重回“以客戶為中心”

鐘思騏 王賽

前段時間，阿里巴巴董事長蔡崇信接受挪威主權財富基金首席投資官尼古拉·坦根（Nicolai Tangen）的專訪，首次提及在過去幾年的多重競爭中，阿里落后了，因為阿里在壓力與競爭下，已然忘記了真正的客戶是誰——使用淘寶App進行購物的用戶，而阿里并沒有給用戶最好的體驗。

在企業由小變大的過程中，管理層、組織往往離用戶越來越遠，“忘記用戶”是最常犯的錯誤，從這幾年淘寶“雙11”令人眼花繚亂的活動內容即可窺知一二。當組織越來越龐大的時候，企業內部對市場和用戶的敏感度會越來越低。許多活動、設計和功能在開發時，其最初的目的已經不是基于用戶是否需要、是否會喜歡、會不會推薦給朋友使用，而是因為出現了競品，老板說“別人有，我們也要有”。

近年來，“以客戶為中心”成為商業界的流行語，許多管理者也的確將此作為企業經營的重要信條。然而，從我們過去大量的企業咨詢經驗來看，對大多數企業而言，“以客戶為中心”仍是空中樓閣，更多是一個精神性的象征，是一個抽象且難以衡量的概念，在實際經營中管理者很少踐行，甚至陷入“語言腐敗*”。

在大多數企業，“以客戶為中心”難以落地的一個根源在于，只有理念與概念，缺乏整體落地的方法框架。比如，企業制定的公司使命大多只是傲慢地宣布自己的野心或理想，像“最大化創造股東價值”“成為行業的市場領導者或顛覆者”等，對客戶只字不提。它們只是把使命看作“公司應該成為什么”，而不是從服務客戶的角度去看“公司應該成就客戶什么”。從企業戰略的角度看，這無可厚非，但這是創始人真正的創業動機嗎？它是公司存在的價值和理由嗎？它是公司與眾不同的差異所在嗎？所以，我們強烈建議企業把公司使命（Corporate Mission）轉化為客戶使命（Customer Mission）。

回到蔡崇信所言及的阿里之病。既然失去和用戶的連接、偏離“以客戶為中心”是企業最常犯的錯誤，那么，究竟如何做到“以客戶為中心”？它有整體的方法框架嗎？在回答這些問題之前，我們先引入一個重要的商業概念：客戶資本（Customer Capital）。

客戶資本：確保商業增長建立在客戶價值基礎之上

客戶資本是站在企業整體維度來看待客戶價值，并以此為框架指導“以客戶為中心”的增長，它衡量客戶價值的構成，以及這些價值如何指導企業的增長。這就是蔡崇信在訪談中提到的客戶價值增長。

企業可以將自己的增長貢獻進行結構化拆解，通過衡量企業在一定周期內客戶資本的變化，審視企業的商業增長質量。比如，最典型的訂閱制（Subscription）行業是SaaS（軟件即服務）軟件行業。很多SaaS客戶以租用而非購買的方式來獲取軟件的使用權，客戶的訂閱數往往決定了SaaS企業的生死。因此，在SaaS行業，普遍用一個指標來衡量企業的商業表現和客戶價值：凈收入留存率（Net Dollar Retention Rate，NDR）。好的SaaS企業的NDR常年保持在100%以上，表示在訂閱制商業模式下，就算沒有新客戶增長，既有客戶也一直在維持并擴大對該SaaS產品的使用。從全球范圍來看，運營較好的企業的NDR通常在105%～110%之間。

客戶資本可以用三個關鍵的客戶價值維度來衡量：客戶留存價值（Retention）、客戶潛力價值（Ramp-up）和客戶口碑價值（Referral）。（參見副欄“客戶資本構成”）

● 客戶留存價值：客戶留存價值主要評估在一段周期內既有客戶復購所創造的收入。如果客戶留存價值過低，就像希臘神話中推巨石上山的西西弗斯一般，不論企業如何努力，最后都將墜落。

● 客戶潛力價值：在客戶留存價值基礎上，企業需要進一步評估客戶潛力價值。客戶潛力價值衡量一段周期內既有客戶因交叉銷售所創造的新增消費。它進一步反映了既有客戶對企業依存與喜好的強度，由此判斷企業是否擁有足夠的黏性來有效擴大既有客戶的錢包份額。

● 客戶口碑價值：客戶口碑價值是追蹤企業因為既有客戶推薦而取得的收入，用于評估企業持續創造“新血”的能力。以互聯網行業為例，在流量紅利逐漸退去的背景下，電商平臺的獲客成本不斷飆升。億歐智庫2022年發布的數據顯示，阿里2021財年獲客成本為477元，相比2020財年提升近2倍，達到4年來最高點，而拼多多獲客成本為578元，京東為384元，均處于歷史高位。在存量市場環境下，未來新客的獲取難度很可能有增無減。企業需要有效分析并管理流量來源，更多獲取來自既有客戶推薦的有機流量（Organic Traffic），而不是來自付費獲取的營銷流量（Paid Traffic），確保創造“新血”的可持續性，避免陷入傳統營銷的增長陷阱。

除了有助于企業經營與增長管理外，客戶資本還能協助企業與資本市場進行有效溝通。根據美國咨詢公司Watermark對美國上市公司在資本市場表現所做的分析，2007—2019年，擅長客戶體驗經營的企業所取得的累計資本回報率，比標準普爾500指數高出近108個百分點，比不擅長客戶體驗經營的企業高出2.4倍。凈推薦值（NPS）之父弗雷德·賴希黑爾德（Fred Reichheld）的研究也得到了類似的結果。他將最受客戶喜愛的公司的資本市場表現做成一個加權指數，并追蹤該指數在2011—2020年的表現，發現在此期間該指數的增長幅度是標準普爾500指數的2.8倍。

究其原因，是因為除了關注財務數字的絕對表現外，資本市場更看重數字背后的“品質”。如副欄“財務數據vs.客戶資本”所示，傳統財務數據與客戶資本的側重點有所不同。財務數據更多以利潤為導向，呈現當期經營的成果；客戶資本則更多呈現客戶價值及影響客戶價值的相關指標，對企業未來的增長能力有一定預測性。

客戶資本三角：“以客戶為中心”的落地框架

客戶資本讓我們關注到客戶的全面價值，那么怎么落地“以客戶為中心”呢？我們提出了“客戶資本三角”（Customer Capital Triangle）模型，可以幫助企業建立“以客戶為中心”的落地全景圖。（參見副欄“客戶資本三角”）

客戶資本三角由四個模塊構成：在客戶資本三角的中心，企業需要明確客戶使命與客戶目標，使其成為客戶價值的北極星指標和企業行為的圭臬；圍繞客戶北極星指標，企業需要進一步回答“如何實現”“如何升級”以及“如何保障”三個關鍵問題。

三角中心：企業為何而戰？客戶使命和客戶目標是什么？

客戶使命作為客戶資本三角的戰略取勢點，決定了戰略的高度，同時作為客戶三角體系的一致性校準點，又起到了貫穿整套系統的作用。

“以客戶為中心”是一個抽象的概念，而企業經營需要將抽象的概念轉換為具體的使命與目標。例如，亞馬遜從成立開始，就強調提供多樣化選擇、性價比及便利購物體驗的客戶承諾，成為其增長飛輪的源點。開市客以滿足主流客戶高性價比的品質生活需求作為商業模式的基礎。亞朵酒店致力于“讓人與人之間更有溫度地連接”，將服務升級為精心設計的體驗，通過有內容的空間提供顧客旅途中安靜的力量，產生精神上的共鳴。招商銀行從“因您而變”的客戶理念出發，建立了國內領先的零售銀行帝國。這些案例都說明，企業成功做到“以客戶為中心”，均源于一個清晰且明確的愿景與目標。

客戶使命還需要讓員工產生共鳴。當員工對企業的客戶使命感到認同時，他們會自覺受到企業價值觀的驅動，高效投入工作，發自內心地為客戶提供最好的體驗。美國著名的小華盛頓客棧（The Inn at Little Washington）被譽為擁有比天堂還舒服的用餐環境，主廚帕特里克·奧康奈爾（Patrick OConnell）在客戶體驗上有一個獨特的管理方法，叫心情分數。客棧的客戶目標是，不讓客人離開時心情分數低于9分。當某一桌客人的心情分數看起來低于9分時，整個管理團隊必須同心協力改變局面。受到讓客人滿意的價值觀驅動，服務員也會認真思考如何為客人提供最好的用餐體驗，并融入自己的日常工作行為中。例如，在點餐環節，一項有趣的規定是“Dont say NO”（不要說“不”）。當客人詢問菜品方面的建議時，服務員需要詳盡介紹菜品使用的食材和調味料，讓客人有足夠的信息做決定。“以態度選才”是奧康奈爾挑選員工的最重要原則。長期的面試經驗告訴他，如果應聘者以積極或感恩的態度陳述自己過去的經歷，他/她多半更在乎別人的感受，也更容易發自內心地為客人提供最好的體驗，對客戶使命產生共鳴。

第一角：客戶路徑層——如何將客戶目標轉化為具體路徑

設定好客戶使命后，接下來就要找到“如何實現”的戰略路徑。進入“以客戶為中心”時代，傳統以產定銷的經營模式使企業難以應對快速變化的市場環境和消費者需求，企業需要更好地讓消費者參與到經營中來，將客戶權益融合到企業利益中。客戶價值的經營需要企業發展新的能力，從端到端的客戶旅程來思考自身的優勢與體驗低谷，并更廣泛地將客戶視角融入日常運營之中，建立新的經營模型和企業慣性。新興消費品牌如喜茶、花西子、小米等，利用私域流量和社群運營，與客戶建立了零距離互動。傳統行業龍頭如vivo、方太、平安保險等，通過數字化和DTC（直面消費者）模式，不斷強化自身應對市場變化的敏捷性與競爭力。它們沿著客戶旅程，對自身的品牌、產品、服務及觸點做了不同程度的革新和布局，讓自己這頭大象重新跳舞。

用客戶旅程地圖（Customer Journey Map）重塑經營，就是蔡崇信所言客戶體驗問題的解題方法。亞朵酒店就深諳客戶旅程，它將客戶旅程中的服務細化為17個觸點，加以精細化管理和運營，開發出四五十個服務產品。在初見環節，亞朵設計了奉茶服務。在客人帶著旅途的疲憊進入酒店時，服務員會雙手遞上一杯水溫70度、亞朵村專供的暖茶，幫助客人消除路途的浮躁和疲累。在早餐環節，亞朵根據不同地域設計了當地特色的早點，如果客人來不及吃早點，也會打包好供客人路上享用。在客人退房時，亞朵會送上礦泉水。秋冬季節，這些礦泉水都存放在保溫箱里，保持40℃左右的恒溫，讓客人感受到離店時的別樣溫暖。

第二角：客戶模式層——重新定義與客戶之間的商業模式，深化客戶價值

隨著客戶價值的增長，客戶本身就可以作為一種資產，并以此進行商業模式的創新升級，尋找第二增長曲線。這正是諸多新興互聯網公司不斷擴張業務邊界的原因所在。初始業務所累積的客戶可以作為新增長業務或種子業務的布局入口，也正如商業模式本身被定義為利益相關者的交易結構，現今交易結構的資源點就可以建立在客戶身上。那么，如何通過重新定義與客戶之間的商業模式來達成客戶價值的深化呢？

根據我們的研究咨詢，企業有三種不同的模式來深化客戶關系與客戶價值，創造更多的商業價值，以及鞏固競爭壁壘：1）訂閱制，2）付費會員制（Paid Membership），3）服務產品化（Service Commercialization）。

奈飛、Barkbox.com、微軟通過訂閱制與客戶維持靈活但長期的商業關系。開市客通過付費會員制，改變零售業的贏利模型。蔚來汽車以車為載體建立多元的營收增長點，實現服務產品化，將汽車交易從一次性買賣變成長期的客戶價值維護。亞馬遜、美團、小米、迪士尼等更是利用其核心的客戶資本有效地進行多角化經營，建立了第二甚至第三可持續增長曲線。雖然不同行業面對的市場與競爭環境各有差異，但上述商業模式變化與升級都離不開一個核心的經營本質、一個扎實的客戶價值基礎。

客戶價值的深化，不只是讓客戶與企業能夠捆綁得更緊，也從另外一個維度使得客戶本身作為一種資本被激活，形成與利益相關者新的交易結構。在數字化時代，客戶資本是諸多企業第二增長曲線的真正起始點。

第三角：客戶機制層——保障客戶使命和戰略目標的實現

每一個戰略的落地與實現都離不開“人”，而對一群人行為的干預便離不開“管理”。在明確客戶北極星與戰略路徑之后，企業需要建立一套有效的流程機制、組織架構以及系統體系，保障客戶使命與戰略目標的實現。缺乏在管理層面的保障，戰略只會停留在若干高管的腦海和認知里，不能轉化為企業全員的準則和行為。

傳統的企業經營更多是由內而外的正向管理模式，但隨著規模的擴張，正向管理模式往往造成企業內部的“谷倉效應*”，并逐步失去對市場與消費者的敏感度。因此，企業需要建立具備客戶視角的“反向驅動”管理機制，通過流程、組織及系統來固化組織能力。亞馬遜的按燈制度、震坤行的VOC（客戶之聲）會議、小米的參與感三三法則，以及盛行的客戶體驗管理（CEM）軟件，均是協助企業建立反向驅動的制度與工具。

值得一提的是，客戶價值經營最終還是需要回到企業的信仰與文化，“以客戶為中心”的成功有賴于企業高層的以身作則，并將客戶文化能夠滲透到一線員工的日常工作之中。

2022年京東內部會議上，久未露面的CEO劉強東提及自己早年為京東商城做客服的經歷：他在辦公室席地而臥，并把鬧鐘設定為兩小時響一次。每次鬧鐘一響，會在木地板上震動發出聲響，他就爬起來回復顧客消息。他強調，京東需要永遠以用戶體驗為先，零售業務要回歸用戶體驗。在這個不確定性極強，外部整體增長放緩的時間點，劉強東突出用戶體驗，頗有深意。

及時調整：重整組織架構，將“客戶”刻進DNA

當尼古拉·坦根追問阿里目前的問題該如何糾正時，蔡崇信說，第一步是承認錯誤，第二步是重新調整組織架構。他提到，作為重整的一部分，新任CEO吳泳銘“非常重視用戶，會專注于產品、交互和用戶體驗”，并且吳泳銘的直系下屬會與3個月之前完全不同。

“以客戶為中心”最終要能轉化為企業內部的DNA，企業的組織人才非常重要。改變人的價值觀是一個漫長且艱難的過程，最有效的方式就是覓得志同道合的人，把事情交給本來就擁有該使命的人去做。

美國十大銀行之一的道明銀行（TD Bank）以“1 to say Yes， 2 to say No”（先說“好的”，然后才說“不”）作為自己的核心標語，提醒內部各部門員工，無論如何都要對客戶提供正向的回復，盡可能地理解并滿足客戶的需求。日本傳奇零售商大關超市（Ozeki）以“顧客會不會再回來”作為自己的核心經營法則，在核心理念的指導下充分授權各地店長，以當地客戶需求為基礎做到千人千店的“個店主義”，在增長停滯的日本市場中獨樹一格。落實到基層的企業文化才是企業最核心的競爭力。

管理與工具都是有階段性的，崗位、職責、KPI（關鍵績效指標）都是冷冰冰的數字，只有把“人”的視角帶入工作當中，工作才被重新賦予了新的含義。因此，客戶體驗管理的持續性價值就是把客戶思維帶入企業工作內涵之中。當客戶體驗管理舉措相對標準化之后，企業應該思考如何將“客戶”融入企業的宗旨與文化當中，變成企業內部共同的信仰，而不僅僅作為一個簡單的口號。

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企業家、投資人段永平對“企業經營”有過一段精辟的見解：經營的本質就是消費者導向，賺錢是果不是因。消費者導向指的是企業在做產品決策時，總是基于產品最終的消費者體驗來考慮。注重消費者體驗的公司將眼光放得長遠些，出“偉大產品”的概率就會大很多。

正如沃頓商學院教授喬治·戴伊（George Day）在“從外到內戰略”（Outside-in Strategy）概念中所提到的，將客戶作為連接外部與內部戰略的轉化點，把增長的核心放在不斷發展和保持客戶關系上，并上升到客戶忠誠以鎖定終身價值，以此做到企業目標的兌現。

蔡崇信所提到的阿里問題實際上是今天中國企業普遍碰到的問題。如何重回“以客戶為中心”的增長？希望本文提出的整體框架與方法論，能夠引發大家一些思考。