A煙草公司對標管理體系的優化

[摘 要]對標管理作為企業基礎管理的一種工具，是提升煙草企業核心競爭力的重要手段。定期發布對標通報有利于煙草行業各單位發現問題、尋找差距，有效解決問題，提高管理水平。然而，隨著煙草行業發展環境的變化，行業迫切需要優化對標體系，以更好地發揮對標管理對全面預算管理、貫標、創優工作的推動作用。基于此，文章通過分析對標管理在煙草行業和A煙草公司的發展，研判現階段A煙草公司對標管理體系存在的問題，提出從指標、分組、結果應用三個方面優化A煙草公司對標管理體系，以供參考。

[關鍵詞]煙草；對標管理體系；優化

中圖分類號：F27；F426 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2024）13-0065-03

一、對標管理及煙草行業對標管理體系的發展

對標管理又稱標桿管理，是指企業以行業內外優秀單位為標桿，將自身和標桿單位在工作方法、管理等方面進行分析比較，找到差距，制定并采取改進措施，縮小并趕超優秀單位，從而在管理水平、服務質量、創新能力等方面實現全面提升。

對標管理作為煙草行業提升核心競爭力、推動高質量發展的重要管理手段，是國家煙草專賣局關注的重點工作。國家煙草專賣局2009年印發了《關于全面開展對標工作的意見》，標志著煙草行業的對標管理工作正式啟動。隨著經濟發展進入新常態，推動高質量發展成為新的發展主題，煙草行業的發展環境和發展要求也隨之發生改變，這使得對標管理工作的主要目的轉變為推動煙草行業的高質量發展。

基于此，國家煙草專賣局在2019年出臺了《促進煙草行業高質量發展提升煙草企業核心競爭力的若干政策措施》，要求進一步優化對標指標體系，聚焦高質量發展目標落實落地精準發力。構建一套科學合理、覆蓋全面、緊抓關鍵的分層分類對標體系，是推動煙草行業高質量發展的必然要求。

二、A煙草公司對標管理體系發展歷程

A煙草公司嚴格落實國家煙草專賣局對標管理工作，近年來在對標管理體系的構建方面進行了一系列的探索，不斷完善對標管理體系。

2009年，A煙草公司根據行業對標管理工作部署，制定對標工作實施方案，按照行業對標指標體系開始實施對標管理工作。2018年，A煙草公司在學習行業先進單位經驗后，結合實際制定《分層分類對標管理辦法》，按照“市縣分層、指標分類”的方式開展對標工作，采取省公司對市（州）公司、市（州）公司對縣級公司進行分層考核的模式，初步構建分層分類對標指標體系，指標體系分為卷煙營銷、煙葉生產、物流配送、專賣管理、人力資源、財務管理、綜合管理七大類，考核形式分為對標評價、單獨考核、定期發布三種。考慮到不同地市（州）煙葉產區的有無和產區的體量，根據財務管理、人力資源兩個類別的指標將市（州）公司分為兩煙區、純銷區兩個組別進行評價考核。2019年，為提升對標指標體系的系統性、全面性，A煙草公司在原有指標體系基礎上，進一步縱向延伸對標指標體系，將縣級公司納入全省系統對標考核范圍，開始實行省對市、省對縣兩級分層分類對標，持續深化市（州）公司分層分類對標，全面推進縣級公司分層分類對標。縣級公司對標指標體系分為卷煙營銷、專賣管理、煙葉生產、基礎管理四類。至此，A煙草公司初步形成了層級分明、權責清晰、統一規范的省市縣一體化對標管理體系。

2020—2021年，A煙草公司的對標體系基本沿用2019年相關規定。2022年，根據國家煙草專賣局《關于啟用“提升企業核心競爭力指標體系”開展省級工商企業對標工作的通知》，為更加突出標桿引領作用，A煙草公司在2021年對標指標體系的基礎上進一步完善，將對標指標分為競賽類指標和達標類指標，按照AHP層次分析法賦予每個指標不同權重系數。在差值比例法計分的基礎上，引入強制區間法、加減分法、非此即彼法、連續減分法等評價方法，解決不同類型指標的差異化評價問題。市（州）公司得分由綜合評價和改善提升折算得分調整為綜合評價和改善提升分別計算得分。為提升縣級公司分組的客觀性和科學性，使用主成分因子分析法對縣級公司進行分組。至此，A煙草公司構建了一套科學合理、可操作性強、適應性強的提升企業核心競爭力對標管理體系[ 1 ]。

2023年，A煙草公司遵循導向性、獨立性、可控性、真實性、操作性、均衡性、合理性、協同性、穩定性九大原則，結合專家咨詢法和層次分析法，調整市（州）、縣兩級一級指標權重，按照抓住關鍵核心要素的要求，進一步精簡指標數量和指標考核類型，不斷完善對標管理體系。

三、A煙草公司對標體系存在的問題

大量的案例和分析表明，開展對標管理對提升企業核心競爭力、助力企業高質量發展有著正向的作用。但由于對標管理是一個系統性的管理方法，在實施過程中很容易產生各種運用“偏差”。從近幾年的對標管理工作實踐來看，A煙草公司在省對市（州）、省對縣兩級對標中仍存在一些問題，主要體現在以下幾個方面。

在對標指標方面，部分指標設置精準性不夠，不能全面反映各單位的真實情況和實際運行水平；部分指標設置不具可比性，如營銷類指標受年初計劃影響較多，缺乏自主性較強的指標；各類別指標權重設計缺乏合理性；未能明確指標出現極值時的處理方式。

在對標分組方面，分組模型較為單一，未進行多向比較；分組要素不全面，未充分考慮區位、地域不同給分組帶來的影響；部分分組要素設置不合理，未能隨宏觀環境、市場、政策等的變化及時動態調整分組要素。

在結果應用方面，部分單位對標流于形式，停留在“數據收集、編制通報”的層面，重目標輕分析、重結果輕過程等現象時有發生；部分單位未能將對標管理的“診斷”結果結合工作實際加以改進；對標管理與其他管理手段融合不夠。

四、A煙草公司對標管理體系的優化策略

針對A煙草公司目前對標管理體系存在的問題，基于對標管理理論，從指標體系、分組模型、結果應用等方面，進一步優化A煙草公司對標體系，構建系統的、持續的、完善的評估過程，完善對標管理體系動態化管理，以便營造更有效的全員干事創業的氛圍，實現高質量對標。

（一）基于“兩級三層六維”優化指標體系

優化原有對標指標體系，形成“兩級三層六維”分層分類對標指標體系。“兩級”是指省對市（州）、省對縣兩級對標。“三層”是指“一二三級指標”。“六維”是指卷煙營銷、煙葉生產、專賣管理、物流配送、財務管理、人力資源管理六個業務和管理維度[ 2 ]。

1.建立對標指標庫

為適應不斷變化的管理需要，A煙草公司建立了一套適應當前對標工作實際的“固定指標+變動指標”對標指標庫。

一是聚焦指標全面性。綜合考慮總公司提升企業核心競爭力指標、高質量發展評價指標、工作業績考核指標，明確指標庫固定指標來源，做到不缺位、不越位、不錯位、不重疊、不遺漏。

二是聚焦指標可比性。規范指標數據取數口徑，統一數據來源，確保指標客觀量化可考，盡可能采取相對性指標，以解決各單位所處地域條件不一致、單位體量不一致從而導致的指標不可比問題。

三是聚焦指標時效性。每年度根據總公司和省公司當年重點工作，結合上年對標結果及實際工作需要，征求市縣公司和省公司業務部門的意見，篩選當年需要重點關注的指標，形成變動指標，明確變動指標出庫入庫標準，實現對標指標庫的動態調整，滿足行業對提升企業核心競爭力的相關工作要求。

2.優化對標指標

對標指標根據行業的不同和對標重點的不同，具有較強的個性化特點。A煙草公司對標指標設計遵循“精準性、關鍵性、典型性”的原則，優化現有指標。

一是優化指標導向。在指標選取上突出核心業績提升的競賽類指標，選取與公司的長期戰略目標緊密對接、反映核心競爭力的指標，突出重點工作導向。

二是優化指標數量。精簡指標數量，突出指標的典型性，減少雷同和相似的指標，如取消年度打假打私效能指標；減少成本費用控制指標個數，如取消人均水電費、人均辦公費指標，統一采用三項費用率指標；考慮到營銷計劃的分配權在市（州）級公司，縣級公司無決策權，取消縣級公司卷煙單箱銷售均價、中高端卷煙銷售占比指標；統一指標名稱與統計口徑，如卷煙銷量人均勞動效率、人均查獲假私煙數量由在崗人員數修改為編制人數，便于對比分析。指標優化精簡后，最終形成48項市（州）公司對標指標，27項縣級公司對標指標的指標體系。

（二）基于聚類算法優化對標分組模型

1.重構分組要素

考慮近年來宏觀經濟形勢及各地區發展水平的變化，A煙草公司對2022年分組要素進行重構，將分組要素分為地區因素和行業因素兩大類，確定了縣級公司人均可支配收入、常住人口數量、卷煙銷量等31個分組要素。分組要素數據綜合考慮所在地區近3年社會經濟發展的統計數據和兩煙經營數據。對比2022年分組要素，優化了營銷分組要素13項，新增省外卷煙銷售占比、中高端卷煙銷售占比、重點品牌銷售占比、低焦油卷煙銷售比例、社會消費品零售總額、營銷線在編人數6項；優化煙葉生產分組要素7項，新增按照主要地貌進行劃分、煙葉線在編人數、煙田合同面積、收購平均價格、收購合格率、煙草稅收占財政收入比重6項；優化專賣管理分組要素10項，新增是否位于縣、市（州）、省的行政邊界，公路貨運量，所在縣轄區內高速公路開口數量，倉儲以及郵政業就業人員數量，專賣線在編人員數量5項；優化基礎管理分組要素5項，新增職責管理1項，調整2項費用率為3項費用率。

2.優化分組模型

針對以往分組模型單一的問題，采用權重分析和聚類分析的方法分別對縣級公司進行分組，開展橫向比較。考慮到權重分析和聚類分析各有優勢，權重分析基于主成分因子法進行分析，優勢在于可以自主控制分組數量和組內個數，聚類分析優點是能將具備相同特征的個體聚集到一起，符合組間差異較大、組內差異較小的分組原則。

為了提高分組的科學性和合理性，結合兩種方法，使用聚類模型分別對不同模型分組后的結果進行賦分，對因子分析法下的得分進行平均處理，最終得到基于聚類模型調整后的分組方案，新的分組方案納入聚類分析方法，兼顧排序和分類的兩個方面，打破組內單位個數均衡的限制[ 3 ]。

（三）基于對標管理優化對標結果應用

1.強化對標管理理念

為改善部分公司對標管理就指標論指標的狀況，推動企業從數據對標到管理對標轉變，新的對標管理體系在結果應用上進行優化。

一是建立對標幫扶工作機制。每年A煙草公司根據上年度對標結果，組織綜合評價排名純銷區前6、兩煙區前4的單位對標幫扶綜合評價排名純銷區后6和兩煙區后4的單位。各結對幫扶小組成立由各單位主要領導牽頭、全員參與的上下聯動機制推進對標幫扶工作，鼓勵結對雙方尋找指標背后的管理理念、組織結構等存在的差距，持續強化對標管理理念。

二是創建標桿單位。大力培育對標典型示范單位，鼓勵各成員單位對標先進，從“對標、達標”向“創標”邁進，在全省系統形成“向優秀看齊、與一流對標”的濃厚氛圍，充分激發各單位爭先創優的內生動力。

三是加強最佳案例推廣。加強標桿單位案例宣傳推廣，建立最佳實踐案例庫，每年匯編全省系統對標工作優秀單位改進提升案例集，引導各級單位深入學習價值，創造標桿經驗做法，形成“人人盯指標、人人去對標”的氛圍。

2.完善對標管理路徑

一是建立標準化對標工作路徑。按照PDCA管理方法，建立“確立標桿、差距分析、明晰目標、制定措施、實踐對標、過程管控、成效評估、完善改進”的閉環管理標準化流程，持續提升價值創造能力。

二是構建以對標優調控、強管理、提績效的良好格局。將對標管理融入高質量發展評價指標體系，發揮對標、考核兩個管理手段作用，扎實落實“閉環管理”。

三是將對標管理與其他管理手段相結合。把對標管理同管理診斷、精益改善、管理創新結合起來，推動對標管理模式從粗放向集約化、精細化轉變，管理手段從傳統向現代化、信息化轉變，從數據對標向管理對標轉變。強化隊伍建設，探索“對標尋短板、診斷找答案、改善求提升、標準強規范、考核促發展”的對標融合路徑。

五、結語

作為三大戰略管理手段之一，對標管理既是企業管理的重點，也是企業提升核心競爭力的有效工具。通過導入對標理念和推動持續改善，煙草企業可以打破思維慣性和路徑依賴，深化精益管理，清晰地認識到自身的優勢和不足，有針對性地加以改進，實現持續發展，為煙草行業高質量發展和現代化建設貢獻力量。

參考文獻：

[1]劉藕蓮，楊萬青，羅維斌，等.煙草行業多維可拓展對標管理平臺構建與應用[J].國際援助，2021（32）：78-80.

[2]劉繼紅，宋蒙蒙.大數據分析在集團裝備制造企業對標管理中的應用研究[J].中小企業管理與科技，2022（11）：118-120.

[3]宮朝巖.對標管理在國企治理中的應用研究[J].國有資產管理，2022（05）：21-25.