當心敏捷性的三大“坑”

伯納丁·戴克斯 卡林·科列夫 沃爾特·費里爾 瑪格麗特·休斯-摩根

面對近年來發生的一系列破壞性事件，例如新冠疫情、通貨膨脹、俄烏沖突等，許多企業領導者都在努力快速提高企業的敏捷性水平。的確，快速適應環境變化的能力是抵御破壞的盾甲，也是治療危機的良方。但組織的敏捷性并不是萬試萬靈。在追求敏捷性的過程中存在一些陷阱，可能會產生意想不到的后果。

敏捷性是一個多維度的概念，包括三個相互關聯的連續過程：對變革需求的警覺，做出變革決策，以及調動實施變革所需的組織資源。我們針對企業行為的敏捷性展開的研究和觀察（尤其是在疫情期間），表明每個過程都存在可能破壞其結果的陷阱：警覺隱藏著傲慢陷阱，決策會導致沖動陷阱，而調動資源則會陷入資源枯竭陷阱。

傲慢陷阱

敏捷性取決于企業感知和解讀信號的能力，這些商業環境發出的信號有的明顯而清晰，有的則模糊而不易察覺。警覺性使企業能夠及時對干擾、挑戰和機遇做出應對。在這一過程中，企業領導者的思維模式可能成為陷阱，尤其是當思維模式受到認知偏差的影響，導致傲慢滋生的時候，就更容易落入陷阱。

企業領導者“我們能行”的強勢心態會導致信號被忽視或曲解。在傲慢陷阱中，過去的成功、自滿或經驗和偏見會像棱鏡一樣扭曲領導者的認知，對哪些信號是重要的、可操作的，而哪些信號不重要做出錯誤的判斷。

當敏捷染上傲慢時，它可能會導致企業的行動誤入歧途或時機不對。例如，領導者可能會積極爭取根本就不具備戰略性的機會，只是為了向利益相關者，甚至是自己，展示企業的競爭敏銳度。從短期來看，這些機遇可能會產生令人愉快的結果，但從長遠來看，“我們能行”的意識可能會導致企業沒有將注意力和資源放到對企業成功更重要的機會和威脅上而是誤用到了他處。

幾十年來，服裝零售商羅德與泰勒（Lord& Taylor）對風云變幻的時尚趨勢一直保持敏感，并相應地調整商品組合，從而建立了競爭優勢并取得了成功。最近，該公司的領導者意識到有必要減少對零售門店的依賴，建立一個大型電子商務企業。然而，這一次公司在緊跟潮流方面的特長并沒有像過去那么成功。例如，羅德與泰勒看到提供禮服租賃的新秀企業（如Rent the Runway）很受歡迎，于是也推出了服裝租賃服務，卻慘淡收場。該公司還迅速轉向一些其他機遇，而這些機遇完全不契合其核心競爭力。伴隨著銷售額的急劇下降，這家美國歷史最悠久的百貨公司不得不于 2020年8月申請破產。

領導者可以通過確保企業信號感知與解讀部門覆蓋更廣泛的范圍來避免傲慢陷阱。它應具有足夠的“帶寬”，以獲取多種多樣的信息，而不只是限于公司領導層過去認為重要，或許還為之采取了行動的信息。信號掃描和解讀的任務還應該在全組織上下和各個層級之間進行，從銷售團隊到采購經理以及更多團隊。此外，將信號掃描職能正規化（例如，設立首席情報官一職），并激勵整個組織的員工尋找和分享信息（無論是多么瑣碎和日常的信息），都有助于企業建立、維持和利用警覺文化。

沖動陷阱

敏捷性的第二個過程包括決定是否、如何以及何時對外部或競爭對手的干擾做出反應。研究表明，危機或不確定性造成的管理壓力會急劇增加企業“現在必須行動”的壓力。此外，在這種壓力下，決策者往往會采用經驗法則，這雖然會加快決策速度，但會大大降低決策質量。因此，敏捷的決策過程中的主要陷阱就是沖動陷阱。

2011年，面對急劇變化的競爭環境和急劇下降的收入，美國大型百貨公司杰西潘尼（J.C.Penney）任命了新CEO羅恩·約翰遜（Ron Johnson），他曾領導蘋果公司的零售店大獲成功，帶領公司走出日益加深的危機。約翰遜迅速而積極地啟動了一系列變革：出臺新的定價策略，取消零售商的自有品牌服裝系列，推出電子商務平臺以及新的店面設計。遺憾的是，杰西潘尼這些被寄予厚望的敏捷性新措施未能使公司扭虧為盈。約翰遜和他的團隊忽視了這些舉措可能帶來的負面風險和長期后果，也沒有怎么努力去了解這些變革如何與公司的戰略和能力協調一致。約翰遜上任僅17個月就被解雇，杰西潘尼在接下來的7年中繼續掙扎，直到2020年進入破產保護程序。

企業領導者可以通過處理更多信息，提供更多選擇，以及在歸納性的判斷和有目的、有條理的審慎思考之間保持穩定的平衡，來避免沖動陷阱，同時促進快速、高質量的決策。領導者應創建一種建設性沖突和傾聽的文化，以確保決策過程考量周全且考慮到了復雜情況。最重要，可能也有悖于傳統觀念的一點是，最高領導者應在決策過程中主動壓制自己的聲音和權威。這樣，有能力的決策者就能避免自身的偏見，提高決策團隊其他成員對決策過程和結果的參與度、承諾度和滿意度。

資源枯竭陷阱

資源的調動和執行是提高敏捷性的關鍵所在。在這一過程中，企業要重新分配、重新部署或調整實施變革所需的資源（技術、品牌知名度、人員和資金）。當然，問題在于提高敏捷性所需的資源往往供不應求——這一現實導致了資源枯竭陷阱。

當企業沒有能力滿足不斷升級的運營、戰略或戰術靈活性要求時，就會出現資源枯竭。人員、流程和例行工作都會被榨干，后繼乏力，陷入枯竭。

面對新冠疫情的正面攻擊，業內最大的航空公司美國航空公司（American Airlines）表現出了非凡的靈活性。該公司解雇了部分員工，精簡了航班安排，并迅速實施了重要的航空安全和健康協議。事實證明，這些措施和其他以重新分配資源為重點的舉措在短期內迅速奏效，幫助美國航空公司在整個危機期間都保住了生機。但在疫情暴發兩年多后，該公司仍在掙扎，努力恢復正常運營。例如，它沒有維持住具有認證資格的關鍵人員，導致無法（或未能）重新分配人力資源，產生嚴重的人員短缺。簡而言之，美國航空公司在短期內重新分配和調整了一些關鍵資源，但犧牲掉了對其長期運營和財務成功而言至關重要的資源的維護。

為了避免資源枯竭陷阱，領導者需要持續評估企業現有的資源儲備，并對資源的有效利用和分配進行優先排序。例如，領導者不會希望將稀缺資源過多地投入到優先級低、回報率低的任務中。同樣，如果平時看似容易獲得的資源在危機時期可能變得緊缺且必不可少，那么領導者在平時考慮處置這些資源以降低成本時就應謹慎行事。最后，領導者在努力創造一種讓所有員工都感到自己有價值的文化時，應考慮采取招聘、培訓和薪酬等方面的激勵措施。只有這樣，當企業的利益受到威脅時，員工才會有完成超出平時職責的工作所需的動力和使命感。

敏捷性有很多好處，但管理者必須認識到，企業敏捷化過程中存在的陷阱可能會將這些好處轉化為負面結果。如果不能認識到并避免敏捷性帶來的這些隱患，那么領導層為應對各種組織威脅而付出的努力——無論其初衷如何美好——最終也會付諸東流。

翻譯：李君