國(guó)有企業(yè)經(jīng)理層任期制契約化管理研究

摘 要：經(jīng)理層成員任期制和契約化管理改革作為“標(biāo)志性改革動(dòng)作”，被稱(chēng)為國(guó)企改革三年行動(dòng)的“牛鼻子”，國(guó)有企業(yè)應(yīng)積極推進(jìn)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，使企業(yè)從上至下、從干部到職工起到示范作用，帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換，徹底解決“干部能上不能下”問(wèn)題。文章以“三項(xiàng)制度”改革為背景闡述和分析了國(guó)有企業(yè)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理的內(nèi)涵以及實(shí)施過(guò)程中需要關(guān)注的適用范圍、任期如何管理、契約如何制定、薪酬如何兌現(xiàn)、考核結(jié)果如何運(yùn)用等一系列核心問(wèn)題，并對(duì)國(guó)有企業(yè)推行此項(xiàng)改革提出了相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè) 經(jīng)理層成員 任期制管理 契約化管理

中圖分類(lèi)號(hào)：F270" 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2024）08-280-02

《國(guó)企改革三年行動(dòng)方案（2020—2022年）》提出，2021 年底完成各級(jí)子企業(yè)推行任期制和契約化管理工作的戶(hù)數(shù)占比超過(guò)70%，確保2022年6月前基本完成，吹響了全面推行經(jīng)理層任期制和契約化管理的號(hào)角。在全面推行改革的時(shí)間表約束下，必須準(zhǔn)確把握任期制和契約化管理的內(nèi)涵和實(shí)質(zhì)，著力解決困擾改革推進(jìn)的難點(diǎn)問(wèn)題，才能全面規(guī)范落實(shí)國(guó)有企業(yè)改革這一關(guān)鍵舉措，才能以改革創(chuàng)新引領(lǐng)國(guó)有企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

一、任期制和契約化管理的內(nèi)涵和實(shí)質(zhì)

（一）任期制和契約化管理的內(nèi)涵

任期制是相對(duì)于“終身制”而言的。強(qiáng)調(diào)任用具有一定的期限，期滿需離崗，實(shí)現(xiàn)管理干部“能上能下”機(jī)制，其所擔(dān)任的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)僅限定為領(lǐng)導(dǎo)人員在一定時(shí)期的職務(wù)崗位，而不是終身的特權(quán)或義務(wù)。契約化是一種基于契約理論發(fā)展而來(lái)的企業(yè)管理制度，契約的主體是“責(zé)、權(quán)、利”，就是契約雙方對(duì)于利益、風(fēng)險(xiǎn)等方面的分割，是以“崗位契約”破除“大鍋飯”，實(shí)現(xiàn)考核到個(gè)體而非組織層面的要求。

（二）國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)層成員管理方式的發(fā)展變化及趨勢(shì)

圍繞國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)層成員管理市場(chǎng)化改革的工作一直在不斷發(fā)展和推進(jìn)，可以將國(guó)有企業(yè)干部人員管理市場(chǎng)化改革分為三個(gè)階段：

1.傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)層成員管理方式1.0階段。傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)層成員選聘主要由上級(jí)黨委決定，按照干部管理的有關(guān)規(guī)定，采取任命制。一般無(wú)專(zhuān)門(mén)的聘用協(xié)議，而是采用任命文件來(lái)代替，也沒(méi)有任期，但會(huì)有1年的試用轉(zhuǎn)正期。考核主要由上級(jí)制定，指標(biāo)采取定性考核居多，但結(jié)果應(yīng)用不強(qiáng)，很難實(shí)現(xiàn)收入能增能減、崗位“能上能下”[2]。

2.國(guó)有企業(yè)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理2.0階段。經(jīng)理層成員任期制和契約化管理改革是三項(xiàng)制度改革中的重要內(nèi)容之一。這項(xiàng)改革以任期制為要求、以契約化為保障，實(shí)現(xiàn)干部從“身份管理”向“崗位管理”轉(zhuǎn)變，通過(guò)明確的任期時(shí)限、年度及任期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要求，全面精準(zhǔn)考核，剛性?xún)冬F(xiàn)和退出，建立形成“能者上、平者讓、庸者下”的擇優(yōu)機(jī)制。尤其突出強(qiáng)調(diào)了考核結(jié)果不但要實(shí)現(xiàn)收入能增、能減，而且要實(shí)現(xiàn)職務(wù)的能上、能下，確保發(fā)揮契約化管理的重要作用。在退出方面，退出崗位不一定要退出企業(yè)。

3.職業(yè)經(jīng)理人3.0階段。職業(yè)經(jīng)理人制度與經(jīng)理層成員任期制和契約化管理的主要區(qū)別為：更加突出了落實(shí)董事會(huì)選人用人權(quán)的方式；更加強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)化的選聘和退出要求；明確了職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)化選聘的標(biāo)準(zhǔn)、來(lái)源、程序；強(qiáng)調(diào)“業(yè)績(jī)與薪酬雙向?qū)?biāo)”的原則，由董事會(huì)與職業(yè)經(jīng)理人協(xié)商確定其薪酬水平；退出方面強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)化退出，解聘的人員同時(shí)要解除勞動(dòng)合同關(guān)系，有黨內(nèi)任職的要同時(shí)免職。從制度設(shè)計(jì)來(lái)看，職業(yè)經(jīng)理人制度可以說(shuō)是改革更為徹底，市場(chǎng)化程度更深、更先進(jìn)，形態(tài)更高級(jí)[3]。

二、任期制與契約化管理體系主要內(nèi)容

任期制和契約化管理的本質(zhì)是目標(biāo)管理的延伸，核心在于“權(quán)責(zé)利”的匹配。要做到指標(biāo)到人、壓力到人，明確任期，及時(shí)兌現(xiàn)，通過(guò)任期落實(shí)考核，依據(jù)業(yè)績(jī)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。

（一）管理體系環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)

一是任期管理：任期期限、明確權(quán)責(zé)、到期重聘等；二是簽訂契約：聘任協(xié)議、年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書(shū)、聘期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書(shū)、簽訂程序等；三是考核實(shí)施：年度考核和任期考核、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核和綜合考核評(píng)價(jià)、績(jī)效考核制度等；四是薪酬管理：薪酬結(jié)構(gòu)（基本年薪、績(jī)效年薪、任期激勵(lì)）、薪酬兌現(xiàn)等。五是退出管理：退出條件（考核退出、違紀(jì)退出、其他退出）、退出方式等；六是監(jiān)督管理：嚴(yán)格任期、履職監(jiān)督、責(zé)任追究。

（二）任期設(shè)計(jì)

聘任協(xié)議需明確規(guī)定任期起止時(shí)間，將任期時(shí)間具體到年月日，在《崗位聘任協(xié)議》中予以明確；任期一般為2～3年，可以根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)延長(zhǎng)。新任職的經(jīng)理層成員自履職之日起至本屆經(jīng)理層任期屆滿，算作一個(gè)任期。經(jīng)理層成員任期屆滿后，考核合格的可以續(xù)聘，經(jīng)黨委研究決定后，由董事會(huì)重新履行聘任程序，聘期不得超過(guò)勞動(dòng)合同期限和法定退休年齡；任期內(nèi)或任期屆滿，經(jīng)考核認(rèn)定不適宜繼續(xù)任職的，經(jīng)黨委研究決定，由董事會(huì)履行決策程序后，中（終）止任期。

（三）契約化管理

董事會(huì)授權(quán)董事長(zhǎng)跟經(jīng)理層成員簽訂《崗位聘任協(xié)議》、年度及任期《經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書(shū)》；同時(shí)兼任多個(gè)經(jīng)理層職務(wù)，且管理職責(zé)相對(duì)獨(dú)立的，可按照履職崗位分別組織簽訂。《崗位聘任協(xié)議》《任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書(shū)》及首次《年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書(shū)》應(yīng)在任期的第1年組織簽訂；任期內(nèi)其他年份《經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書(shū)》應(yīng)在年度考核完成后1個(gè)月內(nèi)組織簽訂。任職時(shí)間至本屆經(jīng)理層任前屆滿不足3個(gè)月的，只簽訂《崗位聘任協(xié)議》，不再簽訂《經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書(shū)》。任期內(nèi)，對(duì)經(jīng)理層成員作出職務(wù)調(diào)整或分工調(diào)整的，應(yīng)補(bǔ)充簽訂《崗位聘任協(xié)議》《經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書(shū)》或以補(bǔ)充協(xié)議等形式明確新的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。

《崗位聘任協(xié)議》中須明確聘任崗位、聘任期限、職責(zé)權(quán)限、薪酬核定方式及福利保障、考核約束機(jī)制、協(xié)議解除、保密條款、爭(zhēng)議解決等內(nèi)容。年度及任期《經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書(shū)》一般包括雙方基本信息，考核內(nèi)容及指標(biāo)，考核指標(biāo)的目標(biāo)值、確定方法及計(jì)分規(guī)則，考核實(shí)施與獎(jiǎng)懲，其他需要約定的事項(xiàng)等內(nèi)容。

（四）任期考核

任期考核結(jié)果是任期兌現(xiàn)、繼續(xù)聘任或解聘的重要依據(jù)。任期內(nèi)年度考核的結(jié)果一般占任期考核一定權(quán)重，具體權(quán)重可根據(jù)企業(yè)實(shí)際及契約化推行情況確定，考核內(nèi)容及指標(biāo)除具體到經(jīng)理層成員個(gè)體的業(yè)績(jī)指標(biāo)外，可與公司年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)果、領(lǐng)導(dǎo)班子及領(lǐng)導(dǎo)人員年度綜合考核評(píng)價(jià)結(jié)果等方面內(nèi)容掛鉤。

考核內(nèi)容及指標(biāo)的制定，應(yīng)遵循以下原則：一是體現(xiàn)出高質(zhì)量發(fā)展的要求，更關(guān)注經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量和創(chuàng)利能力，更關(guān)注“兩利四率”，努力實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)率、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率等指標(biāo)持續(xù)增長(zhǎng)。二是短中期相結(jié)合，更加關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造類(lèi)、軟性的、創(chuàng)利的指標(biāo)，包括中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃要求、風(fēng)險(xiǎn)控制類(lèi)指標(biāo)等，設(shè)計(jì)目標(biāo)值時(shí)要結(jié)合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展現(xiàn)狀和長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，既要符合實(shí)際、科學(xué)合理，也要具有一定挑戰(zhàn)性。三是打造高績(jī)效組織，結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展要求，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行任務(wù)化分解，轉(zhuǎn)化為績(jī)效管理；設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，年度和任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核內(nèi)容及指標(biāo)應(yīng)相互銜接并適當(dāng)區(qū)分。四是根據(jù)經(jīng)理層成員崗位職責(zé)、工作分工，按照“定量與定性相結(jié)合、以定量為主”的導(dǎo)向，兼顧具體考核指標(biāo)和應(yīng)承擔(dān)的企業(yè)管理職責(zé)。

（五）任期激勵(lì)

任期激勵(lì)是與任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)果掛鉤的收入，一般有兩種激勵(lì)方式：一是經(jīng)理層成員每年從績(jī)效年薪中預(yù)先拿出一定比例，同時(shí)企業(yè)按照一定比例匹配相應(yīng)金額，作為任期激勵(lì)到期的目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)額度，按照任期考核的結(jié)果，兌現(xiàn)最終的實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)金額，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與收益對(duì)等。二是按照增量業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)決定薪酬分配原則，參照超額利潤(rùn)分享機(jī)制，設(shè)計(jì)任期超額利潤(rùn)分享機(jī)制，設(shè)置目標(biāo)以及相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)額度范圍。具備條件的企業(yè)還可以充分運(yùn)用多種中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，如模擬股權(quán)激勵(lì)、超額利潤(rùn)分享、崗位分紅、承包經(jīng)營(yíng)兌現(xiàn)等多種分配方式。

（六）退出管理

一般包括如下三種退出機(jī)制。一是考核退出情形，主要包括以下情形：年度或任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)果未達(dá)到合格要求或主要指標(biāo)未完成（如考核結(jié)果百分制低于70分或完成率低于70%），年度考核或任期考核結(jié)果為“不稱(chēng)職”，或連續(xù)兩年年度考核基本稱(chēng)職或連續(xù)兩年經(jīng)理層考核排名末位等；二是違紀(jì)退出情形。如因經(jīng)理層成員重大違法、違規(guī)、違紀(jì)問(wèn)責(zé)的，或重大失職造成國(guó)有資產(chǎn)損失等；三是其他退出情形。如雙方協(xié)商解除聘任的，或經(jīng)理層成員主動(dòng)申請(qǐng)解除聘任或自愿辭職的，或無(wú)法正常履職的，或達(dá)到法定退休年齡等。

三、實(shí)施任期制與契約化管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

全面推行任期制和契約化管理的根本目的就是以崗位任職資格為基礎(chǔ)，以規(guī)范任期制為要求，以科學(xué)、剛性的契約目標(biāo)為保障，構(gòu)建國(guó)有企業(yè)經(jīng)理層現(xiàn)代化新型經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，破除以干部身份作為管理基礎(chǔ)而導(dǎo)致的職務(wù)“鐵交椅”、身份“鐵飯碗”問(wèn)題，真正實(shí)現(xiàn)干部制度的“能上能下”和薪酬“能增能減”。

（一）明確崗位資格權(quán)責(zé)是基礎(chǔ)

以往國(guó)有企業(yè)的經(jīng)理層成員一般都按照干部管理方式，不論是組織提名任命還是市場(chǎng)化選聘，最終都以任免文件的形式明確其職務(wù)，但未明確職務(wù)對(duì)應(yīng)的崗位任職資格、職責(zé)和權(quán)限，有些任免文件甚至未明確任期，更是沒(méi)有解聘、免職、期滿續(xù)聘等相關(guān)約定。任期制和契約化管理首先就是要合理確定并明確經(jīng)理層成員職數(shù)，明確并細(xì)化崗位職責(zé)及分工，按照“一崗一責(zé)”原則建立崗位說(shuō)明書(shū)，以崗位管理取代身份管理，以強(qiáng)化崗位、責(zé)任意識(shí)和優(yōu)化人崗適配。在明確崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，要進(jìn)一步明確崗位的權(quán)責(zé)，崗位權(quán)責(zé)一體是保障崗位職責(zé)的必要條件。因此，要厘清并明確黨組織、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層等不同治理主體的權(quán)責(zé)邊界，建立董事會(huì)和經(jīng)理層之間、總經(jīng)理和其他經(jīng)理層成員之間的權(quán)責(zé)清單，清晰劃分權(quán)責(zé)界面，通過(guò)制度化、規(guī)范化的方式對(duì)經(jīng)理層成員行權(quán)提供保障。

（二）規(guī)范任期管理是要求

實(shí)行任期管理是契約化管理的前提，國(guó)有企業(yè)經(jīng)理層成員應(yīng)加強(qiáng)任期意識(shí)，破除唯身份、唯級(jí)別的傳統(tǒng)觀念，樹(shù)立看崗位、看價(jià)值的市場(chǎng)導(dǎo)向，全面實(shí)行任期管理。經(jīng)理層成員的任期期限由董事會(huì)（或控股股東）確定，一般實(shí)行兩到三年的固定任期，通常與本企業(yè)董事會(huì)任期或集團(tuán)公司負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核周期保持一致。任期管理應(yīng)以簽訂的崗位聘任協(xié)議為依據(jù)，任期內(nèi)一般應(yīng)保持經(jīng)理層成員崗位穩(wěn)定，崗位變動(dòng)應(yīng)重新簽訂崗位聘任協(xié)議和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書(shū)，原則上考核內(nèi)容、指標(biāo)和目標(biāo)值等不作調(diào)整。在簽訂崗位聘任協(xié)議的基礎(chǔ)上，董事會(huì)（或控股股東及其黨組織）應(yīng)加強(qiáng)日常監(jiān)督管理，考核認(rèn)定不適宜繼續(xù)任職的應(yīng)及時(shí)予以解聘，且本屆任期內(nèi)不得再參加該崗位的聘任。

（三）科學(xué)確定契約是關(guān)鍵

目前來(lái)看，多數(shù)國(guó)資部門(mén)對(duì)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人都已建立經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核管理機(jī)制，但其都是以領(lǐng)導(dǎo)班子成員整體作為考核對(duì)象，難以具體評(píng)價(jià)班子成員尤其是經(jīng)理層成員個(gè)人經(jīng)營(yíng)管理情況和履職效果，也難以調(diào)動(dòng)經(jīng)理層成員的積極性。契約化考核就是要實(shí)現(xiàn)從組織考核向個(gè)人考核的轉(zhuǎn)變，通過(guò)簽訂崗位聘任協(xié)議和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書(shū)，依法依規(guī)建立契約關(guān)系，落實(shí)目標(biāo)責(zé)任和薪酬兌現(xiàn)。（1）定崗位。任期制和契約化管理的實(shí)施對(duì)象是崗位，重點(diǎn)解決的是國(guó)有企業(yè)副職定位不清晰的問(wèn)題。要按照“一人一崗”“一崗一書(shū)”的原則，確定崗位職責(zé)、勝任要求、工作標(biāo)準(zhǔn)和崗位說(shuō)明書(shū)。（2）定權(quán)責(zé)。對(duì)董事會(huì)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等對(duì)應(yīng)的責(zé)權(quán)利進(jìn)行匹配和明確，使管理層的責(zé)、權(quán)、利清晰透明、切實(shí)可行。在具體工作中，可以通過(guò)“權(quán)責(zé)清單”形式對(duì)相應(yīng)事項(xiàng)進(jìn)行固化和明確，并作為目標(biāo)下達(dá)和考核的重要依據(jù)。（3）定考核。考核的實(shí)施原則是“基于契約、圍繞職責(zé)、考核到崗、考核到人”，構(gòu)建以崗位為載體的、明確的任期考核內(nèi)容，將壓力由班子整體傳導(dǎo)至每一名經(jīng)理層成員。（4）定薪酬。打破經(jīng)理層收入平均化，讓薪酬與職責(zé)目標(biāo)相匹配，合理地體現(xiàn)出差距的同時(shí)，要樹(shù)立“做大增量”理念，引導(dǎo)經(jīng)理層成員“跳起摸高”，構(gòu)建共創(chuàng)、共擔(dān)、共享的薪酬機(jī)制，實(shí)現(xiàn)個(gè)人收益和企業(yè)效益同步增長(zhǎng)。（5）定退出。根據(jù)考核要求完善退出機(jī)制，對(duì)不勝任或不適宜擔(dān)任現(xiàn)職的經(jīng)理層成員，不得以任期未滿為由繼續(xù)留任，應(yīng)當(dāng)及時(shí)解聘，打通經(jīng)理層“能上能下”的通道。

四、結(jié)束語(yǔ)

持續(xù)深化“三項(xiàng)制度”改革是國(guó)有企業(yè)改革攻堅(jiān)克難的關(guān)鍵一環(huán)。實(shí)踐證明，經(jīng)理層成員任期制和契約化管理推行后，企業(yè)經(jīng)理層人員權(quán)、責(zé)、利更加明確，工作任務(wù)目標(biāo)更加清晰，激勵(lì)約束進(jìn)一步增強(qiáng)，企業(yè)“能者上、平者讓、庸者下”的用人導(dǎo)向更加鮮明，有效調(diào)動(dòng)了每位經(jīng)理層成員工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，激發(fā)了企業(yè)內(nèi)生活力，更加有力地促進(jìn)了企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

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[3] 賀鴻昌.經(jīng)理層成員任期制和契約化管理的實(shí)踐與思考[J].石油組織人事，2021（04）：12-15.

（作者單位：云南航空產(chǎn)業(yè)投資集團(tuán)有限責(zé)任公司 云南昆明 650000）（責(zé)編：若佳）