國有企業文旅項目投資常見問題及其對策

摘要：投資并購對國有企業后續發展和國有資產保值增值具有深刻的戰略意義。為提高國有企業文旅項目投資管理水平，文章從國有企業投資流程中的各個環節入手，結合文旅項目投入資金數額高、規劃規模大、建設周期長、回收期長等特點，分析國有企業文旅項目投資中的常見問題，并提出應對策略，即國有企業可以從選擇復合型投資標的、規范第三方合作管理、科學編制可行性研究報告、加強各部門協同工作、完善投后運營管理機制5個方面加強對文旅項目的投資管理工作，旨在為國有企業文旅項目投資并購行為提供參考。

關鍵詞：國有企業；文旅項目；投資并購；對策建議

中圖分類號：F592；F275""""""" 文獻標識碼：A""""" 文章編號：1674-0688（2024）03-0085-04

*2021年度廣西交通職業技術學院校級科學研究項目“數字經濟背景下的稅收征管問題研究”（JZY2021KAZ08）；2024年度廣西高校中青年教師科研基礎能力提升項目“廣西東蘭老區特色農副產品高質量發展的對策研究”（2024KY1158）。

【作者簡介】譚寧蕙，女，廣西容縣人，碩士，經濟師、高級企業合規師，研究方向：投資管理、大數據分析、市場營銷；胡濤，女，廣西柳州人，碩士，副教授，研究方向：財務會計、稅法。

【引用本文】譚寧蕙，胡濤.國有企業文旅項目投資常見問題及其對策［J］.企業科技與發展，2024（3）：85-88.

0 引言

新型冠狀病毒感染疫情期間，旅游行業遭受重創，很多文旅企業面臨生存難題。在民營資本對文旅項目投資持觀望態度的時候，部分國有企業利用政策支持、融資優勢，加快了對文旅項目的并購步伐，在困境中完成“跑馬圈地”，實現自身資產的擴張，進一步完成資源整合的戰略目標。后疫情時代，國內旅游行業市場逐漸復蘇，意味著行業變動進一步加強。在此背景下，國有企業作為國家利益的代表，在進行文旅項目投資時需要進一步研究可能面對的問題。周巧俐［1］基于財務視角探討了國有企業項目投資決策存在的問題，強調財務管理必須貫穿項目投資的全過程；常永笑［2］對當前國有企業投資管理中的風險進行分析，并從完善制度、提升風險意識、健全投資管理體系、實現投資全過程管理等方面提出相應的管理策略；康洪勇［3］從文旅項目的內生風險和外生風險兩個角度，就投資風險及其來源進行歸納與整理，提出具有針對性的風險應對措施。目前，針對國有企業或文旅項目投資方面的研究較多，但是以國有企業為投資主體開展對文旅項目投資的研究較少。文章對國有企業文旅項目投資中常見的問題進行分析，并提出相應的解決對策，為項目后續運營和國有資產保值增值提供有益的參考。

1 國有企業文旅項目投資常見問題

1.1 社會效益與經濟效益難以平衡

國有企業享有政府隱性背書，與銀行等金融機構保持了良好的業務關系，并可以充分利用政府資源撬動社會資本，實現多渠道融資，因此比民營企業具有更大的資金優勢，并且能接受更長的投資回報期。在選擇投資標的時，國有企業會傾向于民間資本難以參與但有潛力帶動當地及周邊經濟發展和產業轉型升級的項目，這類項目往往是重資產投資項目，建設期長、投入資金大。對于當地政府而言，項目的建設和運營對帶動當地經濟和稅收、增加就業崗位及推進周邊地區發展等社會效益的溢出回報往往大于項目本身；但是，對于國有企業而言，“追求社會效益”不代表完全忽略項目的投資收益，文旅項目初期投入的巨大資金難以靠門票及運營觀光車等小額消費收回成本，甚至無法覆蓋貸款利息。也有部分國有企業一開始被當地政府的優惠政策吸引，在投資前期沒有做深入分析，忽視了項目市場的可行性，導致后續項目資金鏈斷裂。目前，許多國有企業逐步退出長期虧損和無收益的項目，投資越來越謹慎，文旅項目中常見的重資產投資已經很難實現國有企業兼顧社會效益和經濟效益雙贏的高目標，傳統的資源觀光型景區和鄉村小鎮項目在文旅市場上的競爭已經是一片紅海，國有企業在篩選投資標的、投資模式等方面也更加謹慎。

1.2 對前期策劃工作不夠重視

文旅項目策劃是對項目后續建設、運營、發展的總體思路，是規劃下一步工作的重要參考，成功的文旅項目離不開前期的精細策劃。由于國有企業在文旅項目資源獲取上更容易獲得當地政府的支持，導致部分國有企業在項目前期策劃階段，把取得政府相關部門同意、獲得更優的政策支持作為工作的主要目標，或者以走流程的方式開展策劃工作，沒有結合項目的情況和企業發展戰略進行策劃，在策劃中沒有對項目的目標市場、潛在消費群體、總體定位、經營業態、運營模式、游客動線、后續二消、投資估算、運營效益、投資回報等重要因素進行詳細分析，或是合作的策劃團隊不具備豐富的項目運營經驗，在開展策劃工作時，沒有經過詳細的市場調研，為求快速完成工作，僅對一些通用的模板略作修改，或生搬硬套，或千篇一律，或天馬行空，甚至沒有考慮項目地塊是否可以開展策劃內容布局的建設，導致最終策劃成果無法為后續項目規劃和可行性研究、落地建設提供參考。

1.3 第三方咨詢機構專業水平參差不齊

國有企業在開展文旅項目投資，尤其是對于擬通過支付對價對外收購、兼并投資的文旅項目，需要委托專業的第三方咨詢機構對項目開展策劃規劃、盡職調查、審計評估等前期工作。部分國有企業存在對第三方依賴性較高的現象，將前期調查工作全部交由第三方進行，僅依據最終出具的報告開展投資決策，而第三方咨詢機構的專業水平、工作態度甚至是工作時采用的方法都會直接影響其所出具的報告的質量，從而影響后續項目收購價格談判、合作方式、可研報告編制、投資決策等環節。如果國有企業在與第三方咨詢機構合作時，未能選擇專業性足夠強的合作單位，或在投資前期對項目的調查盲目相信第三方單位提供的報告，自身未能參與整個調查過程，就有可能因信息不對稱、第三方咨詢機構專業能力參差不齊等，做出錯誤的投資決策。

1.4 各部門缺乏業務協同

國有企業的各職能部門分工明確。投資部作為投資管理的歸口部門，承擔著從投資前期到投后管理全過程，其他職能部門本著“誰主導，誰負責”的理念，在投資決策的各個環節中參與較少甚至不參與。然而，僅依靠投資部門人員開展工作具有一定局限性，無法對項目所涉及的稅收、融資成本、后續運營模式等進行全盤考慮，前期各部門聯動工作不足，造成投資預算與實際投資產生較大偏差，無法實現預期收益。

1.5 可行性論證不夠科學

項目可行性研究是匯總前期盡調、審計、評估工作中發現的問題，研究制定對策，并根據前期調研掌握的數據和相關資料，利用專業的方法測算項目后續發展情況，論證項目的可行性。一般來說，項目的可行性研究是國有企業投資決策前期工作的最后一個環節，由于文旅項目的運營周期長達十數年，并且項目收入來源比較單一，在進行可行性研究時，部分國有企業未考慮項目后續投入，僅采用單一的投資測算模板簡單判斷每年收益和對項目未來現金流進行測算；或為順利獲得銀行貸款而樂觀預測項目利潤，甚至以“可行”作為結果反推論證過程，最終可能導致企業對項目的可行性研究流于形式，增大國有企業的投資風險。

1.6 項目后續運營乏力

國有企業的信用評價通常較高，因此容易獲得與行業龍頭合作的機會，并且可以由政府牽頭，在土地資源和項目資源的獲取上具備一定優勢。國有企業一般通過兩種途徑進行文旅項目投資，一種是自行圈地建設景區；另一種是對外投資收購已投入運營的成熟項目，兩種投資途徑均可能面臨缺乏優秀運營團隊的難題。在自行建設景區的項目中，國有企業主要起到“城投、城建平臺”的作用，前幾年許多文旅項目通過“文旅+地產”的商業模式進行運營，在開發文旅項目的同時向政府申請到一定的土地作補償，這在一定程度上減少了前期資本的投入，在開發文旅項目的同時建設地產項目，后續主要通過出租或出售地產獲取收益以彌補旅游項目收益的短缺。近年來，房地產行業受到重創，國有企業如果繼續選擇自行建造景區，采用“文旅+地產”的商業模式，則有可能出現項目后續運營乏力的情況。項目的后續運營由于需要投入更大的人力成本和運營維護費用，并且往往需要以年為周期驗證最終的投資效果，再加上國有企業相對復雜的人事招聘流程，導致其難以吸引和留住運營人才，景區面臨發展困境。對外投資收購景區的項目中，由于一些國有企業的經營決策效率較低，景區可能會收購后面臨原股東因不適應國有企業工作模式而帶走優秀運營團隊導致人才流失的局面，尤其是主要依靠創新業態專業運營團隊盈利的輕資產類型文旅項目，在國有企業接手后，由于有效運營人才供給不足，投后運營銜接不暢，現有團隊難以創新運營模式，因此難以實現國有資產保值增值。

2 優化國有企業文旅項目投資的對策建議

2.1 以輕資產投資為主，創新投資模式

國有企業需要踐行項目當地政府整體戰略規劃，貫徹落實國家政策。以往，國有企業在選擇投資標的時，傾向于重資產投資，力求帶動區域的整體發展，達到“一次投資改變一個地域”的效果。現在，文旅行業競爭模式不再是以往景區與景區的門票競爭，最大的競爭對手不再局限于文旅項目本身，而有可能是某個網紅奶茶店、咖啡館或是復合型的商業綜合體、購物中心，它們借助互聯網平臺吸引著年輕一代的消費者，這些消費者旅游時不再滿足于游山玩水，更注重吃好喝好的旅游體驗。這就意味著國有企業在選擇投資標的時，應將重心由重資產投資轉向輕量化、差異化、科技化投資，規劃重心也要由項目建設轉為塑造文化內容。

首先，可以由當地政府牽頭，會同相關部門在其管轄范圍內開展存量大型固定資產摸排工作，了解大型資產閑置情況，包括前期大量投入資金并已基本完成主體建設的大型文旅項目、原大型工業區等，探討以低成本將其改造成文旅項目的可能性。大連冰山慧谷便是利用存量資產打造文旅項目的典型案例。大連冰山慧谷是由1930年建立的大連冷凍機廠舊廠區改造的智慧產業園，這個建筑面積不到10 000 m2、開業面積不足6 000 m2的城市更新項目，于2022年6月開業，僅開業8個月就實現了80萬人次的客流量，累計線上曝光5億次，連登3次央視新聞。大連冰山慧谷產業園區與城市IP、流量紅利掛鉤，進入老工業產業園區文、商、旅發展新階段，為文旅和商業轉型提供借鑒和參考。其次，在投資模式上，摒棄以往重資產大包大攬的投資模式，通過托管、承包經營等輕資產投資方式運營管理景區，減少股權收購等重資產投資行為，大幅度降低投資額，減輕后續資金壓力。例如，可以引入VR、AR技術進行業態升級，采用“文旅+”模式，實現文旅項目與其他行業的融合發展，打造“文旅+體育”“文旅+康養”“文旅+研學”等復合型旅游模式，選擇差異化文旅項目進行投資開發，或是由當地政府牽頭，與其他國有企業通過成立平臺公司的方式，以各自文旅資源股權作為出資，既可以最大限度地降低雙方短期內因投資并購導致的大量現金流出，又能夠進一步放開資源使用限制，提高當地文旅優勢資源整合效率，實現強強聯合，優勢互補，兼顧社會效益與經濟效益。

2.2 全流程開展文旅項目策劃

全流程開展文旅項目策劃，就是在策劃階段對項目從初期建設到后續落地運營的每個環節都保證其合理性，確保項目都能夠落地，這對策劃團隊成員的綜合素質要求極高，需要其具備土地規劃、工程建設、成本控制、營銷宣傳、運營管理、企業管理等多種專業知識。首先，在選擇策劃團隊時，不能一味地選擇所謂文旅項目“資深”策劃團隊，而應著重了解策劃團隊是否真正做過文旅項目的運營，是否有成功的項目運營經驗。其次，在項目策劃的過程中，最好能與項目規劃同步展開，策劃階段就要了解國土空間規劃，從而對文旅項目的土地情況有充分的了解，包括土地性質、是否處于生態紅線、是否處在自然保護區內，哪個地塊適合建設什么內容，哪個地塊不能做永久性建設。策劃團隊以此為依據開展工作，確保項目不會因為土地性質的原因而不能落地，更要避免不了解土地性質而盲目開展建設，最終造成國有資產流失的情況。最后，策劃團隊應順應市場規律，做好大數據分析，從旅客需求的角度出發，對目標客戶進行畫像，了解目標客戶群體偏好，做好扎實的數據收集和分析工作，并根據規劃和市場變動情況，不斷調整業態和建設內容。

2.3 規范與第三方機構的合作管理

在引入第三方機構階段，應對其方進行基本的背景與風評調查，從集團層面建立第三方準入管理制度，要求各級子公司確定甄選第三方合作伙伴的標準和具體要求，如資信等級、機構信譽等，選取有資質的第三方機構進行合作；合作期間，要在合同條例中明晰工作義務條款，清楚約定雙方職責；結束合作后，國有企業應建立中介單位評價庫，在不泄密的前提下，對各部門、各子公司歷年合作過的所有第三方機構進行匯總，制定相應的“合作后評價制度”。例如，涉及投資的項目，在投資后一年內由項目涉及的部門（包括但不限于投資發展部、市場部、運營部、財務部）對當初的調查報告進行回顧，如果存在未發現的風險點、未調整的往來賬等，導致后續項目推進困難的情況，應該相應降低該第三方機構的分值，建立“白名單”與“黑名單”制度，并定期維護與更新。第三方機構評價庫在經過一段時間的完善后，可以成為各子公司挑選合作機構的一個重要參考依據，從而更有效地進行第三方機構的合規管理，降低技術風險發生的可能性。

2.4 科學編制可行性研究報告

投資項目的可行性研究報告在投資決策流程中占據至關重要的地位，其內容是項目實施建設、投后經營業績指標制定的重要參考。國有企業在編制項目可行性研究報告時，無論是自行編制，還是委托第三方咨詢機構，都要貼合項目實際，尤其是財務分析及投資效益預測上，要杜絕“以結果推導過程”、以項目能被上級審議通過或為順利取得銀行貸款審批為目標而修飾數據，要綜合考慮折現率、做好項目現金流預測，客觀判斷項目運營期限，避免虛增項目運營年限和凈利潤導致投資收益率虛高的情況。可行性研究報告編制完成后，應在企業內部開展研討，參與研討的部門至少包括財務部門和運營部門，確保報告中涉及的銀行貸款利率、運營成本、折舊、產品價格等數據符合實際，項目后續發展方向貼合市場發展前景。必要時可聘請第三方專家對可研報告進行評審，使可行性研究報告真正對投資決策工作起到參考、指導的作用。

2.5 促進各部門融合發展

由于文旅項目投資涉及不同專業領域、與多個業務部門的工作關聯，國有企業應從公司層面制定和印發部門業務融合制度，在投資決策過程中，從融資、審計、企業管理、營銷、運營等相關職能部門抽調人才，組建一個獨立于績效考核、具有跨部門協調能力的投資專業小組，全程參與項目從投資前期到決策的各個環節，深入了解項目的全貌。小組成員基于各自專業角度，對擬投資項目進行分析，對投資事項的風險和未來項目運營情況進行客觀、全面的評估和預測，以小組的名義出具獨立意見，為后續開展項目可行性研究工作奠定基礎，這樣既可以保證團隊的專業性，又能充分利用人力資源，各部門的參與也能為后續開展施工建設、運營管理工作奠定基礎。

2.6 完善投后運營管理機制

國有企業在人員管理方面存在招聘流程復雜、考核體系僵化、人員獎勵機制上限低、經驗決策效率低等問題，因此對于文旅項目投后運營方面，可以嘗試引入職業經理人，基于市場化薪酬激勵機制，完善職業經理人績效考核機制，以科學的容錯機制鼓勵職業經理人適度冒險創新，并通過制度安排將企業整體經營風險降到合理區間。對于運營團隊的考核，要通過崗位、能力、業績的薪酬體系，進一步加大浮動績效與薪酬的差異，充分拉開收入差距，實現優勝劣汰。此外，也可以與具備豐富運營經驗的民營企業成立合資運營公司，共同助力產業發展。合資公司可由國有企業提供項目資源，民營企業僅負責部分出資并植入自身運營模式，這種合作方式使民營企業不再只作為被國有企業“雇傭”的運營方幫忙管理和運營文旅項目，而是以股東的身份運營管理公司，合資公司既能利用國有企業的牌子發揮資源獲取和融資優勢，又能激發民營企業的動力，發揮其靈活性，提高經營效率，實現雙方資源互補和共用，實現共同進步。

3 結語

綜上所述，雖然國有企業有政府資源的支持，在融資渠道和文旅資源方面獲得比民營企業更大的優勢，但是國有企業在投資決策環節、投后運營方面存在一些常見問題。國有企業投資文旅項目應從選擇投資標的入手，規范投資決策前期論證，開展系統的投后運營管理，建立科學的全過程投資管理體系，只有這樣，才有可能在實現項目預期收益、國有資產增值保值的同時，實現自身高質量發展。

4 參考文獻

［1］周巧俐.基于財務視角的國企項目投資決策研究［J］.納稅，2021，15（23）：77-78.

［2］常永笑.國有企業投資管理中的風險及對策建議［J］.投資與合作，2023（8）：46-48.

［3］康洪勇.文旅項目投資風險及應對措施［J］.商業觀察，2022（14）：90-93.