全球視野下的國企集團大變革

從全球視野看我國國有企業40年的改革與發展，過程是漸進的，變化是巨大的。從大工廠到大集團，從國營企業到公眾持股上市公司，從多元化拓展到聚焦主業增強核心功能，每一進程既有中國特色，也順應大勢，符合經濟發展的一般規律。

對比中國、美國和歐洲重要行業大企業的變革，會有一種“殊途同向”的感覺，包括不足之處。在新一輪國有企業改革深化提升行動開展之際，對中外大集團戰略、股權結構演變、公司治理探索，以及大企業通病進行比較分析，無疑會大有裨益。

大集團戰略：從做大到做優

2000年，中國、美國、歐洲以軍工和能源為代表的大企業不約而同地進行了比較頻繁的集團化改革。

將國家工業管理部門改組為總公司和企業集團，是中國從計劃經濟向市場經濟加速轉軌的重要推手。以能源和軍工行業為例，1998年中國石油化工集團公司、中國石油天然氣集團公司成立，1999年核工業、航空、航天、船舶、兵器五大軍工行業總公司分拆為十大軍工集團。2003年國務院國資委組建時，大多數行業管理部門已改組為央企集團，中央企業大集團架構已經形成。

美歐以競爭為目標的大企業合并。冷戰結束，美國50多家軍工企業很快合并為五大巨頭。1996年波音公司收購麥道公司，不僅令中國大飛機夢擱淺20多年，也迫使歐洲采取行動。2000年，法、德、意、西、英等國聯合成立歐洲航空防務航天公司（EADS）并發行股票上市，2014年更名為歐洲空客集團。1999年美國兩大石油公司合并為埃克森美孚石油公司，成為世界第一大石油公司。2000年法國兩大石油公司合并為道達爾菲納埃爾夫公司，2003年更名為道達爾公司，2021年又更名為道達爾能源公司。這些看似在資本市場完成的企業合并案，背后都有美歐政府高層的操控，包括大公司CEO和董事長的選聘。

從目前結果看，無論是中國政府主導的大集團戰略，還是美歐政府引導大企業通過資本市場進行的兼并重組，都取得了成功。世界軍工百強前十被美國、中國和歐洲企業壟斷。

2003年，中國進入世界500強的央企集團只有6家，2006年增加到13家，2023年已是46家。現在，央企集團對進入世界500強已不再感到興奮，而是變得冷靜清醒，對“做強、做優、做大”的邏輯認識在加深。

當然，中美大企業集團在擴張中也都產生了不少問題，如過分多元化、過分金融化。這些問題在2008年美國金融危機后開始發酵，導致美國通用汽車公司破產重組，迫使通用電氣公司一分為三。中國的大企業集團，從央企到民企也都感受到了壓力，民企大集團受到的影響較大，由于國務院國資委較早提出聚焦主業、限定負債率等措施，央企集團受到的影響相對較小，沒有出現“崩盤”情況。

大集團戰略的優化。針對行業管理部門“翻牌”為集團公司后，政企不分和大而不強的問題，國務院國資委從成立之初就加大了央企集團專業化重組整合力度，合并與拆分并重。這些年來，陸續從其他央企中拆分出了中國商飛、中國航發、中國鐵塔、中國稀土、中國星網、國家管網等專業化集團。

在此過程中，航空工業被“折騰”的次數最多，但從效果看是好的。1993年航空航天工業部撤銷，成立中國航空工業總公司和中國航天工業總公司，1999年中國航空工業總公司分為航空工業第一、第二集團公司，2008年兩集團公司又合并為航空工業集團公司，同時將民用大飛機業務剝離成立中國商用飛機公司，將汽車業務剝離給中國兵器裝備集團公司。2016年又將航空發動機業務剝離成立中國航空發動機集團公司。從2016年開始，在國務院國資委強力推動的聚焦主責主業改革中，航空工業集團將重慶微電子業務無償劃給華潤集團，助力華潤微電子成功科創板上市；將船舶業務剝離給招商局集團，使招商工業汽車滾裝船和客滾船訂單量躍居世界第一；將航空工業物管業務出售給招商局，打造了招商積余這一有影響力的物業管理上市公司；將地產業務出售給保利集團、恒大集團，回籠數百億現金，用于航空主業發展，助力“20時代”來臨。經過10多年的剝離后，航空工業集團主業更強、更優，依然位列2023年世界500強150位。

在美國，明星CEO韋爾奇任職期間，將通用電氣公司（GE）打造成“美國第一公司”，成為全球大企業學習榜樣。然而，2008年金融危機后，GE公司麻煩不斷，2018年被剔除道瓊斯工業指數，2021年被一分為三。諾斯羅普·格魯門公司（以下簡稱“諾格公司”）在2010年將航空母艦等業務分拆出去，專注于航空航天新型武器裝備，效果很快顯現。2015年諾格公司戰勝洛克希德·馬丁公司（以下簡稱“洛馬公司”）和波音公司聯合團隊，獲得美國軍方千億美元大單B-21遠程隱身戰略轟炸機項目。在能源化工行業，美國埃克森美孚、荷蘭殼牌、英國BP等為適應能源綠色低碳轉型發展，也都在進行不同程度的拆分剝離和并購重組，更加聚焦核心業務的專業化發展。

美國政府雖然與上述企業沒有股權關系，但對大企業的影響力非常大。2009年通用汽車破產重組，美國總統奧巴馬力排眾議堅持救援，親自演講說服債權人和工會。以至于競選對手說奧巴馬是“社會主義者”。2012年奧巴馬競選連任時，時任副總統拜登煽情地評價奧巴馬任職期間的功績：“通用汽車活了，本·拉登死了。”

這就是美國政府對關鍵行業大企業的態度，與中國沒有什么本質不同。無論在哪個國家，大企業集團興衰都是國家大事。

股份制改造：從私人或國有企業向公眾公司演變

股份制不是資本主義的專利。馬克思在《資本論》中說：“股份制是對資本主義生產關系的一種揚棄”。雖然股份制本身還存有一些缺陷，但全球多數大企業向公眾持股上市公司發展的方向是明確的。

公開發行股票募集資金上市是國有企業市場化改革的重要抓手。從單個企業上市到集團整體上市，從打包捆綁上市到專業化重組整合上市，從以融資為目的到規范治理和激勵約束并重，國有企業股份制改造一直在與時俱進、深化調整，使市場化改革進入了不可逆狀態。2006年央企控股上市公司194家，2023年增加到463家。如今，央企約70%的營業收入，80%的利潤總額由上市公司貢獻。截至2023年6月30日，十大軍工集團共控股A股公司108家，總市值約3萬億，航空母艦、艦載飛機等業務已進入上市公司。

美國大企業一般經歷了從創始人控制、投資人控制向華爾街金融寡頭控制的過程，目前正在向公眾公司演變。管理大師德魯克在其《養老金革命》一書中說，美國正在進行一場“悄悄的社會主義革命”。為什么？1991年，美國大型上市公司40%的股份由養老基金等機構投資者持有，到2000年這一數據達到了45%。這些機構投資者持股的大公司逐漸具有了公眾公司特點，不再是狹義的私人企業。2012年我在寫作《軍工企業與資本市場和政府的關系——從白宮為什么能“hold住”華爾街上的軍工巨頭說起》一書時，分析了洛馬公司、諾格公司的股權結構。這兩家的前五位股東都是機構投資者，它們合計持有洛馬公司56.3%的股份，諾格公司44%的股份。美國道富環球投資、先鋒集團、資本國際投資、華盛頓共同投資基金等都是這兩大公司的大股東，同時它們也是微軟公司、蘋果公司等IT公司的大股東。

以上數據表明，雖然表面看美國大公司股權分散，但其多數股票卻掌握在少數華爾街大型金融機構及其一致行動人手中。美國白宮通過華爾街控制大企業投票權，通過“旋轉門”安插認同美國價值觀的董事會成員，自然也就能管住這些與其沒有股權關系的大企業了。美國大公司其實很“講政治”，執行白宮政策一點也不含糊，從俄羅斯撤資，給中國經濟制造麻煩，雖然公司股東為此遭受了很大的經濟損失，但也沒見哪家公司的股東用市場經濟規則譴責政府政策，也沒見哪個律師事務所鼓動小股東聯合搞集體訴訟。

公司治理機制：持續探索不斷完善

如果我給大集團戰略和股份制改革成效打80分，那么給現代公司治理的打分要低許多。國有企業堅決貫徹“兩個一以貫之”要求，在堅持黨的領導方面已有明晰思路和硬舉措，例如，公司法人、董事長和黨委書記由一人擔任。但是，關于股東會、董事會、經理層的定位在許多文件中雖然已有明確說法，但在實際運行中還是不斷有新問題出現。上市公司獨立董事和央企集團外部董事制度一直在調整修改。例如，2023年4月國辦印發《關于上市公司獨立董事制度改革的意見》，說明公司治理仍在探索之中。

在美國，隨著機構投資者和養老基金在大公司中持股比例的不斷提高，投資者開始尋求在公司治理中發揮積極作用，發出了“不再管CEO，要管董事會”的聲音。美國加州公共雇員退休基金（CalPERS）是最先覺醒者。采取的主要行動有：一是在股東會上積極行使表決權。1990年在競爭對手試圖收購洛克希德公司時，CalPERS作為股東投票反對公司董事會決議。從1992年開始，CalPERS每年一季度在《華爾街日報》公布年度“關注名單”，對公司治理績效最差公司進行公開譴責，迫使這些公司更加重視股東利益。二是改善董事會考核。推動美國大公司董事長和CEO薪酬結構進行改革，增加股票和股票期權比重，與公司業績掛鉤更加緊密。三是改變董事提名規則。2004年以來，CalPERS強烈要求改革上市公司董事提名規則，將董事提名過程透明化，打破由“內部圈子人”提名董事的慣例，外部投資者也要有董事提名權。但這一提議遭到美國商會等代表公司管理層利益組織的反對，沒能通過。由此說明，美國高層對董事提名權的高度重視，白宮與華爾街之間的“旋轉門”是不會輕易改變的。2019年11月，美國前參謀長聯席會議主席64歲的鄧福德上將退役，2020年1月就成為美國最大軍工企業洛馬公司的董事會成員，負責監督機密業務。在我看來，這樣的安排，白宮不可能沒插手。

不可否認，中國上市公司獨立董事和央企集團外部董事制度借鑒了不少西方經驗，但美國的公司治理也有不少缺陷，新加坡淡馬錫的公司治理也不完全合適。最近美國汽車工會抗議管理層福利待遇過高，工人福利待遇低，以罷工威脅要求大幅漲薪，與通用汽車等產生了激烈沖突，值得關注和深思。

總之，公司治理沒有完美的通用模式，還需不斷探索。新形勢下，中央企業外部董事在定戰略、做決策、防風險過程中如何科學、理性、高效履職，已提上了改革日程，是新一輪國企改革要解決的問題之一。

大企業通病：中、外，公、私都要直面挑戰

創新活力逐漸變弱，組織機構僵化官僚，是全球大企業通病。在美國，靠創新起家的GE公司、貝爾實驗室、IBM等老牌世界500強沒能孵化出微軟、谷歌、蘋果等公司。三大汽車公司也沒能打造出能與特斯拉競爭的新能源車。在中國，眾多的國有無線電通信器材公司沒能培育出華為、小米，擁有巨量用戶的三大電信公司沒能打造出騰訊、阿里、百度、抖音這樣的互聯網信息技術公司，比亞迪新能源車的快速崛起也很能說明問題。

為什么會出現這種情況？老樹難開新花，從0到1全新事業必由“全新的人和組織”創造，這已被工業革命以來的一個個案例反復證明。其實大企業早已認識到這個問題。洛馬公司較早成立了“臭鼬工廠”；波音公司最近將風險投資部門分立出去做戰略投資者，試圖在大集團內部搞一個有活力的創新特區克服大企業病。但是，面對馬斯克等硅谷新力量的迅速崛起，美國五大軍工已從不屑一顧變為疲于應付，屢屢在競標中失去傳統領地。2022年12月，美國國防部宣布成立戰略資本辦公室，專注于推動私營資本培育更多的馬斯克SpaceX公司，并特別強調新一代生物技術和量子科學需要長期資金支持，相關初創公司需要長期的“耐心資本”。總之，跨越實驗室到企業之間的“死亡之谷”，要堅持長期主義。

2023年，國務院國資委按照中央統一部署，推動中央企業突出高質量發展，通過科技創新和優化布局提升核心競爭力、增強核心功能。鼓勵中央企業加強與高校科研院所和民營企業合作，在某些領域甘做民營企業的“破風手”。總結一些央企集團的有效做法，以下幾點值得提倡。

深化改革，提升科技創新部門在集團位勢。國有企業大集團要高度重視科技創新組織和機制建設，可通過放權、激勵、容錯等措施釋放創新活力、增強發展動力。例如，中國石化日前將在整體上市時取消法人地位的8大科研院所恢復法人地位，創新成效顯著。

優化布局，重組整合科技創新業務。中央企業這些年研發了不少新技術、新產品，但大多淹沒于規模比較大的生產經營型企業或上市公司中。科創板推出以來，一些企業集團通過分拆重組整合等舉措，將謀求科創板上市作為重要選項，目前已在新能源、新材料、無人機等領域取得積極進展。例如，中國船舶718研究所將半導體行業使用的特種氣體業務重點孵化培育，成功打造了中船特氣科創板上市公司。

取長補短，央企民企抱團發展。國務院國資委大力支持之前較少介入科技創新領域的“有錢”央企進入戰略性新興產業。一些央企已在生物制造、醫療健康等領域布局，成立了多家混合所有制企業。在這些科創企業里，央企不一定是第一大股東，而是通過公司治理安排，達到國資監管方面的要求。例如，招商局集團采用靈活的市場機制斥資60多億元進入生物制造技術新領域，指導招商銀行創辦科技銀行，主動為各類所有制企業科技創新服務。綜上所述，雖然中美大企業發展進程各有特點，但在變革大方向上有許多相同之處，過去是，現在更是，因為這是由經濟發展一般規律決定的。目前，中美大企業都面臨著嚴峻挑戰，既有東西方關系引發的競爭，更有來自本國新勢力的挑戰。最終，惟改革者進，惟創新者強，惟改革創新者勝。

（作者：中央企業專職外部董事，文章來源：《國資報告》2023年12期）