博洋服飾集團：你的創業夢，便是集團的未來

董笑妍

這里是寧波，一個文化和經濟發展都很硬核的地方。

得益于這片熱土上扎實的產業基礎、外向型經濟優勢、得天獨厚的港口條件以及深厚的供應鏈底蘊，寧波吸引了無數技術力量與產業精英匯聚，從而孕育出了一批優秀的大型服裝企業。寧波博洋控股集團旗下寧波博洋服飾集團便是其中的佼佼者。

如今，博洋服飾集團已發展成為一家擁有眾多品牌、涉足多個產業領域的綜合性時尚產業巨擘，旗下品牌如唐獅、德瑪納、果殼、博洋職業裝等，覆蓋了休閑服、女裝、家居服、職業裝等四大細分市場，組成獨具特色的品牌矩陣，在市場上享有廣泛的知名度和美譽度。博洋服飾集團也先后榮獲了“中國500最具價值品牌”“中國民營企業500強”“中國最具社會責任企業”以及“浙江省制造業百強企業”等諸多殊榮。

博洋往事

回首往昔，1958年，博洋控股集團的前身——永豐布廠創立；1982年，戎巨川大學畢業后，就被分配進廠工作；1986年，工廠瀕臨破產，24歲的戎巨川臨危受命，成為新一任廠長，開始了博洋的第一次創業。

談到當時布廠如何起死回生，現任寧波博洋控股集團董事長的戎巨川坦言，接任廠長后的一次歐洲之旅，改變了他對企業的認知，也改變了永豐布廠未來的命運。歐洲品牌的蓬勃態勢，讓他深受感染，也讓他意識到未來中國品牌化發展的巨大潛力。

1992年，他便前瞻性地將博洋、唐獅等企業名稱進行了注冊，體現出他對企業品牌化發展的宏大愿景。“博洋最初是‘搏洋。”戎巨川笑著解釋說，二字寓意著拼搏精神和對歐美企業的趕超之志；而英文注冊名為“Beyond”（超越）。最終定為“博洋”，更是想體現出企業博大的胸懷。這一改，真是一語中的，暗示出了未來博洋平臺化的集團經營之道。

1994年，32歲的戎巨川與23歲的吳惠君（現任寧波博洋服飾集團董事長）共同踏上了博洋家紡和博洋服飾的創品牌之路。此后，吳惠君作為博洋服飾集團的領頭人，以其敏銳的洞察力和果斷的決策力，推動了博洋服飾的快速發展。

1995年，博洋服飾集團創立了“唐獅”休閑服飾品牌。隨著當時國內服裝市場的不斷擴張和消費者需求的日益多樣化，唐獅品牌憑借其獨特的設計風格和優質的面料選擇，迅速在市場上脫穎而出，成為年輕消費者喜愛的時尚品牌。

打造平臺化集團

博洋服飾集團的發展也并非總是一帆風順。在2000年左右，博洋服飾集團在引進設計和營銷人才方面遭遇了瓶頸。面對這一挑戰，戎巨川與吳惠君攜手進行了重要變革，推動了博洋集團由單一品牌運作向多品牌運營的平臺化轉變。這一變革也為人才創造了大量發展機遇，不僅一舉突破了集團發展瓶頸，也奠定了博洋集團未來平臺化的發展框架。

在浙江，博洋品牌家喻戶曉，而作為集團的“掌門人”，戎巨川卻保持著低調務實的作風。“我始終堅守的經商理念是‘放大對方，無論是對待員工還是生產資料方，我都深信他們擁有著更為巨大的能力與價值。”戎巨川如是說，“許多人一旦掌握了資源，便急于‘榨油式地獲得最大化利益，但我更傾向于‘注油式的運營模式。比如，我不斷推動博洋集團的組織架構拆分、裂變，形成無數個獨立單元，賦予每個單元內的員工更多拓展事業的空間與機會，使每一個博洋人都能將一份工作蛻變為一項事業。當該員工自身發展到一定階段后，又會繼續拆分出更多優質工作機會，以供更多人參與進來。在此過程中，我始終扮演著一個幕后推手的角色，致力于將他人推向更廣闊的舞臺。”

如今，博洋秉持著以總經理為核心的企業發展文化，“相信博洋的未來發展將取決于我們對這一體制的深刻理解和有效實施。我們將致力于把管理層培養成具備創業者精神的領導者，當他們自己的事業做大后，再推動別人一起做事業，共同創造更大的價值。”在戎巨川看來，企業遭遇困境，往往源于企業家思維方式的僵化與體制的弊端。“我深知，要想實現企業的長足發展，必須學會管住我自己，減少指揮與干預。”

在這種集團架構下，吳惠君得以大展拳腳，全權負責博洋服飾集團的運作。“博洋控股集團是比較開放、多元的生態文化企業，服飾集團也傳承了這種企業文化。”吳惠君表示。在這種文化的熏陶下，博洋服飾集團不斷追求創新與發展，以開放的心態擁抱變化，謀求以多元化的戰略應對市場挑戰。

博洋服飾的品牌裂變

進入21世紀，博洋服飾集團開始實施品牌“裂變”戰略，探索多品牌經營的新模式。2004年，博洋服飾創立了德瑪納女裝品牌，進一步鞏固了在女裝市場的地位；2014年，博洋服飾又推出了果殼品牌，進軍家居服市場；此后，還拓展出博洋職業裝領域，形成了休閑裝、女裝、家居服和職業裝四大板塊齊頭并進的產業格局。此后，博洋服飾集團還在不斷推出新的服飾品牌和產品線。

吳惠君介紹說，基于此，集團創立了一套獨特的創業制度與體系。如，設計師和創業團隊若有新穎想法和創意，只需將其提交至管理層，通過后便可獲得風險投資支持，從而激發出企業內部更為豐富的創業與創新活力，而公司在其前期虧損階段會承擔起相應成本，后期盈利則會分享給每位團隊成員。

縱觀博洋服飾集團，企業在頂層設計和分配機制上的卓越表現，才是其不斷壯大的根本性原因。

當然，這種單元化、多元化的培育機制，就像育苗，成功與失敗并存。“我們擁有眾多品牌，也在多年的發展中付出了不少‘學費。但正是這些寶貴的經驗讓我們深刻認識到，品牌的生命力源于原創基因與核心價值。”吳惠君說，“這促使我們更努力地去激發創始團隊的熱情與執著，不能僅將品牌視為生意，而要視為事業，這是品牌得以長久發展的不竭動力。”

牽一發而動全身，隨著單元化發展戰略的深入實施，博洋服飾集團在生產把控、品牌打造、公司管理以及市場開拓等方面均發生了顯著變化。“在生產管理方面，更加注重多元化產品線的精細化管理與品質控制；在品牌打造方面，注重品牌的差異化發展策略，針對不同市場和消費者群體，推出各具特色的品牌與產品線；在公司管理層面，注重資源整合與協同發展，實現資源共享與優勢互補；在市場開拓方面，注重多元化渠道的開發與管理，包括線上電商平臺和線下實體店等，全方位觸達消費者。”吳惠君如是說。

打好電商之戰

與此同時，隨著電子商務的蓬勃發展，博洋服飾集團果斷把握機遇，在2009年開始大力推進電商業務，并將其納入集團的長遠發展戰略之中。

“除了多元化發展戰略外，對集團影響深遠的另一重大舉措便是2009年后對電商的大力發展。我們后期培育的眾多新興品牌，都是借助電商渠道，實現了高效快速的市場拓展。比如果殼等品牌，便是依托電商模式建立起來的成功團隊。此外，我們還對原有品牌進行線上線下的拆分與重組，形成兩個獨立運營的公司。如今，電商銷售占比已達到博洋服飾集團銷售總額的50%，多品牌戰略與電商發展，共同構成了集團發展的兩大核心支柱。”吳惠君說。

通過與各大電商平臺建立緊密的合作關系，博洋服飾集團的產品得以更廣泛地觸達消費者群體，品牌知名度和市場占有率得以顯著提升。在抓住這些關鍵性機遇的過程中，集團展現出了敏銳的市場洞察力和前瞻性的戰略眼光。

在不斷嘗試與探索電商運營新模式的過程中，博洋服飾集團還將大數據等先進技術深度融合于產品開發之中，使集團逐漸成為了中國服飾行業極有影響力的電子商務零售商之一。

以人為本

記者在采訪中的另一深刻感受則是，風風雨雨30年，博洋服飾集團平穩且迅速的發展，得益于集團以人為本的企業文化。無論是戎巨川還是吳惠君，言談之間坦誠而真摯。

當被問及現在對企業有何憂慮時，吳惠君坦言，防止品牌老化及管理文化、內部團隊的老化，是博洋服飾集團要面對的一個課題。接著，吳惠君表示：“為了突破這些瓶頸，需要進行二次創業，不斷創新迭代，注入新的生命力，以迎合不斷變化的市場需求。而要如何激活創新意識、保持品牌年輕化呢？答案就是最大限度地發揮人的主觀能動性。”

“比如在疫情期間，我們的銷售受到了不小的沖擊。但我們積極應對，通過私域平臺裂變顧客，充分調動每一位員工的積極性，讓他們主動服務顧客。以唐獅為例，我們擁有3000家門店，每個門店平均有5名店員。過去，店員們都是守在店里等待顧客上門，但現在他們都在線上服務推廣服裝和產品。員工的主動性結合線上線下的全覆蓋，讓企業得以實現爆發式的增長。”吳惠君如是說。

用好人也要養好人。在人才培養方面，博洋服飾集團每年都會傾注大量的人力物力與各大院校保持緊密合作，以選拔和培養出優秀的人才，為企業的持續發展注入新的活力。作為北京服裝學院的定點社會實踐基地，博洋服飾集團每年暑假都會接納院校的杰出應屆畢業生，為他們提供為期兩個月的全方位人才培養計劃。此外，集團還與浙江紡織服裝職業技術學院簽約共建博洋產業學院，這一舉措不僅有助于實現企業、高校、學生之間的互利共贏，更能有效推動構筑良性人才生態，成為推動產業穩健發展的強大動力。

“目前，我們擁有8000名員工。我們的目標是將這8000份工作變成8000份好工作，再將這8000份好工作變成8000份事業，最終讓這8000份事業變成8000份大事業。只有這樣，我們的企業、我們的行業才能不斷向前發展。”戎巨川的一席話，道出了整個集團的光明未來。

用創新點燃時尚之火，用專注繪就美好藍圖。相信未來博洋服飾集團將繼續秉承“時尚職業形象打造專家”的企業使命，堅守“以質量打造品牌”的原則，不斷推動品牌高速發展，攜手廣大消費者共同享受美好的“衣”生活！