財務共享服務中心在企業中的應用

財務共享服務的優劣勢

財務共享服務的優勢 在企業快速發展的過程中，實施財務共享服務已成為企業財務管理的必然趨勢。首先，實施財務共享服務有利于降低企業的勞動力成本。財務共享服務的實施意味著財務人員可以集中在財務共享服務中心，不需要在分支機構設立基本的財務職位，有利于簡化人員結構、降低勞動力成本。其次，實施財務共享服務可以進一步提高企業的財務管理水平。與傳統的財務管理模式相比，財務共享服務在管理水平和業務處理效率上都有了很大的提高。共享服務中心利用財務準則這一統一標準以及公司內部管理流程的一致性，可以強有力地保證公司財務標準一致性和管控性。這是因為在財務共享服務模式下，可將不同地區和分支機構的財務數據整合到財務共享服務中心，以達到簡化財務管理流程的目的（這同時也依賴于現在數據傳輸系統的發展以及影像技術的進步）。基于財務人員集中的優勢，企業可以細化專業分工，這有利于實現財務管理的精細化。再次，共享服務中心可以起到承上啟下，貫徹企業戰略的作用，尤其是財務戰略，可以通過增強數據的準確性及流程的規范性，進一步強化企業的戰略引領作用，以保證公司未來的發展。此外，共享服務中心還可以在完成相關工作的基礎上，創造順暢的財務信息渠道，促進財務信息交互。

財務共享服務的劣勢 首先，財務共享服務中心的建立，相當于將原有的公司業務工作人員與財務工作人員直接接觸的模式，變成業務人員通過公司業務，間接接觸財務人員的工作模式，這種模式增加了公司的管理鏈條，會導致財務與業務脫節，不能實時滿足公司業務需求的情況發生，而對于公司的報表信息來源、稅務信息等具體情況，共享中心則并不能做到完全了解。同時，這種模式還可能造成在公司業務量比較大的時期，所有數據聚集到共享服務中心一處，進而導致業務阻滯、數據量大，因而對公司信息系統的承載能力和處理該項議題的效率提出了更高要求。其次，在實際業務工作中，該中心的建立可能會導致人工成本不降反增。為了方便信息傳輸及業務辦理，公司的財務共享中心大多設置在北京、上海、廣州等一線城市，這些城市的薪資水平較高，因此對公司而言所付出的人工成本也較高，這與共享中心設置之初是為了降低人工成本的訴求大相徑庭。再次，該中心的建立會導致其人員流動性升高。由于共享中心的業務相對模式化，不能直接接觸一線紛繁復雜的業務人員，所有員工經過簡單培訓即可上崗，這并不利于公司員工實時掌握各項財務業務，且會導致共享中心人員流動性的增加。

如何建立企業財務共享服務中心

組織結構設計 在企業財務共享建設過程中，企業原業務單位設立的財務部門或崗位將被取消或削減，并將全部或部分業務整合到財務共享服務中心，這種整合方式必然會改變其組織結構。財務共享服務中心的組織結構通常分為兩類：一類是財務服務共享中心作為獨立實體。在這種結構中，財務服務共享中心完全獨立于其他部門，屬于獨立經營的實體，直接對企業負責。第二類是財務服務共享中心隸屬于企業財務部門。在這種組織結構下，財務服務共享中心由企業財務部控制，不具有獨立的法人屬性，不能提供外部服務。

在建設財務共享服務中心的過程中，可以在其中設置應付賬款管理中心（包括應收賬款運營部、銀行支付部、員工費用管理部），該中心主要負責業務采購相關會計管理、所有銀行支付業務、現金流量預測表、員工日常費用使用報銷、備用金審核、會計業務交易中心（包括銀行收款部、資金管理部、應收賬款部）、銀行存款余額調整表、銀行存款記賬、各種資產管理、應收賬款會計、應收賬款催收、信用額度管理等事務。

業務流程優化 在業務流程優化過程中，流程設計應根據基本要求進行。在流程優化之前，需對所有財務、業務進行梳理，獲得一些關鍵的財務、業務信息，將基本流程與決策流程分開，實現分級管理。同時，還需對流程進行綜合分析，包括流程內部控制和風險、流程限制因素、客戶需求、流程穩定性、相關資源消耗等方面的分析。此外，需要注意的是，流程優化再造不需要針對所有的流程環節，可以遵循“28定律”，優化再造20%的流程環節，可以為企業創造80%的價值。對于“20%”的關鍵環節，需要進行全面、多層次、多角度的分析，投入足夠的資源，以保證業務流程的優化效果。

財務共享服務中心的建設和運營

財務共享服務中心的建設需要 目前，世界全球化和一體化建設的步伐正在加快。在這一過程中，生產力的發展得到了極大推動，現代企業的經營規模也在不斷擴大。因此，企業內部資金的自我提供已不能滿足企業實際發展的需要。在企業負債經營模式的實施中，許多企業一直注重外部環境的防范和建設，不斷增加對外部風險的規避，他們忽視了其內部相關機制的現代化調整，未能建立現代企業經營發展模式。隨著共享經濟的不斷發展，現代企業財務管理體系呈現出滯后性，這種情況增加了企業內部成本，無法提高整體活力。因此，升級財務管理體系已成為現代企業發展轉型過程中的重要步驟。財務共享服務中心作為一種新的財務管理運營模式，建立了新的組織結構和員工激勵機制，減少了人員冗余，提高了員工的積極性，同時也減少了傳統財務運營模式給企業帶來的不足。

推進財務共享服務中心建設的建議 第一，企業需升級傳統的財務管理運營模式，進一步轉型為財務共享服務中心，重點加強優勢建設。從某種意義上說，它需要依靠整個市場和企業管理者的思維轉變和企業創新模式管理的嘗試。第二，企業要進行整體規劃和調控，進一步構建完整的系統運行平臺，為今后的信息共享和整合提供良好的信息平臺，并以標準化、統一的流程運行。第三，創新財務共享服務中心的運行模式必須實現以下幾點：財務體系標準化、會計標準化、財務數據業務化和共享化、財務管理流程、網絡化。第四，隨著財務共享服務中心的建立，企業必須進一步調整組織結構和經營權，將更多的決策權分配給分支機構，在分配過程中要注意合理分工，確保各辦公室日常業務的正常發展，并進一步擺脫僵化，加強財務人員的輪流和行動管理模式。第五，財務共享服務中心應加強對網絡技術的利用，促進企業管理模式的創新改革，建立內部支持的輔助結算和價格體系。

綜上所述，隨著企業集團資產實力的不斷增強和規模的不斷擴大，傳統的財務管理模式難以滿足現代企業集團的財務管理需求。在這種情況下，財務共享服務模式應運而生，并迅速推廣，在企業集團中獲得了巨大的應用空間，大幅度提高了財務管理質量及效率。

作者單位：中電投東北新能源發展有限公司