拆文

前瞻思維

拯救被掏空的打工人 26

埃 · 布拉德利（Amy Bradley）

凱瑟琳 · 塞姆勒（Katherine Semler）

“被掏空”（burnout）是當下熱詞，指的是長期處在工作壓力下的人體反應，它主要表現為三個方面：疲憊不堪，心思冷漠，低效無能。根據2021年的調查，美國有一半以上的工作者感到自己被掏空。

讓員工超負荷工作，進而造成他們身心俱疲，領導者難辭其咎，因為正是他們的所作所為決定了這種文化氛圍。在許多組織里，加班成了一種生活方式。在一些組織的文化里，工作到筋疲力盡是榮譽勛章。員工累壞了還堅持工作往往受到某種不明說的贊許。但在另一方面，被掏空也會和恥辱羞愧等情緒聯系起來。有的員工即使是拼到力不從心了也不肯說出來，因為擔心同事會認為他們“能力差”，無法“勝任工作”。

在這樣的背景之下，領導者發揮什么作用，關系重大。他們可以和身邊同事建立一種很深的互信關系，有了這層關系，即使談到超負荷工作，同事也不必擔心在領導心里留下不良印象，甚至被報復，這樣就可以避免出現被掏空的現象。相反，如果一個人身居領導崗位，但常常諉過他人，說話不算數，發脾氣泄憤，這些破壞性的言行會加劇員工的倦怠感。領導者消極避事也同樣為禍不淺。這當中包括對組織內部的亂相不聞不問，對破壞性行為眼開眼閉，在與員工交流時回避難題。

要徹底根除被掏空的現象，人們需要重新思考組織的意義，其中工作者對自己、對他人的同情心要放在更重要的位置。領導者必須以身作則，做出健康行為的表率，把個人的可持續能力作為領導力的首要維度。而我們所有人都必須用自己的行動證明人生的意義不僅來自工作，也來自工作之外的生活。

新零售

是什么讓山姆、好特賣們 一再降價 30

錢洛瀅

在線上，消費者們已經習慣在拼多多、1688上“真香”。在線下，消費者則紛紛涌入了折扣零售超市或者倉儲會員店。而在業內，“硬折扣”“軟折扣”“低價高質”等也早已成了許多零售品牌方、渠道方和平臺方討論的焦點話題。

尼爾森IQ中國首席增長官鄭冶表示，這與中國消費者的消費習慣變化有關——消費者在購買快消品時，會尋找更加便宜的渠道，以及購買量大的囤貨裝，以壓低單品的購入價格。也因此，山姆、開市客這樣的倉儲會員店，以及奧樂齊、樂爾樂等硬折扣超市，將成為越來越多消費者的選擇。

此前，國內市場上主流的折扣零售形態還是以軟折扣為主。軟折扣即對臨期商品、尾貨、瑕疵品等進行低價售賣的模式。如國內的奧萊、好特賣、嗨特購等，都屬于軟折扣范疇。

與之對應的則是硬折扣模式，即通過精簡選品、壓縮供應環節，最終在銷售終端做到低毛利、高周轉。

從沃爾瑪的財報、奧樂齊的急速擴張可以看出，2023年對于折扣零售品牌來說都是收獲頗豐的一年。但對于好特賣、嗨特購為代表的軟折扣來說，近半年來卻收獲了不少爭議：尾貨庫存壓力降低，貨源變得更不穩定，而開店的成本還在不斷增長。

對此，好特賣聯合創始人張寧表示，好特賣的解題思路是用科技來驅動公司的運營——用算法和AI技術取代人力決策的成本，做到更精確的計算，更好地配貨和調整價位。而好特賣暫時不會下場做產品、擠占目前合作方的生存空間，而是希望能保護品牌的創新能力。

無論如何，折扣零售已經進入了真正的深水區。

新零售

淄博和天水，離柳州還差 一袋螺螄粉 36

王明雅

去年以來，明顯發現，每隔一段時間，某個地域便會因為美食或景點出圈而成為全國人民的網紅打卡點，從淄博燒烤，到天津獅子橋跳水，再到哈爾濱冰雪大世界，以及洛陽漢服文化。借助抖音、快手和小紅書等平臺的傳播，流量發散速度之快，讓“潑天的富貴”隨時都能降臨到一個曾經名不見經傳的地方。其中，吃，格外聚人。

今年以來，這個新的幸運之地是甘肅天水，因為天水麻辣燙。

不過，更值得討論的，其實是單純的“美食出圈”一事之外，還有地域美食產業化的道路及可能性，即流量消退后，本地產業還能怎么做？

前車之鑒淄博，在紅火的近半年期間，淄博市新注冊燒烤相關企業超700家，是往年同期的兩倍。而隨著人流量的整體消退，關于燒烤店轉讓、員工辭退2/3的消息屢見不鮮。除卻老牌網紅店鋪回歸火爆前客流外，新店只剩夭折命運。

想要長久擁有“流量”，最重要的一點，就是餐飲品牌連鎖化的能力，這是夫妻小店做不到的。

比如知名的地方美食沙縣小吃的擴張，曾是地方政府助推的功勞，但隨著時代與市場環境的更迭，過往的政策支持也要換個路子。2008年以前，沙縣小吃主要由政府指導，成立本地同業工會等，讓個體戶致富；2008年之后，意識到可持續的必要性，沙縣便又成立了小吃集團，向連鎖化、規范化方向經營。

比起淄博燒烤，天水麻辣燙還有一層幸運。

作為更易速食化的品類，麻辣燙除卻本身具備更廣闊的大眾接受度外，也擁有成熟的包裝底料及產品市場供應體系。從這個層面上看，柳州螺螄粉也是一個參考樣板，只是柳州螺螄粉的成功并非一朝一夕之力。

2010年，柳州便開啟了“螺螄粉進京”行動，主要是引導一批創業者進入北京開店，為保證味道，食材選擇從柳州空運，最終因成本壓力導致不少店鋪關停。

很快，2014年，地方再度提出用工業化理念打造袋裝速食螺螄粉產業，通過不斷出臺政策規范行業發展，提高準入門檻，淘汰小作坊，有能力進行技術升級改造并擴大生產規模的企業由此逐漸冒頭。

中國擁有超30個省級行政區，縣域更是上千。哪種地域美食能夠真正持續地吸引顧客，是一個“條條大路通羅馬”的待解問題，其中又摻雜了諸多幸運和時機等非客觀因素。因此，對于天水，抑或淄博，以及背后的上千縣域來說，這本是值得長期思考和投入的事業。

新零售

紅山動物園為什么客流堪比 迪士尼 42

考拉是只鹿

4月4日清明假期首日，紅山動物園被人潮擠了個水泄不通。當晚，官方發布限流公告：入園人數最高限8萬，瞬時在園人數限4萬。這一數據，與上海迪士尼的日均客流量不相上下。這家“很普”的紅山動物園究竟憑什么能夠火遍全國？

在紅山的經營理念里，動物是主人，大家是客人，一切客隨主便。紅山動物園內，毛孩子們沒有義務給游客提供情緒價值，該吃吃該喝喝該睡睡。動物存在的意義并不是被置于動物園中供人類觀賞，而是擁有更有尊嚴以及和自然重合的生活。像尊重游客一樣，尊重動物。這是紅山動物園教會所有同行的最重要課題。

在紅山，每一只動物都有自己的名字和專屬檔案。毛孩子有了名字后，就被擬人化了。它們有了自己的性格、癖好、習慣，成為了一個和人類一樣有七情六欲的個體。當紅山給了每一個動物具象化的IP，它的文創能夠成功便顯得順理成章。只要消費者認可IP，就一定會為之消費。成功實現IP經濟，讓粉絲“上趕著送錢”，這樣的營銷思路可以說和迪士尼如出一轍。

除了動物明星IP的強大基本盤外，紅山動物園還非常注重園方與消費者之間的互動。例如，2022年，紅山動物園的新書名為《熊在嗎》，作者名為“許多人”，所指的是在熊館內的“熊行為記錄本”上寫下觀熊筆記的500多位游客參與者。

園長沈志軍曾表示，紅山文創產品的所有收入，會全部投入改善動物生活環境、動物園的建設當中。當動物園有了廣泛的粉絲回頭客和收入來源，就擁有更多的資金去改善園區環境、引進動物，也更有動力去做社會公益與游客教育工作，以一種正循環的方式達成公益與商業的兼得。

焦 點

胖東來： 用愛把零售做成藝術 49

王慧中 王海杰

位于中原腹地的古城許昌為人知曉是因為群雄逐鹿的“三國”，一千八百多年前，曹操挾漢獻帝遷都于此，“挾天子以令諸侯”。然而自漢魏以后，故都許昌再也沒有領導過中國潮流，也沒有過新的驕傲，直到出現了另一張名片——“胖東來”。

河南胖東來商貿集團成立于1995年，從最初只有40平方米、4名員工的煙酒小店，到如今擁有十幾家店面、12，000名員工、年營業額超過50億的區域性零售龍頭企業，它已成為許昌人的驕傲，甚而是河南人的驕傲。

如今我們到任何一座城市，看到的幾乎都是標準化配置的零售業態——麥當勞、肯德基、星巴克、蘇寧電器、家樂福超市，然而在許昌，胖東來幾乎壟斷了當地的零售商業，“買東西不到別處，就到胖東來”——這是許昌老百姓的口頭禪！

胖東來為什么能如此俘獲人心？深入探詢，你會發現胖東來的經營之道屢屢挑戰人們的商業常識。人們通常認為商業用地，寸土寸金，但是胖東來的商場卻在頂樓留出整整一層作為員工娛樂中心。人們通常認為服務業應該全天候響應，但胖東來從2012年4月開始，所有的店面每周都歇業一天。人們通常認為不斷擴張規模才是成長的標志，但胖東來從2012年開始縮小規模、減少店面數量，并認為這標志著自己的成熟。人們通常都認為商業就應該追求成本最小化、銷售最大化，但胖東來不惜花大價錢在店中安裝一流的硬件設施，雇用更多的保潔人員來保證商廈的環境衛生。

那么，胖東來這些獨特做法的背后是怎樣的商業邏輯呢？

“愛”在胖東來——員工篇：胖東來舍得“高投入”，給員工的薪水是當地同行業的兩倍水平，讓員工過上體面的生活；胖東來對員工的健康體貼入微，上班時間允許員工坐著休息以避免靜脈曲張的職業病，每周二閉店讓員工充分獲得休息。

“舍”在胖東來——顧客篇：胖東來把顧客看成一家人，寧可自己吃虧，也要讓每一位顧客都滿意。胖東來規定自己沒有的商品可以代顧客訂購，顧客不滿意的商品可以無條件退貨，而且顧客可以享受胖東來的各種免費服務：免費修理電器，免費修鞋，免費熨燙等。

“美”在胖東來——文化篇：在零售行業，胖東來恐怕是第一家把商業當作文化經營，把商品當作展品看待的企業。它不僅銷售商品，同時也傳播商品知識和商業文化。創始人于東來希望把商店做成商品的博物館和商業的盧浮宮，讓顧客享受商業之美和藝術之美。

“信”在胖東來——信仰篇：“真實的胖東來應該是一個布道的平臺，而非一個經商的企業。”于東來希望人們關注他的哲學，而不是經營。他給胖東來的定位是修道院，給自己的定位則是愛的布道者：“我們不光讓員工學會怎么去掙錢，更多的要讓員工學會怎么做人、做事，理解生命，理解生活，然后去更好地安排自己的生活。”

當眾多企業急于增長、急于擴張的時候，胖東來卻放慢了腳步，停下來看看“內在的靈魂”是否跟上了外部的發展速度。比照世界上最優秀的單店，從環境、商品、管理到人員的精神面貌和專業能力，于東來認為自己還差得很遠。因此，于東來決定把工作重點放在加強精細化管理上面，通過制度細化來提升每一個胖東來人的綜合素質和專業能力。于東來相信，唯有經過精細化的轉型蛻變，唯有員工充滿熱愛地去工作，胖東來才能真正把零售業做成一種文化現象。

焦 點

信譽樓40年長盛不衰的 生意經 70

戚德志

1984年，信譽樓從河北黃驊新華路上一家小賣場起步。40年后的今天，信譽樓已擁有43家門店，員工約4萬人。2023年銷售額達到236.27億元。以線下零售遭遇電商沖擊、百貨和大賣場式微、社區團購分流等一系列變故最為劇烈的2012年為起點，信譽樓銷售收入連續多年保持兩位數增長，中國連鎖百強排名從2012年的第84位逐年攀升至2022年的第32位，被曾任中國連鎖經營協會會長的裴亮贊為“百強企業中絕無僅有的長跑冠軍”。

信譽樓之所以40年持續穩健發展，很重要的一點就是把主要精力放在做企業而不是賺錢上。遵循規律，注重過程，不懈怠，不冒進，踏踏實實走好每一步。

找準定位，抗拒誘惑 1999年，創始人張洪瑞確立了企業定位（以百貨零售業為主，向連鎖經營方向發展，決不涉足高風險投資領域）和發展原則（夯實基礎，把握規律，順其自然，留有余地），到20多年后的今天，一字未動。第一，抗拒金錢暴利的誘惑；第二，抗拒短期利益的“點子”的誘惑。信譽樓保持著平均每年不到兩家新店的開店節奏。

留有余地，忌盈戒滿 張洪瑞用“留有余地”詮釋了中國哲學中最重要概念之一的“度”，并在尊重規律的基礎上專注、堅定，堅決不做違背規律的事情。他反對滿負荷工作法，認為依靠拼搏取得的成就是不會長久的，主張工作生活有規律，有節奏，張弛有度。信譽樓不提倡加班，倡導輕松高效地干好工作；春節假日關門停業，讓員工享受與家人團聚的天倫之樂。

信譽樓的核心價值觀是“追求價值最大化，而不是利潤最大化”。張洪瑞認為：“只有切實為所有利益相關者著想，才能為企業創造一個和諧的環境，企業才能生存與發展。”

為員工著想 張洪瑞創辦企業的初衷，不是為了賺錢發財，而是“讓員工體現自身價值，享有成功人生”。在企業愿景中，信譽樓明確將員工列在第一位。它實行人力資本股權化制度，企業利潤除用于發展之外，都合理地分配給員工。

通過建設教學型組織，信譽樓確立了多形式的終身學習體系。公司把員工能力的增長作為對主管評價的主要方面。公司鼓勵大家在試錯中成長，同時，用人是要用其長，而非用其短。信譽樓在為員工安排工作，考慮其日后發展時，都會考慮他的特長是什么，他以后干什么工作最合適，讓他在適合自己的位置上充分體現自身的價值。

為顧客著想 信譽樓推行視客為友營銷法，把顧客當成自己最親近的同學、朋友或者親人。商品能不能賣出去與導購員的收入沒有關系，重點是要能滿足他們買到合適商品的要求。導購員既要尊重顧客意愿，不強行推銷，又要主動熱情，當顧客拿不定主意時，應主動推薦，甚至幫顧客拍板。

信譽樓有這樣一個不成文的規矩：哪怕責任在顧客，信譽樓也必須把理讓給顧客。這樣做看似會吃點兒小虧，但長期堅持將心比心，信譽樓得到的是比什么都珍貴的信譽。

為供應商著想 讓供應商有利可圖，始終是信譽樓與供應商打交道堅持的原則。在這一原則下，信譽樓規定：不搞代銷，不拖欠供應商貨款，不向供應商轉嫁風險；不接受供應商回扣，純潔合作關系；不接受供應商宴請，避免給供應商造成麻煩；做供方心目中值得信賴的長期合作伙伴。

為商界同仁著想 張洪瑞一直強調：“真正的強大不是消滅對手，而是練好內功，在保持自己不敗的基礎上與對手共同發展壯大。”信譽樓不搞惡性競爭，不參與商戰，更不以把對手打敗為榮耀，而是倡導與眾多商家一起，取長補短，互相學習，合作雙贏，共同培育潛在市場，共同做大商業“蛋糕”。

案例復盤

零食很忙： 高性價比背后的利器 80

周文輝 王佳蕾

零食很忙起步于2017年，以社區店形式，打造老百姓家門口的零食連鎖品牌，用更低的消費門檻，滿足更廣大年輕人的零食剛需。

在數字化賦能下，零食很忙僅用7年時間，門店數量就突破4，500家，并以“平均每天新開7家”的速度飛快發展，成為零食連鎖行業的領先品牌。

數字化賦能“人”，實現價值共創

2023年7月，零食很忙正式推出會員體系，通過會員招募、會員等級設計、會員權益設計、會員關懷、會員數據分析等方式，將數字化鏈條向用戶端延伸，在私域和數據資產沉淀方面全面發力。截至目前，零食很忙已經擁有2，000萬會員。

零食很忙通過總部數字化賦能門店店員：一方面，設立線上培訓平臺對店員進行指導培訓；另一方面，幫助加盟店進行店員信息維護，使店員的流入流出全部在線化。它還自主研發“AI智能秤”，使店員精準掌握庫存數據，減輕工作壓力，提升收銀效率。

為了更好地滿足用戶對不同零食的需求，零食很忙推出試吃試賣環節，通過用戶反饋與試賣數據，不斷優化選品結構。它還打造了24小時客訴上門機制，為用戶提供保姆式貼心服務。

數字化賦能“貨”，實現降本增效

為了使用戶以更低價格買到更高品質的零食，零食很忙從源頭出發，壓縮交易環節，通過“總倉對總倉”的采購方式實現“去經銷商化”。依托數字化巡廠系統，零食很忙對合作廠商進行“遠程巡廠”，通過遠程品控團隊的監督，對工廠存在的問題提出每日整改。

為了實現對庫存的及時管理和對門店的精準供貨，零食很忙通過倉儲管理系統進行科學管理。該系統不僅能夠實現對倉庫人員的合理分配與流程的高效管理，還從每一份零食入庫起就進行全程可視化管理，既保證庫存又保障品質。

零食很忙采用全外包配送，并建立智能化的運輸管理系統，將運輸管理端與司機移動端連接在一起，通過可視化配送管理，快速幫助司機優化運輸路線。借助不斷積累的運輸數據，還可以計算出裝車、運輸、配送交接等精確時間，進一步提升供應效率。

數字化賦能“場”，實現雙線管控

在決定開發一個地區市場之前，零食很忙會組建開發團隊，對當地的人口規模、人均收入、租金水平等進行調查，只有該地區的GDP等數據都達到標準，再經過一系列測算之后，零食很忙才會開放加盟。

零食很忙采用“整店輸出”模式，力求做到“千店一面”，為用戶提供更舒適、更愉悅的消費體驗。公司采用可視化整編陳列體系，通過大數據分析商品之間的關聯，對每個門店的商品設計出不同的陳列模型。

零食很忙自研了“小忙巡店”系統。該系統上線后，從總部管理到門店執行都可以在系統中完成，為零食很忙實現信息化、數字化管理提供支持的同時，也降低了對巡店人員的能力要求。

專 題

鐘思騏 王 賽

近年來，“以客戶為中心”成為許多管理者經營企業的重要信條。然而，在實際經營中，管理者卻很少踐行。一個根源在于，缺乏整體落地的方法框架。

本文提出了“客戶資本三角”模型，可以幫助企業真正做到以客戶為中心。

三角中心：企業為何而戰？客戶使命和客戶目標是什么？

客戶使命作為客戶資本三角的戰略取勢點，決定了戰略的高度，同時作為客戶三角體系的一致性校準點，又起到了貫穿整套系統的作用。

客戶使命還需要讓員工產生共鳴。當員工對企業的客戶使命感到認同時，他們會自覺受到企業價值觀的驅動，高效投入工作，發自內心地為客戶提供最好的體驗。

第一角：客戶路徑層——如何將客戶目標轉化為具體路徑。

設定好客戶使命后，接下來就要找到“如何實現”的戰略路徑。客戶價值的經營需要企業發展新的能力，從端到端的客戶旅程來思考自身的優勢與體驗低谷，并更廣泛地將客戶視角融入日常運營之中，建立新的經營模型和企業慣性。

第二角：客戶模式層——重新定義與客戶之間的商業模式，深化客戶價值。

根據我們的研究咨詢，企業有三種不同的模式來深化客戶關系與客戶價值，創造更多的商業價值，以及鞏固競爭壁壘：1）訂閱制，2）付費會員制，3）服務產品化。

在數字化時代，客戶資本是諸多企業第二增長曲線的真正起始點。

第三角：客戶機制層——保障客戶使命和戰略目標的實現。

企業需要建立具備客戶視角的“反向驅動”管理機制，通過流程、組織及系統來固化組織能力。亞馬遜的按燈制度、震坤行的VOC會議、小米的參與感三三法則，以及盛行的客戶體驗管理軟件，均是協助企業建立反向驅動的制度與工具。

值得一提的是，客戶價值經營最終還是需要回到企業的信仰與文化，“以客戶為中心”的成功有賴于企業高層的以身作則，并將客戶文化能夠滲透到一線員工的日常工作之中。

企業家、投資人段永平對“企業經營”有過一段精辟的見解：經營的本質就是消費者導向，賺錢是果不是因。消費者導向指的是企業在做產品決策時，總是基于產品最終的消費者體驗來考慮。注重消費者體驗的公司將眼光放得長遠些，出“偉大產品”的概率就會大很多。

專 題

綠色價值鏈： 建設綠色企業的行動指南 98

程兆謙 方詩婕 王詩語 張詩雯

在“碳達峰”“碳中和”大趨勢之下，如何建設綠色企業成為所有企業面臨的挑戰。一些先行者探索前行，積累了很多創新、有效的做法，可為其他企業帶來良好示范，但總體上這些做法零散破碎，缺乏一個統合性框架。

在搜集閱讀了大量企業綠色制造、綠色創新案例，并參考邁克爾·波特的價值鏈模型基礎上，我們構建了適用于制造企業的綠色價值鏈模型。與原價值鏈模型一樣，它同樣包括直接活動和間接活動，但所有價值活動都“綠色化”了。另一方面，新的模型也做了擴展，將投資者、消費者、媒體、政府、公眾等外部利益相關者包含進來，因為他們是綠色企業的重要影響者。另外，這個價值鏈模型還延伸到產業鏈的上下游，即供應商和客戶的價值鏈。

表面看起來，綠色價值鏈只是增加了前綴或形容詞，實則不然，在實踐中意味著重大轉型，包含理念的改變、習慣做法的調整、新路徑的探索、新工具與方法的引入，是一個復雜的系統工程。本文結合制造企業，分別針對綠色價值鏈的三個構成部分——直接活動、間接活動和延伸活動——進行了剖析，并引入相關的成功實踐案例，探討它們面臨的核心難題及可能的解決方案。

在未來二三十年乃至五十年，綠色轉型將是國內外所有企業面臨的頭等任務之一。中國企業必須轉向綠色發展、可持續發展的模式，而另一方面，伴隨著新能源汽車、光伏等新能源產業的快速崛起，中國企業對綠色轉型、可持續發展的態度在明顯轉變，也探索出了很多切實可行、經濟有效的做法。本文提出的綠色價值鏈模型，既是對經典的價值鏈模型的升級與擴展，也是對已有成功案例的概括綜合，希望能夠為有志于實施綠色轉型的企業提供參考借鑒。

專 題

別掉進消費降級的陷阱 116

魏 煒 郭曲茳萊 馮明東

無論在消費升級時期，還是在消費降級時期，企業都應當不斷提升產品的客戶價值，以獲得市場競爭力。

客戶價值是指消費者從購買行為中感知到的凈價值，它是客戶利益和價格之間的差值，即客戶價值=客戶利益-價格。如果一個產品或服務提供的利益遠超其價格，感知到的客戶價值就很高。如果價格過高而消費者感受到的利益有限，客戶價值就較低。

改變客戶價值共有六條路徑，它們不僅受客戶利益和產品價格的變動方向的影響，還涉及二者變動的幅度。例如，當價格與客戶利益同時提升，若價格增幅更大，則最終客戶價值降低；若客戶利益增幅更大，則最終客戶價值增加。

導致客戶價值降低的市場策略

品牌溢價：客戶利益與產品價格同時升高，但價格增幅更大。在消費升級時期，品牌溢價會帶來一定的市場競爭力。但在消費降級時期，溢價品牌在大眾市場的競爭力會變弱。

產品退化：客戶利益減少的幅度大于價格降幅。產品競爭力將減弱。偷工減料、坐地起價：客戶利益減少而價格升高。產品競爭力將減弱，甚至無法在市場上生存。

帶來客戶價值上升的市場策略

產品升級：客戶利益與產品價格同時升高，且客戶利益增幅更大。該策略進一步細化為兩個關鍵方向：一是對產品性能持續迭代與優化，二是推行以舊換新計劃。前者在消費升級時贏得的市場競爭力會尤其高，但在消費降級時會因為供需不對口而無法讓產品擁有競爭力。后者在消費降級時會讓補貼后的傳統消費品市場競爭力大增，但在消費升級時效果則會大打折扣。

平價替代：客戶利益與產品價格同時降低，且產品價格跌幅更大。這種市場策略在消費降級時贏得的市場競爭力會尤其高，但在消費升級時，產品的市場競爭力會變弱，市場份額也很可能縮小。

降本增效：客戶利益升高，同時產品價格降低。無論是在消費升級時期，還是在消費降級時期，這種市場策略所贏得的市場競爭力都很高。

企業應該針對不同的市場環境，基于自身的不同定位，采用多樣化的市場競爭策略，從而在激烈的市場競爭中脫穎而出。

專 題

品一品咖啡行業的中國味 126

阮思琦 石瑞瑾 劉寅斌

2024年3月，中國咖啡行業規模最大的年度盛會——國際咖啡美食文化節在上海國家會展中心舉行。活動第一天，我們團隊就第一時間來到現場，試圖弄清楚這樣一些問題：咖啡行業究竟是一個怎樣的行業？身為舶來品的咖啡為何能夠滲透到大眾日常生活的方方面面？這當中還有哪些新的機會和挑戰？

觀察一：細分品類蘊藏巨大商業機會

三豆客是世界咖啡烘焙賽的指定品牌。在中國，近一半烘焙師選擇使用三豆客的設備，后者在國內市場占有率第一，且領先第二名近3倍。在中國咖啡行業走向世界領先地位的同時，國內咖啡設備制造追求品質優化、迭代升級，構建自身的品牌力，是必然選擇，出現像三豆客這樣的領先自主品牌也就再自然不過。

咖啡杯、濾紙、咖啡調糖、紙巾、外賣袋、餐具等看似不起眼的配件產品，其背后蘊含著豐富的產品矩陣、供應鏈體系與物流體系，集采購與服務為一體，就能組合成一整套解決方案。咖啡行業的各種品類并無高低之分，能讓企業在細分領域脫穎而出的，是實力與模式的并重。

觀察二：咖啡行業定制化趨勢明顯

當下的咖啡行業，喝的要獨特，用的、坐的、賞的也不能馬虎。在活動現場，咖啡杯、基底糖漿、餐具、吧臺、家具……只要是咖啡店里出現的，幾乎都可以定制。

咖啡行業的定制化趨勢反映了當下市場競爭之激烈，單純的規模化制造早已無法滿足咖啡品牌的多元化、個性化需求。同時，小規模差異化供應的普遍性，也反映了我國咖啡行業供應鏈體系的完善和成熟。在定制化道路上，咖啡行業永遠充滿挑戰與驚喜。

觀察三：咖啡行業創新層出不窮

咖啡風味是中國咖啡行業的一大亮點。比起國外單一的咖啡品類，中國的咖啡口味創新超乎我們的想象。梨花香、茉莉海鹽、橙香桂花、竹香風味、龍巖風味、果咖、茶咖、植物咖……幾乎沒有一個口味是重復的。

咖啡行業的創新不止于咖啡風味，更彌漫于各個細分領域，形成各種新的“咖啡文化”。“低糖/0糖”概念、“水果原漿”屬性、“藥食同源”理念、咖啡國潮之風，造就了中國獨具特色的“新中式咖啡”。

在中國這個市場，咖啡早已不是什么舶來品，它已經成為中國文化和中式生活的一部分。而在咖啡文化全面本土化的進程中，中國咖啡行業一定會走出一條屬于自己的發展道路。

專 題

如何挖掘超級賣點 134

木蘭姐

賣點提煉是產品傳播的核心。賣點沒傳播好，銷量很有可能要大打折扣。在了解核心賣點提煉方法論之前，需要先知道兩個大前提。

1. 如果一個賣點你先講了，那它就是你的。

不要陷入賣點專有偏執，覺得自己產品的賣點其他品牌也有，不值得告訴客戶，但是別人沒去放大宣傳，那么你講了就是你的。你講了競爭對手再講，就變成了模仿你，幫你的產品做宣傳。

2.都在講同一個賣點，品牌還要再主打這個賣點嗎？

要。當產品賣點雷同的時候，我們要轉化思路，把產品價值點做出新的表達。比如，簡愛把0添加兒童酸奶轉換成父愛配方，蕉內把內衣的舒適感轉換為無感標簽。

在掌握了這兩大前提之后，再來看提煉產品賣點的原則。

聚焦一個核心賣點 消費者的注意力是有限的，只能記住品牌的一個最核心的特征，所以要找到品牌和競爭對手相比最具差異化和競爭力的點，然后聚焦這一個點，集中全部的力量，重復傳播，這樣才能擊穿閾值，被大家記住。比如，同是牙膏，佳潔士，防蛀沒有蛀牙，冷酸靈，想吃就吃，抗敏感。

核心賣點即品牌戰略 核心賣點不僅是一句廣告語，而且應該是品牌戰略。品牌戰略是一把錘子，和消費者做溝通的品牌就是一顆釘子，品牌的焦點就是釘子的尖，焦點越聚焦（簡單、明確地指向一種清晰的業務或者一種清晰的產品），錘子就越容易把釘子釘進去。比如，飛鶴奶粉把“更適合中國寶寶體質”作為品牌戰略，所以才有60余年來飛鶴一直專門針對中國人體質研制奶粉。

三大賣點黃金傳播原則 除了核心賣點，還有很多賣點，要如何傳播才能讓精準用戶完全感知到自家產品的優勢？有以下三條原則。

1.把賣點思維轉成買點思維 很多企業老板，聊起自己打造出來的產品都是滔滔不絕：一流的供應商生產、技術領先、性價比高、質量非常好，還有強大的品牌和機構背書……這就是典型的賣點思維，只站在企業角度看待自己的產品，過多地強調產品的價值，而忽略了消費者使用過程的價值。買點思維則是要喚起消費者意識或決策。假設你的產品是一款“××產地有機橙子”，當你在高端公寓旁售賣時，消費者看重的是“有機無公害”，而當你在健身房旁售賣時，消費者看重的是“維C充沛”。

買點是消費者提出的需求，而賣點則是品牌給出的答案。

2.讓消費者秒懂 什么是用戶語言？就是讓用戶聽得懂、記得住，有畫面感，簡而言之就是秒懂。如果產品賣點描述沒有幫助消費者理解，幫助他們做決策，那么消費者很可能就放棄。比如，在無人機還不被消費者熟知的階段，大疆無人機傳播的是“會飛的照相機”，這樣就能讓消費者一聽就懂。

3.解決痛點，戳中癢點，滿足爽點 消費者購買的并不只是產品本身，更是產品背后的共情。痛點又叫利益點，你的產品能夠幫顧客解決什么問題；癢點又叫連接點，能創造并勾起消費者心中的“想要”的欲望；爽點，讓人在尋求解決方案的過程中，立刻得到滿足，產生快感。比如，能給消費者帶來“哇塞”效果的驚喜。

SMR專刊

如何消除老員工的技術焦慮 144

斯特凡 · 塔姆斯（Stefan Tams）

隨著勞動力人口結構的日漸老齡化，越來越多的人職場生命的延長，企業的成功與年長員工的工作績效之間有著越來越密切的關系。

商業技術日益復雜，年長員工在使用這些技術完成工作任務時會遇到不同程度的困難。比如，使用ERP等軟件需要較強的理解和學習能力，而年長員工由于認知衰退，在學習復雜的新技術、掌握新的軟件功能方面會倍感壓力。這不僅降低了他們的工作滿意度，也降低了工作績效。

有鑒于此，企業應該為年長員工提供支持，幫助他們更快地掌握新技術。

將年長員工的技術培訓列為重要工作 技術培訓是幫助年長員工更有效地使用辦公技術、提高工作績效的最佳途徑之一。每當應用軟件發生重大變更時，如ERP系統的菜單結構發生根本性變化時，都應對年長員工進行培訓。可以采取混合式可變優先級的培訓方式，將部分任務培訓（分塊教授應用程序）和可變優先級培訓（提供探索應用程序不同方面的機會）相結合，靈活協調各項任務，幫助員工確定最適合自己的學習方法。

豐富年長員工的工作內容 中層管理者應當為年長員工設計豐富的工作內容，提供頻繁的績效反饋、更多的社會支持，并加大工作復雜程度。工作的復雜性尤為重要，因為它有助于保持認知和學習能力，激勵員工探索實現目標的有效策略，從而加速學習。

控制公司所依賴的應用程序和界面 為年長員工提供簡單、合理的界面導航路徑，有助于彌補認知能力的下降。當執行工作所需的步驟順序易于預測時，認知能力的重要性就會降低。為了確保顯示的可預測性，應用程序的界面應提供清晰、精心設計的標記，幫助用戶確定方向。

發揮年長員工的優勢 領導者可以利用年長員工的晶體智力，提高辦公技術對于他們的易用性，進而提升他們的工作績效。與需要更多空間認知能力的分層界面相比，基于關鍵詞的界面能讓具有較高語言能力的年長員工更輕松地瀏覽。

技術發展的進步意味著，今天看來新穎的現代化技術都將在十年內被淘汰、取代和遺忘。今天的年輕人到60歲時，他們也可能面臨學習最新技術的挑戰。員工必須積極、持續地適應新的辦公技術，而管理者必須幫助他們做到這一點。

SMR專刊

當心敏捷性的三大“坑” 150

伯納丁 · 戴克斯（Bernadine J. Dykes）

卡林 · 科列夫（Kalin D. Kolev）

沃爾特 · 費里爾（Walter Ferrier）

瑪格麗特 · 休斯-摩根

（Margaret Hughes-Morgan）

面對近年來發生的一系列破壞性事件，例如新冠疫情、通貨膨脹、俄烏沖突等，許多企業領導者都在努力快速提高企業的敏捷性水平。然而在追求敏捷性的過程中存在一些陷阱，可能會產生意想不到的后果。

傲慢陷阱 敏捷性取決于企業感知和解讀信號的能力。在傲慢陷阱中，過去的成功、自滿或經驗和偏見會像棱鏡一樣扭曲領導者的認知，對哪些信號是重要的、可操作的，而哪些信號不重要做出錯誤的判斷。

領導者可以通過確保企業信號感知與解讀部門覆蓋更廣泛的范圍來避免傲慢陷阱。它應具有足夠的“帶寬”，以獲取多種多樣的信息。將信號掃描職能正規化（例如，設立首席情報官一職），并激勵整個組織的員工尋找和分享信息，都有助于企業建立、維持和利用警覺文化。

沖動陷阱 危機或不確定性造成的管理壓力會急劇增加企業“現在必須行動”的壓力。此外，在這種壓力下，決策者往往會采用經驗法則，這雖然會加快決策速度，但會大大降低決策質量。

企業領導者可以通過處理更多信息，提供更多選擇，以及在歸納性的判斷和有目的、有條理的審慎思考之間保持穩定的平衡，來避免沖動陷阱，同時促進快速、高質量的決策。領導者應創建一種建設性沖突和傾聽的文化，以確保決策過程考量周全且考慮到了復雜情況。

資源枯竭陷阱 資源的調動和執行是提高敏捷性的關鍵所在。在這一過程中，企業要重新分配或調整實施變革所需的資源。當企業沒有能力滿足不斷升級的運營、戰略或戰術靈活性要求時，就會出現資源枯竭。

為了避免資源枯竭陷阱，領導者需要持續評估企業現有的資源儲備，并對資源的有效利用和分配進行優先排序。如果平時看似容易獲得的資源在危機時期可能變得緊缺且必不可少，那么領導者在平時考慮處置這些資源以降低成本時就應謹慎行事。

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別錯過突破式創新機會 154

呂文晶

吉娜 · 科拉雷利 · 奧康納（Gina Colarelli OConnor）

尼爾 · 湯普森（Neil C. Thompson）

1968年，杜邦公司的科研人員對某些處于早期階段的項目做出結果預測。30年后的1997年，研究人員將他們的答案與實際結果進行了對比。結果表明，他們做出的判斷錯多對少。在他們預期將獲得高額回報的六個項目中，只有一個仍在運行。與此相反，他們預計有七個項目會因回報率過低而遭遇失敗，但其中有三個成了無可爭議的贏家，即特衛強呼吸紙、沙林樹脂和快麗收縮膜，還有兩個仍處于開發階段。

我們自己的研究也證實，研發項目的領導者預測激進性的難度極高。我們詢問了七個國家七個行業300家大型公司的受訪者，請他們講述自己過去幾年中開發得最成功的項目。實際上，雖然最終有93%的項目屬于實質性或激進式的創新，但最初，他們預計大部分項目（高達92%）只會成為漸進式創新。

如果高管過于相信自己最初對創新激進程度的評估，他們往往就會跳過一些必要的工作，不會去有目的地思考該創意有可能影響到的廣泛環境和行業。于是，公司就會喪失對新興機會的敏感性。

假如創新團隊具備“主動探索”和“審慎孵化”這兩種組織能力，或許就能夠發現隱藏的突破潛力。

主動探索是指團隊為了找出一項發明帶來的無數可能性而開展的工作。團隊成員需要提前付出努力，以確定這些進步可能會催生的大量應用、用例和市場。通過接觸思想領袖、與其他行業的專家互動、嘗試激發聯想思維等一系列方法，探索團隊就可以揭示出新技術、新創意或新商業模式所能提供的機會前景。

審慎孵化是指仔細審核通過主動探索揭示出的大量機會，并對在該階段顯露的諸多不確定性進行測試。這一過程可能涉及多種活動，例如澄清某項技術對于特定用例具有價值所需的性能閾值，確定公司愿意采用的可行商業模式，或者與合作伙伴共同彌補公司技術專長方面的差距。隨著市場的參與和技術開發的進展，可能會涌現出一些新的應用方式。

在孵化過程中，公司通過與市場代理和技術專家進行互動，可以為創新發掘出意想不到的額外用途和好處。審慎孵化可以激發團隊成員積極探索這些機會，而不是目光短淺地認為這些應用超出了范圍。隨著團隊日益了解市場，市場也開始領會到技術可能帶來的好處，于是大家開始對創新的激進程度形成更準確的認知。意欲提高激進創新能力的公司應遵循以下四條指導原則。

1.不要過度依賴外部技術來源 如果沒有通過持續投資于內部研發而建立起內部網絡，并借此獲得決策控制權和深厚的技術專長，公司將難以充分利用創新帶來的突破性影響。

2.在內部打造主動探索能力 在某個問題/機會領域之內，以任意順序來梳理技術、應用、細分市場和產品構成。這個過程能幫助團隊認識到，公司可以通過哪些方式來解決需要激進式創新的復雜問題。

3.通過孵化耐心培育創新項目 在孵化過程中，與其他縫隙市場的互動可能會催生出一個從未有人設想過的殺手級應用。可以應用Learning Plan項目管理方法和發現驅動規劃等工具來仔細審查機會。

4.用創建新業務的專業知識來武裝探索和孵化團隊 這種專業知識與研發技能截然不同。招聘、培養并提拔有能力發掘戰略創新機會和創建新業務的人才至關重要。

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職場性騷擾，公司如何防與治 164

卡倫 · 戈德堡（Caren Goldberg）

16年來，我曾在美國數十起性別歧視和性騷擾案件中擔任專家證人。我親眼目睹了組織形形色色的作為和不作為致使性騷擾行為愈演愈烈。即便有的公司是出于好意，但它們在性騷擾問題上仍會犯五種錯誤。

提供無效培訓 在評估一家公司的性騷擾氛圍時，訓練有素的人力資源專家僅向法官或陪審團解釋公司進行過相關培訓很可能是不夠的，公司更要證明自己提供的培訓是否有效。研究表明，時長不足四小時、非互動、非面對面參加的培訓實際效果為零。與此同時，公司還應當開展旁觀者干預培訓，鼓勵人們大膽發聲，說出自己的憂慮。

斷定投訴不值得調查 對每一項投訴發起調查，無論其中行為在受理者看來是多么人畜無害，這一點非常重要。凡是非正當對待同事或員工的行為，無論是否達到違反公司性騷擾政策的程度，都應受到處理，因為這體現了公司對整治不端行為的承諾。此外，在少數情況下，性騷擾者或許真的并未意識到自己的行為已經越界，那么相關調查和警告處分可能促使他們做出改變。

調查不夠充分 有效的調查必須符合及時、徹底和公正的標準。一般來說，在收到投訴后幾天內啟動調查，并在幾周內結束調查，可以算作符合及時性標準。調查的徹底性往往是視具體情境而定。它包括收集電子郵件、短信、語音郵件、視頻和其他任何可能支持指控的證據，以及與所有可能了解投訴事件的人面談，并要求他們提供自己對所發生事件的描述。讓證人在面談記錄上簽字是一種很好的做法。

在真空中處理每一起設訴 組織需要確保有一套管理騷擾投訴的系統，跟蹤投訴時間、調查開始和結束日期、詢問的證人以及最終裁定。之所以要系統跟蹤騷擾指控和調查，一個最重要的理由是可以讓組織識別慣犯。在真空中審查每一起設訴，可能會導致人們忽略同一個人曾被多人指控的事實。假如這種人從未受到懲戒，他們就會變本加厲地放膽行惡。

未懲戒性騷擾者 性騷擾行為的一大特性是：如果不被遏制，就會持續升級。因此，當性質嚴重的性騷擾行為引發訴訟時，法院通常會考慮組織對早期性質較輕的性騷擾行為做出過怎樣的回應（或缺乏回應）。設立一套投訴調查和找出慣犯行為的系統流程，加上對違規者統一實施懲戒政策，都可以表明組織在認真設法解決性騷擾問題，避免事件升級。

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質疑上司要講究技巧 170

本杰明 · 萊克（Benjamin Laker）

質疑上司時單單提高調門還不夠，當事人要懂得審時度勢，掌握進退分寸和交流技巧。以下幾項指導原則，可以確保你挑戰上司時，交流更有建設性，更彬彬有禮。

不能盲目挑戰，要謀定而后動 每當和上司意見不一的時候，要考慮一下，此事關系大不大，是否值得為此冒顏犯上。

溝通時機非常重要 和上司爭辯這事最好別在壓力情形下，或是在公開場合下進行，因為這容易被誤解成搗亂或是出風頭。

首先考慮私聊 私聊不僅可以把干擾因素和可能存在的偏見減少到最低程度，還有助于強調你的初衷是提供建設性的反饋意見，而不是對他做出公開批評。

巧用第一人稱來表述意見 比如，“你忽略了這一重要方面”聽起來就顯得毫不客氣。“我覺得，如果對這方面多加關注，結果可能會更好”，則更容易被接受。

敞開胸懷，擁抱意見反饋 質疑上司，或者是簡單表達關切，從本質上來說是雙向的。你并非只是借此發表意見，這同時也是理解他人觀點的機會。

聯合意見相近者，但得講究策略 找到盟友或觀點相同的同事能為自己的主張增加份量，但是不能讓旁人覺得這樣的同聲相應之舉是在搞小團體、搞分裂。

將組織的目標放在首位 員工所要表達的任何關切或提出的任何質疑都應當符合組織的整體目標。

做好迎接不同結果的準備 上司的反應可能多種多樣，對此我們要有所預判，做好應對準備。

提出不同意見之后：反思、適應、成長 在討論后，當事人應該花點時間評估交流是否有效，策略是否得當，以及結果是否達成。這種反思可以提煉出無比寶貴的經驗教訓，幫助人們不斷改進。

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大模型來了，你要裁員嗎 174

彼得 · 卡佩利（Peter Cappelli）

普拉桑納 · 塔姆比（Prasanna Tambe）

瓦萊麗 · 雅庫博維奇（Valery Yakubovich）

大語言模型是數據科學領域的一項重大創新。它使得大量用戶可以既快又便宜地完成以前必須由人工來執行的某些任務。然而在現實中，要在組織環境下有效使用大語言模型，遠比人們通常認為的更復雜。它們可能遭遇以下五項關鍵挑戰。

1.知識獲取問題 大語言模型回應的質量，取決于用于訓練模型的數據質量如何，是否有針對性。組織制造的大量垃圾數據或無關數據清理起來相當費力。在大語言模型內部還面臨著數據污染問題。

2.輸出驗證問題 像戰略建議或營銷創意等大多數工作任務，要驗證大語言模型輸出的正確性或有效性并不容易。對于這類任務來說，一個輸出要做到有用，只需要“足夠好”，而不用絕對正確。大語言模型的輸出是否有價值，還是需要由領域內專家來評估。

3.輸出判定問題 大語言模型的回應未必比人類決策更加可靠或偏見更少：提示詞可能讓大語言模型根據同一數據得出不同結論，甚至在不同時間給相同的提示詞，其回應也可能有所不同。

4.成本收益問題 雖然大語言模型有可能給出比現成模板和聊天機器人更好也更精準的回應，但問題在于組織能否看到使用它們的必要性。大語言模型在各種應用場景下節省的時間和成本，可能會被隨之而來的其他成本抵消。例如，將聊天機器人轉換為大語言模型是一個相當艱巨的任務，讓客戶與大語言模型支持的聊天機器人直接對話，可能會使組織面臨安全和品牌風險。

5.工作轉型問題 大語言模型將如何與員工合作？首先，考慮到員工通常承擔著多項動態變化的任務和職責，接管某項任務的大語言模型無法取代整個職位，也無法取代所有單獨的細分任務。相比正式雇傭來說，外包工作更容易縮減人工。如果部分外包工作可以由大語言模型來做，組織就可以通過談判，降低購買供應商外包服務的花費或時長。還有一種可能的情況是，大語言模型可以充分提高整個組織的生產力，因此不會對特定職業造成影響，而是會影響整體的勞動力需求。

組織應該如何為大語言模型做好準備？

首先，應當制定并發布適當的使用規范。例如，禁止將專有數據上傳第三方大語言模型，以及披露在準備共享的任何文件中大語言模型是否會被使用、怎樣被使用。

其次，有必要考慮組建一個中心辦公室，至少在一開始由其負責產出所有重要的大語言模型輸出，確保人們對合理使用規范的遵守，并處理數據污染等問題。中心辦公室還可以為創建提示詞和解讀答案變化提供指導。指定一名數據館員負責所有可用于分析的公司數據，要比讓每一位可能的用戶自行負責更加高效。

第三，任何可能想要得到或需要用到大語言模型報告的人，都應該參加簡單的培訓，以了解這類工具的奇特之處，以及如何評估AI生成的文檔和報告。下一步則是對員工進行提示詞設計和改進方面的培訓。同樣重要的是，在使用大語言模型輸出之前，要說清楚、講明白，達到什么標準算是“足夠好”。

我們需要認清這樣一個現實：大語言模型能做的簡單工作已經在某種程度上實現了自動化，在特定工作中大語言模型能做的那些最重要的任務，又可能會帶來新的任務，而想要通過重新安排現有員工的工作來找出可以裁減的冗余崗位，既不容易做到，也不劃算。