吉利汽車：從低成本到高價值的典范

低成本往往是中國中小企業在起步階段廣泛采用的戰略。但是，公司如何實現戰略升級，創造更高的價值，卻是不少企業的一大困惑。吉利汽車的發展歷史，則是一個從低成本到高價值創造的極佳案例。

吉利的創業可以追溯到20世紀80年代中期，它起步于冰箱零部件制造和摩托車制造，逐漸成長為中國民族汽車暢銷品牌以及全球汽車行業的重要參與者。

據吉利官方網站介紹，吉利控股集團資產總值超過5，100億元，自2012年以來，連續12年躋身《財富》世界500強（2023年排名225位），整個集團員工超過12萬人，是全球汽車品牌組合價值前十名中唯一的中國汽車集團。

除了吉利品牌，吉利還擁有瑞典的沃爾沃、倫敦電動汽車公司、馬來西亞的寶騰和英國的路特斯股權，同時也曾是戴姆勒集團的最大股東。吉利家族擁有吉利、領克、極氪、幾何、沃爾沃、極星、路特斯、英倫電動汽車、遠程（新能源商用車）、曹操出行等品牌，同時在新能源科技、共享出行、車聯網、智能駕駛、低軌衛星、激光通信、智能手機、汽車芯片等前沿技術領域布局。吉利已經在朝一個面向未來的科技生態企業轉型。

造老百姓買得起的好車

在20世紀90年代，汽車行業受到的政府調控還是比較嚴苛的，只有幾家大型國有企業和一些中外合資企業主導生產，沒有一家私營企業能獲準生產汽車。面對行業的技術壁壘和準入壁壘，李書福有兩句廣為人知的名言：“汽車有什么了不起，不就是四個輪子一個殼子裝兩個沙發。請給我一次失敗的機會！”

于是，李書福一路摸索，想方設法搞定汽車生產許可證和產品這兩件棘手的事情。

產品的生產問題相對容易解決，“模仿”在當時的中國企業中是最常見的做法。李書福首先買了幾款奔馳、紅旗和其他在中國較暢銷的汽車，讓工程師拆解，弄清楚這些汽車零部件的標準，并試圖通過逆向工程的方法，模仿生產汽車零部件和整車。之后李書福又以擴大摩托車制造基地為由，在浙江臨海建立了汽車生產線。

有了先前的經驗，李書福與四川德陽一家有汽車生產許可證的企業建立了合作關系。1997年，李書福正式進入汽車行業。最初，他計劃打造一款介于奔馳和紅旗之間的豪華汽車，但在意識到這一計劃需要面臨重重技術難題后，李書福知難而退，及時調整了公司的戰略，把“造老百姓買得起的好車”作為公司的第一使命，向市場推出了美日、豪情、優利歐等車型。

汽車在當時是奢侈品，價格居高不下，但高價剛好給了李書福市場機會。沒錢沒技術的吉利，只能制造經濟型汽車。通過模仿當時的合資品牌暢銷車（例如天津夏利和上海通用賽歐等），并采取低價戰略，吉利挖到了汽車領域的第一桶金。

當時李書福推出的“美日”量產車市場售價為每輛65，800元人民幣，這個價格遠低于當時中外合資汽車的平均價格。隨著美日的熱銷，李書福成為中國最富有的民營企業家之一，他不僅被稱為中國汽車工業的“攪局者”，還被外媒贊譽為向大眾市場提供廉價汽車的中國的亨利·福特。

從低成本競爭邁向價值競爭

在吉利發展的最初幾年里，盡管吉利的產品在市場上廣受歡迎，但李書福心里非常清楚，吉利是通過采購核心零部件做總裝的公司，當時，連發動機和變速器都是外購的。豐田在中國的發動機公司從早期給吉利供貨，到之后的強勢提價并要求全額付款，直至提出斷供，都給吉利上了殘酷的一課。

想要立足汽車產業，吉利必須發展自己的核心技術。李書福被迫背水一戰，走上了自行開發、自主創新、創造擁有核心技術知識產權之路。基于這個重要的戰略選擇，李書福給工程師團隊投入了大量資金并提供強有力的支持，在短短幾年內，吉利在核心技術領域取得了重大突破。2005年，吉利自由艦（CK）的推出標志著吉利作為一家擁有現代化設施和自主發展創新能力的新型民營車企的崛起。

隨著吉利成熟壯大并轉向增長快車道，李書福敏銳地意識到持續投資科技研發的重要性，吉利不應該永遠在緊湊型、經濟型汽車領域艱難競爭，而應該拓展中游產品系列，為中國多樣化的家庭推出新產品。2007年，李書福交出了答卷—— 一款新設計的吉利遠景。在新聞發布會上，李書福熱情洋溢地發表了他的《寧波宣言》，概述了吉利今后主要的發展方向將不再是產品價格戰，而是在技術、質量、品牌、售后服務以及企業社會責任方面向用戶和社會做出新的戰略承諾。

從1997年到2007年，短短十年間，吉利度過了初創的生存期，推出了幾款量產車，實現在港股上市，并通過《寧波宣言》升級了公司未來的發展戰略。這一聲明標志著吉利汽車歷史上一次非常重要的戰略轉型，在李書福的領導下，吉利從低成本競爭邁向價值競爭，并逐步成長為一家生產安全、可靠、環保和節能汽車的現代化企業。2008年的世界金融危機給很多企業帶來了嚴峻的挑戰，但李書福在尋找一些大型國有車企不敢想象的發展機會——跨境并購。

收購沃爾沃——吉利全球化的里程碑

無知無畏地殺入汽車產業，李書福被稱為“汽車瘋子”，而他的第二次壯舉是2010年對沃爾沃這個歐洲品牌“蛇吞象”似的收購。

吉利收購沃爾沃體現了李書福作為中國民營企業家的領袖格局和魄力。李書福充分抓住2008年全球金融危機的機遇，依托中國政府支持企業走出去的政策利好，利用中國巨大的市場優勢，通過資本運作，以及東方傳統文化優勢，在正確的時候做出了正確的決定。

對于吉利來說，收購沃爾沃既是目的也是方法。收購沃爾沃讓吉利成為全球化公司并且在很大程度上扭轉了自身低端車生產商的形象，更使吉利獲得了源源不斷的先進技術以及先進的研發管理體系?？芍^一石多鳥，事半功倍。作為一名擁有遠見卓識的企業家，李書福非常清楚，如果吉利想要成為一家具有全球影響力的汽車公司，技術創新和海外擴張至關重要，而收購是獲取新技術和國際市場份額最直接、最具成本效益的戰略。之后，吉利收購沃爾沃的成功經驗，被多次復制到其他的跨境并購中。

中國地方政府支持和“國際天團”助力 在并購前期，兩家公司的差距確實很大。2009年吉利上市公司的市值還不到5億美元。沃爾沃汽車估值為40億美元，是吉利的8倍。如果單純依靠吉利自身的資金實力，顯然不足以支撐其對沃爾沃的并購。

在收購沃爾沃的融資中，中國的地方政府招商引資拉了吉利一把。部分城市依憑和吉利或者沃爾沃之間的人脈關系，給予了優惠力度極大的招商政策。最終，吉利在并購沃爾沃的那一年9月公布了在中國建三座組裝廠生產沃爾沃的計劃，三家工廠分別位于上海嘉定、四川成都和黑龍江大慶。在吉利并購沃爾沃的過程中，上海、成都和大慶貢獻了25%的資金，中國建設銀行貢獻了11%的資金。

吉利并購沃爾沃，單靠吉利自身是無法推動的，李書福找到了并購服務的“國際天團”。談判過程始于2008年，吉利調動了200名律師、顧問、銀行和金融專家參與談判，吉利協同羅斯柴爾德集團、富而德律師事務所、以德勤為主的外部咨詢團隊，以及高盛的金融財務支持，進行了為期4個月的盡職調查。

在正式立項之初，羅斯柴爾德集團倫敦總部的同仁們普遍持反對意見，在他們看來，這屬于典型的“螞蟻吞象”。2008年6月，在一次羅斯柴爾德全球性合伙人會議上，其大中華區總裁俞麗萍巧妙地將中國等新興市場對于羅斯柴爾德的重要意義與吉利并購沃爾沃項目融為一體，闡述了吉利并購沃爾沃的成功案例將起到非常重要的樣板效應的觀點。由于羅斯柴爾德集團希望在全球汽車業的地位得到進一步的鞏固，輔以俞麗萍強大的溝通能力，最終促成了該提議通過內部立項。

羅斯柴爾德的顧問團隊在幫助吉利解決人才儲備不夠、競爭對手攪局、融資出現困難、知識產權問題、處理多國政府關系，與沃爾沃員工、工會和供應商溝通以及對沃爾沃資產進行精確評估等眾多難題的過程中發揮了至關重要的作用。

2010年3月28日，吉利正式收購沃爾沃，沃爾沃當初報價40億美元的交易，最終被羅斯柴爾德并購團隊瘋狂砍價到18億美元成交。收購沃爾沃是吉利發展史上一個重要的分水嶺，自此，吉利登上全球汽車舞臺，并走進了一個巨大的增長期。

基于文化底層邏輯的差異化品牌戰略定位分歧 盡管李書福在并購后成為董事會主席，但依舊在早期的諸多重要問題上，無法將自己的意見“植入”給瑞典的職業高管，其中最鮮明的是沃爾沃的品牌定位問題。

李書福希望將沃爾沃升級成豪華車品牌，提高沃爾沃的品牌溢價，未來能夠與奔馳、寶馬、奧迪正面交鋒。然而，該戰略布局受到了當時以斯蒂芬·雅各布（Stefan Jacoby）為首的沃爾沃瑞典管理團隊的反對。他們認為沃爾沃的設計理念是原創，沃爾沃的定位應該是高端車，而不是豪華車。當時沃爾沃的總裁兼首席執行官雅各布在接受英國Autocar雜志采訪時表示：“我們需要專注于北歐優雅的簡約風，這是我們的獨到之處，而不是要去復制我們的競爭對手?！?/p>

李書福希望的沃爾沃的豪華車定位與瑞典文化存在著根本性的差別，要理解沃爾沃的品牌定位，就離不開對瑞典特有的斯堪的納維亞文化的理解。在瑞典，有個詹代法則（Law of Jante），強調堅持低調和集體價值觀，傾向于將個人行為與社區的共同價值觀相協調，避免個人主義以及會帶來任何社會分歧的態度。這種文化深深植根于瑞典的傳統和新教價值觀，提倡儉樸的生活方式，并建議避免或限制富人展示奢侈品，炫富行為不會得到瑞典社會的尊重和認可。詹代法則正是斯堪的納維亞重要的文化價值觀。

如果理解了詹代法則，就不難領會瑞典沃爾沃汽車設計風格的精髓。瑞典的這種文化與中國和美國的文化形成了強烈的反差。在中美市場，豪華汽車不僅在安全性、節能和穩定性方面被廣泛接受，還得到高收入人群和新興社會群體的高度歡迎。因此，當吉利成為新股東之后，與瑞典高管團隊就沃爾沃的品牌新定位產生的強烈沖突鮮明地體現了兩者間的文化差異。

令人欣慰的是，2015年上市的沃爾沃XC90，體現了李書福提出的“斯堪的納維亞式豪華”，這也是在并購后，雙方團隊經歷了三四年磨合之后的折中成果。該車由沃爾沃汽車集團高級設計副總裁托馬斯·英格拉特（Thomas Ingenlath）引領設計，既沿襲了沃爾沃的品牌設計核心元素，也融入了豪華與高科技元素。該車的成功推出，可被視為一種跨文化悖論，也可被視為動態互動和文化交融的結果。

并購十年，雙方共贏 并購之后，吉利和沃爾沃都取得了不錯的成績。

2013年，沃爾沃從福特集團十年的虧損中恢復贏利。吉利應對全球汽車行業挑戰的靈活性，也對這家老牌的瑞典汽車制造商產生了深遠影響，沃爾沃的產品創新速度明顯提升。2020年，沃爾沃的全球銷量相比2010年翻了一番，而在中國的銷量則是原來的5倍。

吉利也得益于此次并購，公司綜合實力又上了一個臺階，其銷量從2010年的約40萬輛增長到2021年的約132.8萬輛，凈利潤從13.7億元增加到43.5億元，成為百萬級銷量的中國民族品牌領軍者。得益于與沃爾沃的合作，吉利的產品質量和生產標準得到了提高，品牌知名度也大大增加，連續三年位居中國品牌之首。

吉利的收獲遠不止銷量的提升和品牌價值的增加，作為新興跨國公司，吉利動態核心競爭力的建設才是至關重要的。吉利對沃爾沃的“放虎歸山”策略十年不變，體現了公司的戰略定力，始終堅持充分授權、探索發展、深度協調。尊重沃爾沃原有的管理、技術創新能力及其全球運營，使沃爾沃成為吉利海外并購的樣板工程，對被并購公司表現出來的文化尊重、堅守承諾，成功為吉利后續多宗海外投資與并購的信用和實力背書，提升了中國企業的海外形象。

在成功并購沃爾沃之后，李書福于2017年大手筆投資了馬來西亞的寶騰汽車和英國的豪華跑車品牌路特斯。收購寶騰之后，新寶騰汽車在吉利技術輸出的基礎上，銷量持續上升，并有望通過戰略合作為smart打開東南亞市場。路特斯重新定位，對標保時捷，直切豪華智能電動領域，并計劃獨立上市，謀求量價齊升的更大發展。與雷諾最新的合資企業備忘錄，更是讓吉利計劃向發達國家車企輸出核心技術，并有望繞開美國對中國的貿易壁壘。吉利通過上述布局，將品牌矩陣進一步擴大到豪華車領域，補上了東南亞這塊重要市場，并為進軍北美埋下了伏筆。作為一個在全球汽車市場上競爭的中國品牌，吉利的目標是將中國汽車推向全球，讓世界充滿吉利。

基于全球化平臺架構打造精品車

研發決定了一個企業的未來，尤其是技術密集型的制造企業。

在收購沃爾沃的3年后，李書福決定在瑞典哥德堡建設中歐汽車研究中心（CEVT）。事實上，李書福創建CEVT實屬無奈之舉，但李書福似圍棋高手般僅用CEVT一粒棋子便盤活了整盤棋。

當時沃爾沃剛被吉利并購，對知識產權的輸出特別謹慎，甚至做了不少干預，導致吉利獲取沃爾沃的技術困難重重。首先，沃爾沃品牌價值與吉利品牌價值的落差較大。如果站在沃爾沃的角度來看，共享同樣的技術將稀釋沃爾沃的品牌價值，進而影響沃爾沃的銷售。其次，福特持有沃爾沃長達10年，當時沃爾沃的SPA（可擴展的平臺架構）上很多技術和專利都是和福特聯合開發的；在知識產權的使用上，收購協議對吉利有很多限制，沃爾沃不能直接將SPA的相關技術轉讓給吉利的品牌使用（比如吉利迫切地想獲得發動機技術，沃爾沃方面卻不同意授權）。

李書福雖然對這種情況很不滿意，但還是“棋高一著”，一邊提出了“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”的口號，一邊創造性地成立了CEVT作為沃爾沃和吉利合作研發的中間地帶。

CEVT位于瑞典汽車工業的心臟地帶，是與吉利集團研究院并肩的另一個汽車研發中心，主要從事智能電動汽車的造型設計、軟件系統開發、硬件模塊開發、虛擬仿真技術研發以及提供智能移動出行技術解決方案。

盡管屬于吉利集團旗下，CEVT既沒有被視為一個完全屬于中國的組織，也沒有被視為單純的瑞典（更確切地說是沃爾沃）的機構，而是一個真正意義上的全球領先的研究和工程中心。在那里，思想開放的人會聚到一起相互交流。CEVT吸引了來自瑞典、北歐其他國家和波羅的海國家，以及中國和其他歐洲、亞洲國家的高技能青年研究人員、工程師和軟件開發人員。

實踐證明，CEVT的創建非常成功。吉利將CEVT視為它和沃爾沃之間的潤滑劑。通過技術與研發活動協同工作，吉利快速學習并局部創新沃爾沃的汽車技術與管理體系。沃爾沃則通過吉利對中國市場進行洞察，提高其管理與控制供應商成本的能力，研發出新的汽車架構。

CEVT自2013年成立以來快速發展壯大，截至2022年已有約2，000名員工。2017年，CEVT成功開發完成了緊湊型模塊化架構（Compact Modular Architecture， CMA）平臺，讓吉利從此有了自己專用的C級車模塊化架構汽車平臺，這個平臺也是中國唯一可以和國際大廠抗衡的汽車平臺。此后，在這個平臺上，吉利和沃爾沃開發出了沃爾沃XC40、極星2、領克、星越、星瑞等多種車型。

CMA落地是吉利從基于逆向工程的準開放架構邁向正向開發模塊化平臺的重要里程碑，讓吉利從此有了現代意義上的汽車平臺，也改變了吉利此前沒有高端車型的歷史。領克更是沃爾沃和吉利創造力的體現，通過在中國成立合資公司，領克可以充分使用雙方擁有的知識產權以及沃爾沃的一些通用零部件。

基于CMA的領克車型是CEVT創建四年后實現的。領克的品牌定位處于吉利和沃爾沃之間。從沃爾沃的角度來看，沃爾沃希望領克品牌與它保持一定的距離，吉利也強調這是一個完全獨立的品牌。吉利將此新品牌定位于互聯網連接和創新，主要針對年輕的職場人群。吉利希望借力領克打造當時它無法觸達的更高端的市場。

面向未來進行科技生態布局

吉利的最終目標是為廣大用戶提供更好的交通解決方案和體驗。在不久的將來，吉利將超越自己傳統汽車制造商的角色，努力成為技術領導者和新興服務提供商，成為一個參與重塑全球汽車行業，為未來發揮積極作用的公司。

李書福認識到，未來的汽車就是一個智能終端，所以，根據吉利的天地一體化戰略，未來吉利將在智能駕駛、智慧物流、海洋漁業、智慧能源、環境保護、定制化遙感服務等領域開展商業運作，讓吉利站在未來企業的前沿。

吉利在移動出行板塊進行了四個層次的商業模式創新。

第一層次是從汽車生產向出行即服務的擴展。曹操出行等至少四個網約車品牌成為吉利汽車生態的自然延伸，讓吉利汽車形成了從生產到服務的閉環。曹操出行還是吉利汽車的“嗅覺”器官，通過App記錄消費者的大數據，這些數據包括對溫度、汽車環境、音樂、座位舒適度、工作或生活行為等的偏好。曹操出行幫助研發中心根據汽車的實時運行，提供電池充電、各種汽車性能、事故信息等數據，不斷改進汽車產品。

第二個層次是商業生態的拓展。吉利正在構建自己的商業閉環。以三方合資的國鐵吉訊科技有限公司為例，該合資公司的創新從移動解決方案進一步延伸到旅途中的各種服務，包括提供WiFi接入、食物和信息娛樂服務。

第三個層次是智能手機的開發和低軌衛星。未來出行的更高形態是自動駕駛，而實現自動駕駛的精準導航的重要技術路徑之一是智能手機、低軌衛星數據傳輸、高精地圖等技術的結合。因此，吉利布局了“天羅地網”。2022年6月2日12時00分，“吉利未來出行星座”首軌九星在西昌衛星發射中心以一箭九星的方式發射成功。吉利的這一雄心勃勃的計劃與埃隆·馬斯克的大型衛星網絡Starlink有著相似的邏輯。唯一的不同在于，吉利還沒有宣布做商業火箭業務，而馬斯克擁有SpaceX公司。

第四個層次是各種前瞻性的出行解決方案。美國的太力飛行汽車（需要在機場起飛和降落），德國的Volvocopter（垂直起降技術）飛機，以及吉利子公司沃飛長空的無人飛機等技術，相對汽車都是顛覆性的。飛行汽車與傳統汽車有一定的替代關系，尤其是在城市地區。吉利董事長李書福在一份聲明中表示：“吉利正在從一家汽車制造商向移動技術集團轉型，投資和潛心開發下一代技術。我們與Volocopter的合資企業強調了我們對Volocopter空中出租車的信心，這是我們在電氣化和新型出行服務領域擴張的下一個戰略步驟?！?/p>

展望：吉利的明天如何更美好

吉利已經取得的諸多成就，可以成為商學院的經典案例。面向未來，吉利如何實現可持續發展，讓世界充滿吉利，我們也提出了幾個重要的思考問題。

動態優化公司的業務邊界 今天的吉利控股，已經擁有四大業務板塊（乘用車、商用車、科技、出行）和至少14個子集團公司或機構。除了汽車制造，吉利也正在汽車生態上不斷向外延拓展，甚至包括智能手機、低軌衛星、多個出行業務等。除此之外，吉利還擁有文旅、體育、教育、娛樂、礦產、保險等各種產業。

從學術的角度，西方的整體研究判斷是，非相關多元化比相關多元化的績效差，專注核心業務比多元化的績效高。當然，也有一系列的文章，試圖證明由于外部資本完善程度、法制體系健全程度略低，政府干預程度高，發展中國家和新興國家的成功企業更會選擇非相關多元化，并利用公司擁有的關系和資源，為公司帶來超額收益。

吉利控股不同業態的績效應該是不同的，業態與業態之間的協同關系，站在收入最大的汽車板塊的角度，有的屬于相關多元化，有的屬于非相關多元化。再大的集團公司，隨著戰略的變化以及績效的要求，企業的邊界也會發生動態變化、擴展和剝離。動態優化吉利控股的業務邊界，不一味追求擴張，正是公司進入到成熟發展階段的表現。

將資本運作納入核心競爭力 李書福從浙江臺州出發，成為中國汽車工業的領導者，資本運作是核心競爭力。吉利汽車在香港成功借殼上市是李書福運用資本進行擴張的起點，收購沃爾沃是李書福借用資本的高峰。在李書福的商業模式中，第一步是收購品牌，第二步是通過吉利的力量改造公司，提升業績和品牌力，第三步就是品牌獨立上市融資。李書福旗下已經有9家上市企業，包括吉利汽車、沃爾沃、極星、億咖通、錢江摩托、漢馬科技、力帆科技、極氪以及路特斯科技。

我們預計，資本運作依舊是未來李書福的核心競爭力。事實上，在中國民營企業中，李書福在利用資本的國際收購兼并的經驗和實踐方面無出其右。

提速新能源賽道 在新能源汽車的主賽道上，吉利控股雖然已布局了沃爾沃、幾何、極氪等多個品牌，并在三元電池、甲醇汽車、換電模式等多個賽道都做了布局，其中雷神Hi·X混動系統等發動機、變速器以及控制策略方面相較于競爭對手具備競爭優勢，但這些品牌和技術真正發力并轉化為汽車銷量還有待時日。

新能源車的戰場已經硝煙彌漫，吉利相較于造車新勢力和比亞迪等強勁對手，從2022年的新能源車銷量、新能源車在總銷量中的占比以及股市市值表現三個指標來看，尚需做更多努力。令人可喜的是，極氪已經在新能源車的市場競爭中展示了自己的綜合實力，在2022年上半年交付19，013輛，創高端智能純電品牌交付最快速度。

我們也提出，在目前的2025戰略中，吉利需更深入地理解“軟件定義汽車”，并將一定的資源傾斜到該領域。

逆全球化下的全球化發展 對于吉利來說，中國制造要走向全球市場，“讓世界充滿吉利”，不是一句口號，而是一種踐行、一種未來。

我們分析，實現吉利愿景的最直接路徑，仍舊是汽車銷量的持續上升。在穩定中國和歐洲市場的同時，“沃爾沃”“電動汽車”“北美市場”這幾個關鍵詞可能是吉利進一步成為世界一流汽車企業的抓手。更為現實的路徑是，讓沃爾沃品牌的電動汽車在美國2030年870萬輛年度銷量目標中占到更高的份額。吉利在美國市場的走勢可能決定吉利下一個全球化的高度。我們看到，吉利也已經試圖通過與雷諾在韓國建立合資企業，曲線進入北美市場。無論哪條途徑，如果能夠像豐田那樣滲透到美國單一大市場，那么，吉利的明天一定會更加美好，也能在逆全球化的趨勢下交出一份含金量高的答卷。