通信行業構建基于產品維度的核算及效益管理體系

周惠珍

摘 要： 圍繞如何構建基于分產品核算的產品效益管理體系展開研究。通過打通企業經營全鏈條的各環節，產出到具體產品顆粒度的全收入全成本數據，準確反映產品價值并揭示價值成因。進而打造核心產品能力，支撐在產品資源配置、考核激勵、價格制定、上線下線等領域的運用，助力公司精益管理及高質量發展。

關鍵詞： 產品維度 分產品核算 效益管理 高質量發展

中圖分類號： G250文獻標識碼： A文章編號： 1679-3567（2024）01-0113-03

國資委《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》中明確提出要業財融合，利用報表、數據、模型、管理會計工具，建立縱貫企業全部經營管理鏈條，覆蓋各個產品、市場、項目的多維度指標體系，開展價值跟蹤分析。目前筆者所在企業業績管控壓力凸顯，一方面公司在支撐重點業務拓展方面的建設、裝維、能耗等投入大規模增長；另一方面，成本投入效益有所下降，整體利潤管控壓力驟增，需要從產品維度去管控利潤，實現精準管控。此外，產品效益管理不夠規范，存在效益意識薄弱，管理粗放、效益降低等問題，無法準確掌握產品的真實收入、成本、利潤數據，是否與預期有差異等，可能會出現有些產品業務量很大、市場份額高但利潤貢獻可能是負數的情況，需客觀數據去指導產品上下線。需建立基于產品維度的效益管理體系，打造核心產品能力，強化產品效益管控，立足長遠，支撐產品全生命周期精益管理。因此，本文致力于研究并落地分產品核算，通過產出分產品核算的數據，更好地為產品資源配置、考核激勵、價格制定、上線下線等管理決策提供支撐依據。

1 探索建立基于產品維度的核算與效益管理體系

通過推進分產品核算以及建立效益管理體系兩方面工作，全面構建分產品核算及效益管理體系，支撐產品全生命周期精益管理，助力公司高質量發展[1]。

1.1 構建分產品核算體系

開展分產品核算難度很大。通信行業提供的是無形服務，其最大成本是與網絡相關的共用成本，這類成本如何向不同形態的產品分配，目前業內沒有成熟的辦法；公司產品類型、業務模式復雜多樣，制定廣泛適用的核算規則不是一件容易的事；各單位管理水平存在差異、業財貫通的系統支撐能力普遍較弱，在推動標準化核算方案落地上存在不小難度。

1.1.1 明確分產品核算原則

通過前期的努力探索、不斷創新，確立了基于“誰受益、誰承擔”“全收入、全成本、全產品”的原則，開展到產品維度的全收入、全成本核算；根據收入及成本分產品核算方案，優化系統配置，常態化輸出準確、客觀的分產品核算結果[2]。

1.1.2 收入分產品核算方案

（1）收入分為計費收入和非計費收入，對于計費收入根據統一編碼規則在計費系統配置收入預存代碼統一出數；對于非計費收入，強制要求在報賬環節錄入收入的產品信息，并通過在報賬平臺固化“核算科目+產品科目”校驗規則，確保各產品收入核算準確。

（2）提升折扣折讓歸集至具體產品的準確性。目前“折扣折讓”產生來源主要分為三大類：系統充值、有價卡和混合銷售。前期財務處理方面，折扣折讓作為主營業務收入的減項列示。新方案下，將打破原折扣折讓使用各產品收入占比統一分攤的方式，基于“誰受益、誰承擔”的原則，以單個營銷案為維度逐一梳理，通過重新梳理各折扣折讓營銷案的服務內容、產品歸屬，優化折扣折讓的產品歸集方案[3-4]。其中，營銷活動為單一產品專項贈送的，折扣折讓直接歸集至該產品；營銷活動為多個產品專項贈送的，折扣折讓按收入分攤至相關產品；對于不直接服務具體產品，以單個客戶為維度，用單客戶享受的折扣折讓及其賬單結構收入占比進行分攤歸集。折扣折讓具體分攤方案如下。（1）營銷資源管理系統：根據營銷案區分“專項贈送”和“非專項贈送”，專項贈送營銷案需標識產品信息。（2）BOSS系統：按月度記錄用戶折讓資源實際使用情況和賬單消費結構，自動完成折扣折讓對應產品分攤運算歸集，具體歸集過程如圖1所示。

1.2 成本分產品核算方案

梳理全量63個成本費用的特點，根據各項成本與產品的相關性，區分“直接成本”與“間接成本”，根據不同費用特點制訂分產品核算方案。

1.2.1 直接成本歸集

根據“誰受益、誰承擔”的原則，梳理各成本費用特點、業務動因。根據各費用使用現狀及系統支撐現狀，研究剖析并確定成本與產品的關鍵連接點以及動因，進而制定合理清晰、各方認可的全量成本分產品核算規則。對于可直接歸集到單一產品的成本，報賬系統啟用產品段，報賬時根據梳理的業務實質直接選擇產品，或通過前端系統打標簽后推送報賬；對于多個產品共用的直接成本，根據梳理業務活動與產品的關系，選取合適動因，通過量綱計算歸集，具體方式如下。

（1）按各產品維度的業務活動，將業務活動成本直接歸集至產品。示例：業務平臺維護支撐費的業務活動“業務平臺維護支撐-IDC”的發生額，直接映射至IDC產品。（2）根據成本合同、投資項目、預算項目的產品屬性，將成本直接歸集至產品。例如：ICT項目“廣州市5G專網項目”的成本發生額，直接歸集至“ICT-5G專網”產品。（3）根據集團統一結算單對應的結算內容，將結算成本直接歸集至產品。例如：省專結算單“咪咕視頻”結算項目金額，直接歸集至“咪咕視頻”產品。

1.2.2 間接成本歸集方案

以“成本費用-業務活動-綜合權重-分攤規則-產品”為思路，梳理業務活動與產品的關系，通過綜合權重分攤成本，主要以各產品收入占比進行分攤歸集。

重點攻克固定費用歸集難問題：對于金額大，不直接服務具體產品的大網共用的折舊及網絡類成本如何歸集的難題，創新使用資產歸一化模型，根據等效無線信道資源模型原理，將基礎通信服務（語音、短彩信、流量）業務量的單位統一為流量單位bit，再從網管系統提取各產品耗用的基礎業務量，根據耗用占比進行分攤歸集，實現折舊及網絡類成本精準分攤至產品，各類基礎業務量折算系統如表1所示。

通過以上核算方案，梳理了63個成本項目，1 970個細項業務活動，明確了各項成本各業務活動的分攤方案。與單一產品有直接映射關系的直接歸集；多個產品共用的直接成本，選用合理動因量綱計算歸集；間接成本通過綜合權重進行分攤。63項成本項目分產品歸集方式見圖2。其中，根據各類成本費用的內容分為六大類量綱分攤規則，6大類量綱分攤規則見圖3。

1.3 按月常態化產出分產品核算結果

結合分產品核算要求進行相關系統改造，通過數智賦能支撐分產品核算，按月產出全量214個產品的收入、成本情況，支撐靈活分析及精細化管控。

2 構建產品效益評估體系

構建產品效益評估系統，要聚焦產品長期創效能力，從發展階段、業務模式、價值貢獻三個維度入手，解決全流程全生命周期提升產品效益管控的問題[5]。

2.1 制定差異化效益評估模型

根據產品以及費用營銷案兩個維度，設計個人基礎、個人增值等7類產品的評估模型。并要求凡是涉及成本、折扣、優惠等資源投入的均需經效益評估。模型聚焦邊際利潤及全成本利潤效益結果，靈活支撐產品及費用營銷案前后評估、資源配置、產品定價、降本增效等應用。

2.2 效益管控嵌入產品發展各環節

2.2.1 方案規劃環節

在產品引入環節嵌入效益評估，嚴格控制低、負營銷案上線；同時以產品成本、效益數據為參考，指導新產品定價，避免產品發展效益倒掛。

2.2.2 方案執行過程環節

在產品及費用營銷案的執行過程，實時跟進重點產品發展及成本使用情況，監控異動，及時糾偏；挖掘成本投入痛點，跟進政策變動情況， 優化調整資源投入，增強降本增效內驅力。

2.2.3 方案執行結果環節

建立橫向覆蓋重點產品，縱向細至各地市的評估體系，定期開展分析，剖析產品收入完成情況、成本投入構成，查找影響盈利的主要原因，形成常態化通報，推進前后評估銜接，支撐產品全生命周期管理，促進產品效益提升。

3 項目進展與取得成效

經過近一年的項目實施，已實現按月產出分市場分產品核算結果，并提升業務部門對產品效益發展的正確認識，助力采取優化措施，提升產品效益。項目取得的經濟效益明顯：一是根據家庭市場產品效益結果，請及時調整智家產品資費政策及銷售模式，增收減支，合計增加家庭市場利潤1.6億元；二是調整ICT發展模式，要求背靠背項目全面推廣受托代銷模式，有效控制ICT欠費，并完善ICT項目效益測算及考核，強化效益管控，整體ICT凈值提升0.4億元。下一步，要鞏固深化分產品核算，全力支撐產品價值經營，在已經實現“從無到有”的情況下，進一步實現“從有到優”，深化推動核算結果廣泛應用于內部管理，為產品內外部定價、優化資源配置、制定市場策略、經營活動分析、優化業績考核等提供關鍵數據支撐，助力產品精益管理。

參考文獻

[1]陳劍，黃朔，劉運輝.從賦能到使能：數字化環境下的企業運營管理[J].管理世界，2020，36（2）：117-120

[2]雷H.加里森，埃里克W.諾琳，彼得C.布魯爾.管理會計（原書第14版）[M].羅飛，陳輝，溫倩，譯.北京：機械工業出版社，2017.

[3]仝德齊.基于財務管理目標的企業財務核心能力提升策略探討[J].財會學習，2021（2）：5-6.

[4]楊哲.新會計準則對我國企業成本的影響分析[J].會計之友，2008（6）：76-77.

[5]李佳諾.企業資金管理中存在的問題及應對措施[J].經營管理者，2021（11）：80-81.