校、職業教育機構的優質資源，建立“產、教、學、研”一體化技能人才培養機制。以企業新型學徒制為例，企業新型學徒制采取“企校雙制、工學一體”的技能人才培養模式。該模式充分利用校方和企業雙方的優勢，具有培養周期短、培養效果好的特點。

此外，成立專門的教育培訓中心，設立專職講師崗位，完成兼職內訓師向專職講師的轉化。

5.2.5"做好培訓效果的評估和分析

采取多種方法，如問卷調查、書面測試和訪談等，對培訓效果進行評估和分析，評估內容包含：培訓組織情況、培訓環境、培訓師資情況、培訓效果等。將意見和建議進行匯總分析，進而對下一階段的培訓計劃進行修改完善。

參考文獻：

[1]魏光成."國有企業員工培訓的問題與對策研究[J].中國市場，2022（32）：103-105.

[2]ROYER"J"M."Theories"of"the"transfer"of"learning[J].Educational"psychologist，"1979，14（1）：53-69.

[3]BALDWIN"T"T，"FORD"J"K."Transfer"of"training：a"review"and"directions"for"future"research[J].Personnel"psychology，1988，"41（1）："63-105.

[4]ELWOOD"F."HOLTON"L."The"flawed"four‐level"evaluation"model[J].Human"resource"development"quarterly，1996，7（1）："5-21.

[5]MOHANTY"P"C，"DASH"M，"DASH"M，"et"al."A"study"on"factors"influencing"training"effectiveness[J].Revista"espacios，2019，40（2）："7.

[6]YAQUB"Y，"SINGH"A"K，"DUTTA"T.An"empirical"study"of"factors"influencing"training"transfer"in"the"management"training"intervention[J].Journal"of"workplace"learning，"2021，33（5）："361-374.

[7]李京文，袁頁.企業家動態能力起源及影響因素研究[J].科技進步與對策，"2017，"34（7）：9.

［作者簡介］通訊作者：袁頁（1987—），男，湖北荊門人，博士研究生，經濟師，現就職于北京市燃氣集團有限責任公司，研究方向：演化經濟理論、人力資源管理；解正卿（1994—），女，陜西咸陽人，碩士研究生，經濟師，現就職于北京城建投資發展股份有限公司，研究方向：項目管理、工程管理；竇梓元（1990—），女，青海湟中人，碩士研究生，現就職于中國石油管道局工程有限公司管道投產運行分公司，研究方向：人力資源管理。