完善產品型企業外協外購業務的審計模式

劉寧

本文以CF公司所屬產品型企業為例，基于產品生產制造的需求開展外協外購業務，對業務開展環節中的風險趨勢進行分析研判，以多視角、多維度的信息梳理反饋流程現狀以及潛在風險，使得具有普遍性、代表性的問題浮出水面，為審計工作的側重點指明方向，為產品型企業的發展提供幫助。

以產品型企業為例談外協外購業務的審計思路

在此次外協外購業務審計調查過程中，我們結合前期審計項目有關資料，與CF公司所屬產品型企業的外協外購歸口部門進行充分溝通，詳細了解產品業務的基本情況。在審計調查過程中，我們查閱了相關制度以及有關的外協外購信息系統，抽查了外協外購合同并對相關資料進行整理歸納，采用詢問、實地觀察、檢查、穿行測試、實質性測試、分析程序等方法進行了核查，通過對CF公司所屬產品型企業外協外購業務的風險評估，找出外協外購業務的薄弱環節，并制定有針對性的審計方案，對發現的共性問題提供具體的建議，提前預防和控制采購風險的發生。

審計過程中可能存在的風險

CF公司所屬企業中均從事產品的生產制造，但由于其產品的獨特性導致外協外購業務具體實施環節不同進而導致外協外購業務中存在的風險不同。具體表現為以下三點：

計劃編制管理風險 根據采購管理辦法要求生產部門收集年度所需常用物料使用情況、現有庫存量并依據在線合同尚未投產情況和下一年度銷售大綱擬訂年度生產物資需求計劃，采購部據此制定當年的外協外購計劃及預算，但在實際執行過程中該環節執行得并不規范，生產部門未向采購部提交所擬訂的年度需求計劃，而是直接由生產部門提交外協外購申請，導致計劃環節缺失，管理不規范。

材料價格管理風險 一是大宗原材料受限且價格波動較難預測，市場行情穩定性不足，難以掌控，庫存管理難度較大；二是年度物料價格評審表更新發布不及時，由于供應商高度集中，全年外協外購頻率、數量較高，且價格波動較小，故長期合作關系穩定，于每年年初就日常生產所需物資進行價格確認，并據此對供應商及價格形成年度價格評審表。因此，其價格評審表更新發布的及時性、準確性等原則尤為關鍵，是其開展外協外購的價格支撐基礎。

供應商管理風險 產品型企業的供應商的選擇是非常重要的，有的產品核心物資供應商大多數為國外生產商在國內的經銷商、代理商，渠道較為受限且暫無替代品，因此，只能按照產品規格書要求進行外購，有的產品核心物資國外供應商渠道較為穩定但備貨周期、供貨周期難以把控。

強化外協外購業務審計的重點

就本次外協外購審計調查而言，圍繞上述所屬產品型企業風險評估的情況，根據風險重要性分析，內部審計人員分別從外協外購計劃管理、采購方式的選擇、供應商管理三個方面進一步展開審計的核查工作。

一是計劃編制依據的可靠性與合規性問題。該環節主要核查內容集中在外協外購計劃的編制，計劃階段作為外協外購的初始階段，是開展實際業務的源頭，井然有序的計劃安排及預算匯總有利于外協外購業務的落地實施以及成本控制，其數據支撐源于銷售計劃及生產計劃，如何將源頭輸入分解轉換為外協外購數據是當前階段的重點關注事項。

二是方式選擇的合理性問題。該環節主要核查內容為外協外購方式及價格的確認。價格的比較源于橫向比較及縱向比較，橫向比較適用于同類供應商之間，在以價格為切入點進行比較的同時還可就到貨周期、付款方式等條件進行衡量；縱向比較常用于單一來源采購適用于同一供應商不同時期的價格波動，在此基礎上綜合考量確認最終供應商。外協外購方式選擇的合理性是該階段的重點關注事項，以何標準衡量價格及配套服務更是該環節的重中之重。通過審計發現，實施階段則是普遍存在單一來源采購不規范的問題，主要體現在單一來源采購唯一性論證不足上，該問題主要體現在重要物資及其替代品之間，均為不可或缺物資且可能涉及關鍵物資較為敏感，可選擇供應商較少，因此為滿足生產需求無法運用詢比價方法，這就導致價格的確定以及供應商的選擇上受到限制。

三是供應商評審考核的合理性問題。該環節主要核查內容為供應商的管理。采購部門匯總整理全年業務的執行情況的梳理、供應商信息的反饋評價既是全年工作成果的體現，也是次年外協外購業務開展的有效數據支撐，起到承上啟下的作用。如何將數據進行轉換以及評判標準的相關性、可比性是該階段的重點關注事項。通過審計發現，管理階段CF公司所屬產品型企業普遍存在供應商管理不規范的情況，其具體體現形式為供應商資料缺失、供應商評審未量化、供應商名錄及評審發布不及時等。

完善外協外購業務的審計建議

針對上述不同階段同質化問題均存在的局限性進行分析，其分別受業務模式、產品性質、外部管制所影響，如何做好外協外購業務管理工作，筆者有以下幾點思考和建議：

明確和合理調整物料需求，做實外協外購計劃。沒有計劃的外協外購，業務的開展只會被市場“牽著鼻子走”；而有明確計劃的外協外購，業務的推進能促成企業井然有序地運行。企業制訂外協外購計劃，是為了有效地應對市場變化，是根據企業特性和物料需求作出的外協外購相關安排和部署，而要讓外協外購計劃真正發揮效用，就要做好以下幾方面工作：首先是對需求進行分解確認。外協外購需求通常表現為產品、數量、價格等簡單要素的組合，但在外協外購需求的確認過程中，外協外購歸口部門必須對需求進行進一步的分解確認。其次是制訂物料需求計劃。依據主生產計劃、物料清單等資料計算出物料在各個時點的需求量，只有如此企業才能在確保物料到貨及時的同時盡可能降低庫存水平。

規范完善外協外購方式，有效實現價格控制。不同物料的屬性決定了不同的外協外購方式，戰略性物資通常以保障供給的可靠性為主要目標，而非戰略性物資一般擇優、擇價、擇時、擇地進行交易。重要性的不同決定了企業外協外購方式的不同，企業如何選擇和運用外協外購方式實現成本的控制和管理尤為關鍵。具體需做好以下幾點：

1.制定完善的采購管理制度。明確各類外協外購方式的觸發條件和適用范圍，以標準化的外協外購程序確定適用的外協外購手段。一般而言，企業可根據外協外購金額和時間等主要因素進行劃分。

2.嚴格把控單一來源采購的必要性。從源頭加以控制，非必要時盡可能減少單一來源采購，在綜合分析供應商的產品質量、產品價格、付款方式及付款條件、供貨時限、其他費用、售后服務等方面的情況下，堅持公開、公正的原則。

3.在把握最合理的外協外購價格的目標下，線上外協外購無疑更具優勢。對于標準化或協商標準的產品外協外購，企業可以邀請三家以上的供應商，通過專業的外協外購電子平臺進行電子招投標、封閉電子競價，選擇與質優價廉的供應商合作以降低外協外購成本。

要做好供應商分類管理，提高管理效率。企業的資源和時間有限，對供應商的管理也要有主次之分。在與供應商保持日常溝通并對其進行監督的同時，企業也要對供應商進行分類，對不同類型的供應商采取不同的外協外購對策和方法，確保重大問題能得到有效解決。首先，有針對性的供應商可以提高管理效率，降低管理成本。按照績效管理的原則，供應商可分為戰略性供應商、優先供應商和一般供應商，對于不同類型的供應商應進行區別管理。其次是對供應商進行定期考察。在保持與供應商日常溝通和績效考核的同時，企業還要對供應商進行定期考察，不斷推進供應商的持續改進，應秉持外協外購目標即供貨能力展開進行，收集相關資料做實供應商是否具備履約能力，在評審環節將分值進行量化，避免人為主觀影響并做到有據可依、過程留痕，及時將信息進行匯總發布，以此作為后續外協外購業務開展的依據。

通過上述案例我們可以觀察到，CF公司實施面向風險的內部審計顯然是非常有必要的。對以風險為導向的內部審計在公司外協外購業務中的應用進行研究基礎上，得出以下結論：首先，開展以風險為導向的風險評估工作。通過分析這些風險的重要性和風險類別，確定本次審查的關鍵領域。其次，核查內部控制的運轉情況。對實施階段的內部控制進行測試以核查其有效性，然后對審計的主要領域開展實質性程序以便發現問題，并提出整改建議，以便更好地幫助公司預防風險以及實現業務運營和戰略目標。

綜上所述，雖然以風險為導向的審計方式運用在CF公司外協外購業務中還存在許多技術和審計方法的不完善，但是，我們不能否認，以風險為導向的內部審計在預防和管理CF公司的外協外購業務風險中發揮了積極作用。針對產品型企業外協外購業務的變化，內部審計部門有必要采取更加系統的方法，采用更具系統性的思維開展審計工作，在拓寬思路、創新手段的情況下做好應對措施以便更為高效地實現審計目標。基于產品型企業外協外購業務的審計研究只是采購管理的輔助手段，除此之外還需繼續督促相關部門建立完善采購的流程體系和各個環節的考核制度，加強管控部門對其過程的監督與考核，這樣才能系統、高效地幫助公司防范與控制風險，提高和完善內部管理。

作者單位：北京航天長峰股份有限公司