傳統工程項目的敏捷管理模式探索

[摘 要]我國建筑行業一般沿用瀑布模型下的傳統管理模式，面對日益降低的工程項目利潤率，有必要結合信息化時代發展迅猛的軟件行業的敏捷管理模式，從影響工程項目成敗的關鍵因素入手，探索從敏捷管理模式中提取適宜工程項目的管理要素。敏捷管理模式簡化了傳統項目管理的煩瑣流程和文檔，強調項目管理團隊通過自組織，不斷響應業主變化的需求，持續優化產品效能，盡早交付項目，提升商業價值。

[關鍵詞]工程項目；預測型；敏捷管理；混合管理模式

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2024）13-0022-03

一、傳統工程項目管理模式現狀

1970年，溫斯頓？羅伊斯提出了瀑布管理模型，其核心要義是按照實施工序將問題化繁為簡，項目實施計劃如逐級向下的瀑布，固定了項目各項實施計劃自上而下、相互銜接的次序，以便協作推進，同時，瀑布管理模型的主要標志是文檔，前一個實施計劃輸出文檔就是下一個計劃推進的前提，文檔是各段計劃銜接的唯一鏈條。按照瀑布管理模型，要求在項目進入實施階段前，需求足夠明確，文檔足夠規范；在實施階段，業主的需求變更越多、越晚，對項目工期和成本影響越大，甚至影響到項目的最終交付。從瀑布模型角度出發，在設計和文檔不盡不全的情況下，如果管理團隊的成員在項目完成前離開，項目實施的信息和經驗就會丟失，項目推進過程可能受到較大影響，甚至造成較大損失。

我國建筑行業一般沿用這種模型下的傳統管理模式：業主提供工程項目實施需要的所有信息，確保信息真實、完整、穩定并承擔相關風險。根據業主對項目的預期功能和項目特性，項目承包商制定完整的項目實施計劃，建立完整的項目分解結構，整合必要的人力資源、主要材料、物資設備等資源，通過計劃達成工期、成本、質量等核心要求，實現順利交付。

二、敏捷管理模式概述

現階段，工程項目的利潤率普遍偏低，有必要結合信息化時代發展迅猛的軟件行業的敏捷管理模式，從影響工程項目成敗的關鍵因素入手，探索從敏捷管理模式中提取適宜工程項目的管理要素，嫁接到傳統工程項目管理模式中，通過混合管理模式，達到更新管理思維、提升項目管理效率、降低管理成本的目的。

敏捷管理模式簡化了傳統項目管理的煩瑣流程和文檔，項目管理團隊通過自組織，不斷響應業主變化的需求，持續優化產品效能，盡早實現項目交付并提升商業價值。敏捷管理模式綜合了迭代開發和增量開發的優點。迭代開發是假設不斷嘗試做好一件事情，在實現預期目標前有可能做漏做或做錯，然后根據做出的結果和收到的反饋改進做法，以取得分步走、逐步好的效果，其最大缺點是在遇到不確定因素時，很難預先確定需要迭代多少次。增量開發是先創造部分，分步創造價值，再構建整體，實現復合價值的模式，但在逐步構建過程中有可能會“橫看成嶺側成峰”，迷失方向。敏捷管理模式融合了這兩種開發方式的優點，規避了各自的最大缺點，平衡了預測性的準備工作和適應性的處理工作之間的關系，核心在于在影響項目的成本、工期、質量、安全、環保和法規等諸多因素中找準平衡點。

當前，存在著互聯網行業“敏捷已死”的說法，其實，不是“敏捷已死”，而是很多項目敏捷管理實踐偏離了敏捷的思想和原則，甚至陷入了誤區。需要注意的是，敏捷管理不是做事只圖快、不顧結果或任意工作，敏捷管理擁抱的變化不是隨意變化，每個迭代開發的質量仍然需要保證通過驗收，敏捷管理并不會縮短項目實施周期[ 1 ]。

敏捷管理是一種基于敏捷價值觀、原則及實踐的心態或做事的思維，敏捷項目管理提供以人為本的項目管理方式，核心理念就是緊盯愿景和目標而不是緊盯計劃，以價值創造為驅動，以建設業主所需的項目為目標，將項目團隊甚至企業的人力、物力、時間、金錢等資源集中在對業主最有價值的部分，以風險最小及自我組織的方式交付令業主滿意的工程。

純粹的敏捷管理模式是一個解決復雜多變問題的框架，在工程項目的規劃設計階段，絕大部分信息就已明朗，產品的確定性增大，可見，建筑行業的工程項目并不適宜采用單一的敏捷管理模式。

三、敏捷管理思維與預測性管理模式的融合

一個項目可能具備一個或者多個階段，一家企業中的不同項目管理團隊可能使用一到多種項目管理模式。例如，一家對外經貿企業可能面對項目性質復雜、業主及關鍵相關方復雜等問題，對于項目資金和支付條件煩瑣的項目，實施項目需要詳細妥當的計劃和資源組織安排，同時考慮到不同國家（地區）的政治和金融情況，需要項目管理團隊擁有應對變化的能力。隨著行業發展的數字化和綠色化，行業部分產品及其用戶呈現不穩定、變化多的特點，產品開發，或說項目管理同樣要求團隊能擁抱變化，交付最大的商業價值[ 2 ]。

一個工程項目可在其生命周期中根據需要采取不同的管理方法，如預測、迭代、增量、敏捷等方法或各種方法組合。可以考慮以敏捷方法，如每日站會和回顧等敏捷工具，處理項目具有不確定性、復雜性或變更的部分；使用預測法管理項目如前期評估和進度跟蹤等常規的、可預測的部分，正如已成功實施的眾多建筑工程項目；增量方法將有利于實現分段式價值創造；迭代方法或敏捷方法將適合管理風險。事實上，可根據工程項目及其業主的特性，裁剪適用的敏捷管理方法，借用各種評估模型幫助確定管理方法的適應性或差距，最終選擇對項目、風險和組織管理有用的管理模式組合。

四、混合管理模式探索

不同的項目各有特點，比如管理團隊成員專業和工作經驗不同、業主監理的文化和思維不同、項目所在國家（地區）的氣候地域、政治情況、經濟形勢、稅收政策，進出口政策、勞動力薪資水平、外匯政策、主要建材的市場價格水平和供應情況、主要工程設備的市場采購價格和租賃價格等均有差異，成熟的項目敏捷管理團隊擅長根據項目特點靈活運用或剪裁不同的敏捷方法，量身定制適當的項目管理模式。

對于習慣于預測型管理模式且有眾多成功項目的建筑業企業和項目管理團隊，突然轉換管理思維是不可能的，也會遭遇諸多排斥。企業越大或項目越多，涉及的人員和相關資源越多，管理模式的轉換難度就越高，因此，要多維度、多舉措地平穩推進管理方法優化。

企業可選擇一個風險不大、具有中低程度不確定性的項目進行敏捷管理方法的試驗。待初次試驗取得一定效果后，再擴大試驗范圍，增加基本情況不同、環境不同的試驗項目，穩步嘗試并驗證混合管理方法的合理使用。逐漸了解、習慣、欣然使用、靈活運用混合管理方法的管理團隊，可推動項目管理方法論在企業內的縱深變革。

（一）營造安全的變革環境

傳統建筑業企業文化可謂根深蒂固，如果企業文化中有愿意嘗試新方法或工藝的部分，該企業就有了創建向敏捷或混合管理模式過渡的安全變革環境。只有擬變革企業或項目管理團隊所處的人文環境較為安全、誠實和透明，團隊領導及成員才可以靜下心來真正思考新管理方法是否適用于處理預測型管理方法處置不妥的問題，嘗試使用新管理辦法解決問題，從失敗經驗中總結教訓，促進新舊管理模式的不斷融合[ 3 ]。

（二）實行組織變革

重點在于團隊扁平化管理，實施低成本管理策略，縮短問題升級路徑。隨著管理層級的減少，專業員工需要尋找更有效而不是更辛苦的工作方法，超負荷工作很難長久和取得成功，因為這樣很難讓員工看到價值和未來從而堅持下來。在很多項目甚至企業中，中層管理者的角色類似于創造不了價值的中轉站：上級接收信息并重新解釋后，傳遞給下級，或是拿著下級的工作成果轉交給上級，這個角色用計算機和手機就可以完成。對于企業而言，為了滿足轄下不同項目的管理變革需求，企業可設立多學科型的項目管理辦公室，指導項目層級組織的變革工作。

（三）優化項目管理結構

建立項目管理自組織團隊，制定團隊章程，定義團隊的基本規則，項目管理團隊要學習敏捷思維并應用敏捷管理模式，其中，要求項目經理能深刻理解產品內容及其生產系統，包括項目管理團隊內部系統及其交互作用，和業主、供應商的外部系統環節，把握這些關鍵因素，運用敏捷管理模式中適宜工程項目的管理手段。項目經理還要注重理解、關注和引導團隊成員的需要和發展，項目經理扮演的角色就會從團隊的中心轉化為為團隊和管理人員提供服務。在敏捷管理模式中，項目經理的工作重點從親自下達各項關鍵決策轉變為為項目管理團隊消除組織障礙、引導需要幫助的成員、促進團隊合作、保持與項目關鍵相關方的聯系、指引項目工作的目標與項目業主的需要同步等。項目經理要善于激勵項目人員，為他們提供所需的環境和支持，將責任分配給知識或經驗對口的成員，信任他們能夠完成工作。

根據項目規模的大小，有效的管理團隊建議有5—9名專職成員，負責項目成本、質量、工期、安全、HSE、合規等。管理團隊應盡量在一個場所集中辦公，提升溝通效率，鼓勵團隊自我管理，實現共同進步。

（四）一些適宜于工程項目管理的敏捷工具

1.項目相關方管理

項目管理團隊要定期識別項目利益相關方，分析他們的期望訴求、影響力、態度、利益、參與度等信息，進行相關方優先級排序，確定其中的關鍵相關方，形成相關方登記冊；規劃相關方參與，制定對應的相關方參與計劃和溝通策略，隨著項目階段和相關方的變化，定期審查和更新。觸發相關方參與計劃更新的典型情況包括但不限于：項目開啟新階段；相關方的組織結構變化或成員變動；行業政策發生變化；出現新的相關方；某些相關方對項目的影響程度發生變化；發生變更、出現新的風險或問題等導致需要重新審查相關方參與策略。

根據溝通策略，對于對外、對上、對下的相關方采用不同的溝通方式和工具。對應的相關管理團隊成員要及時取得反饋，了解相關方對各種項目管理活動和關鍵決策的反應，通過管理相關方的參與減少其阻礙，爭取相關方的支持。相關方的識別和管理應貫穿項目全生命周期。

2.每日站會和任務看板

管理團隊建立每日站會制度。每日站會的目的不是“報告”，而是“發現問題并承諾”，成員發現問題，彼此間作出承諾，開展協作，確保項目順利推進。每日站會時間不固定，時長固定，采用“站立開會”的形式，嚴格控制時長不超出15分鐘。

任務看板是項目或流程中工作項或任務的直觀表示，通常由代表工作各個階段的列和代表單個任務或工作項的卡片或便簽組成[ 4 ]。隨著工作的進展，團隊成員在各列之間移動這些卡片，提供每項任務狀態的清晰視覺指示。

任務看板旨在促進工作的可視化，讓管理團隊的每個人都可以從看板上看到每個重要任務的狀態，包括負責人、優先級、進度、潛在障礙和安排、交付日期等，工作進度、優先事項和潛在障礙的清晰視圖提高了各項工作的透明度，使團隊成員更容易了解各成員的工作進展、工作流程、項目的當前進度，對項目情況了然于心。全局共享提高了溝通效率，共同識別瓶頸并開展高質量協作，能起到凝聚共識、迅速提高團隊效能的作用。

五、探索混合管理模式的項目實例

在項目基本情況復雜多變、政府業主要求高、工期壓力大、工程質量要求嚴的情況下，無論多忙，伊拉克巴格達尼蘇爾立體交通樞紐項目的EPC總承包商川鐵國際經濟技術合作有限公司的項目管理團隊都堅持采用敏捷管理工具——每日短會，在團隊內公開各項關鍵工作進程，找出當日工作障礙。

同時，通過落實待辦事項清單并及時更新關鍵工作狀態，使得項目經理部領導班子成員對項目當前狀態和近期計劃了然于胸。共同的全局思維促使項目經理部心往一處想，勁往一處使，精心安排施工計劃，嚴抓施工過程管控，優質高效完成各項施工任務。

作為重要民生項目，尼蘇爾立體交通樞紐項目受到伊拉克政府和社會各界的高度關注，該國相關領導更是多次視察施工現場并聽取了建設進展情況匯報，對川鐵國際公司的優質履約工作表示贊賞。

參考文獻：

[1]Project Management Institute.敏捷實踐指南[M].北京：電子工業出版社，2018.

[2]Robert K，Wysocki.有效的項目管理[M].北京：電子工業出版社，2009.

[3]Kenneth S.Rubin.Scrum精髓：敏捷轉型指南[M].北京：清華大學出版社，2014.

[4]Project Management Institute.項目管理標準和項目管理知識體系指南.第七版[M].北京：電子工業出版社，2021.