AI背景下企業組織變革與人才發展研究

基金項目：2023年度廣西高校中青年教師科研基礎能力提升項目“新文科背景下廣西藝術類創新型人才能力素質模型探究”（2023KY1900）

摘 要：隨著AI人工智能的發展，現如今諸多企業面臨著行業洗牌以及組織變革。在人力成本升高與人才成長加速的雙重挑戰下，企業如何為自身量身定制合適的人才發展計劃，成了當下企業在人力資源管理工作上的首要任務。本文旨在研究通過企業自身組織結構的變革，合理調整企業的人才發展規劃，為員工提供二次的能力提升從而達到人力資源推進企業發展的目的。

關鍵詞：人工智能；組織變革；能力提升

一、人工智能的發展及現狀

人工智能（Artificial Intelligence，英文縮寫為AI）的發展經歷了幾個重要的階段，對全球經濟和社會發展產生了深遠影響。AI起源于20世紀40—50年代，艾倫·圖靈的“圖靈測試”和“圖靈機”概念為AI理論奠定了基礎。隨著時間的推移，AI也經歷了快速發展。ELIZA聊天機器人及其他一系列的AI產品的涌現，改變了人機互換模式。20世紀70年代初，由于計算機有限的內存和處理速度不足難以解決實際問題，人工智能遭遇瓶頸，研究進展緩慢。

從20世紀90年代至今，隨著科學家的深度研究以及全球頭部企業的資金支持，AI人工智能得到了快速的發展。特別是以Open AI為首的代表性軟件Chat GPT3.0的問世，它能夠通過建立好的模型進行數據的學習，并且其學習的廣度及深度呈幾何式發展。Chat GPT不僅能夠與人類進行交流，還能根據其自身的模型及不斷地學習為人類解決實際問題，如文案設計、代碼編寫、視頻生成等。

目前國內常用的人工智能應用中，存在功能類似Chat GPT且面向普通民眾開放使用的平臺，例如，百度的“文心一言”，科大訊飛的“訊飛星火”。這兩款軟件可以進行文本問題的處理，簡單的圖片生成及理解，其水平接近于Chat GPT3.5。

二、AI背景下企業發展面臨的困境

本研究分別調研走訪了規模較大的企業（這里指企業規模50人及以上的企業）以及規模較小的企業（規模在50人以下的企業），下面針對不同企業的情況，對不同規模的企業進行論述并找出相似的關鍵性問題。

1.規模較大企業發展面臨的困境

對于規模較大的企業，通過本次的走訪調研得知，大企業往往面臨著頭部競爭對手的價格戰以及主要競爭對手的戰略影響。以某公考頭部教培企業為例，2022至2023年因為教培行業排名第一的A企業融資成功，并簽訂了融資對賭協議，故而實施了低價傾銷的價格戰略。A企業巨大的客戶體量直接導致了行業內利潤急速下降，行業生存空間嚴重受到擠壓。另一知名企業B企業實施流量兼并戰略，導致某頭部教培企業被迫卷入價格戰及客戶流量戰的競爭中。直至2023年年末，行業內利潤難以保持，排名第一的教培A企業資金鏈斷裂。整場商戰從打響至結束，反映出大型企業的一個通病，即組織結構龐大，在快速變化的環境中如果不以業務為依托開展對應的組織結構調整，大企業很有可能因為惡性競爭導致極大的企業資源浪費。

而就目前調研的情況而言，多數規模較大的企業因組織流程相對固定，部門主管對員工提交的工作成果考核嚴格，僅僅依賴于AI生成的內容暫時難以完成實際工作。但是AI目前在基礎工作中使用較為普遍，例如，普通的文案撰寫、方案的實施建議等，這直接導致了管理者的管理難度上升。

2.小規模企業發展面臨的困境

本研究同時走訪調研了小規模企業，小規模企業的發展主要依賴于市場縫隙以及部分個性化服務。在發展經營的過程中，小規模企業面臨著行業毛利率下降、人工成本增高、人才難以留住的現象。同時因為AI人工智能的出現，部分新媒體、互聯網行業的小規模企業依賴AI人工智能進而降低了用人成本。該類型行業的小企業采取的經營策略為盡快趕上AI時代的發展，運用AI的運作將所提供的服務質量盡可能接近規模較大的企業，從而達到專注于服務行業中個別客戶群體的經營策略。

小規模企業在實際業務的開展中時常面臨知名度不夠，客戶信任度低的問題。從新媒體行業調研可知，在市場人員進行市場推廣時，面對的客戶首先會先從百度等渠道對市場人員所在的企業進行資質審核，審核完畢后，再進行往期的產品對比。與此同時，市場銷售人員會拿出以往所做的經典案例來推動商業合作的達成。但是在面對較大的企業商務洽談中，往往因為小規模企業的人才水平不高、品牌知名度不高以及往期產品質量達不到更高的標準要求而被迫終止市場商務行為。

同時，本次調研發現，在與小企業進行商務合作的過程中，小規模企業在價格方面已經做出讓步，但由于AI的普及以及短視頻的數據關聯宣傳，甲方企業不再僅僅關注傳統意義上的價格，而是對小規模企業提供的方案提出了性價比的要求。他們會在各個細節上要求高質量并尋求優化，以實現最高的性價比。此外，在小規模企業的報價過程中，甲方企業會利用人工智能技術對所提供的方案進行智能識別，盡可能地摸清對方底價，從而進一步壓低價格。

三、企業人才選拔與發展計劃現狀

就目前就業市場情況而言，無論是大企業還是小企業，同樣面臨著人才選拔困難及人才發展計劃難以落實的問題。

筆者曾就職于某行業頭部企業任人力資源總監，每年校招收到的簡歷數量非常可觀。對于一般的知名度不高的企業，HR總會想盡一切辦法進行雇主品牌的知名度建設，并且通過各種招聘軟件主動邀約，但是效果甚微。部分企業更是與學校建立了良好的關系，并且到學校開展宣講會，但是從目前調研的企業來看，人才的質量很多情況下達不到企業的要求。實際上，從企業的視角來看，不難發現企業真正需要的是具備某個崗位所需專業能力的人才，而非通過大量招聘來堆積人力。也就是說，現代企業的管理既融合了綜合性的管理方法，又強調了專業化的管理理念。

在人才的規劃及發展方面，知名企業往往擁有體系較全的人力資源管理部門，平均每個板塊均有專人負責，特別是大企業特別注重人才的專業能力發展，更有甚者配合了CHO、企業教練等職位。大企業的人才配套往往比較健全，并且也有明確的職業晉升規劃，平臺大，能夠吸收更多的優質人才。但是反觀普通的企業，人力資源管理部門往往僅有幾名員工，工作時間和精力有限，并且普通企業對人員的發展關注度不夠。這主要因為普通企業注重利潤，如果花費大量的成本進行人才培養，會花費企業較大的人力資源成本。并且小企業很難留住人才，小企業的員工能力上去了，很多時候會造成企業人才素質遠遠高于崗位勝任力的現象，由于企業規模得不到發展，崗位晉升會一直停滯，從而迫使人才離職向更好的企業發展。

四、AI背景下企業組織的應變策略

1.政策激勵業務創新，企業扁平化管理

在AI人工智能的時代，企業日常的方案及業務規劃都能形成一定的模板，如果用AI輔助日常的辦公，員工的工作效率將得到極大的提高。特別是對于已經成熟穩定的業務，人工智能可以根據已經輸入的數據，在原有的方案基礎上進行優化，能夠極大地縮短業務推進的時間。但是這也造成了業務的大眾化及單一化的現象出現。在此種背景下，企業應該在原有的業務單元基礎上，對業務的流程或業務的方案進行創新，從而提升企業業務的競爭力。在AI的輔助下，員工能夠通過提煉以往的方案關建信息，通過AI分析相同之處，然后再在對接具體業務的過程中，對甲方企業的情況進行對比，從而實現“創新+個性化定制”的業務方案，推動企業盈利。參照以往企業績效的管理經驗，企業不僅可以從業務成交中給予員工政策激勵，還可以從創新部分收益按照比例給予員工提成的激勵，并且這種激勵是可以延續的，例如，創新增加了創收點，則可以延續1年的比例提成返給員工作為創新激勵，這樣能夠極大地激發員工的創新積極性。

當前，在市場競爭環境中，眾多企業為了提高管理效率以及確保品牌營銷戰略的一致性，普遍實行了部分業務模塊的標準化管理方法。這種做法在一定程度上為員工提供了創新活動的空間，但由于企業層級較多，一個業務方案從審核再到執行，不僅在效率上大打折扣，而且還會由于涉及多個職能部門，導致業務方案最終大幅度修改，降低了企業業務的競爭性。所以，本研究建議企業采用扁平化管理，從原先許多企業采用的直線職能制的組織結構變為以業務為單元模塊的職能部門服務于業務的組織結構。業務部門以最小的業務單元，通過AI的常規性任務的輔助，提升業務單元組織的運營能力。職能部門負責提供業務部門所需的除業務外的其他服務，實現業務部門效率最優的運營模式，增強企業的核心競爭力。

2.降低部分工作專業壁壘，縮減編制提高人效

從筆者在人力資源崗位多年的管理經驗其實不難發現，企業內部許多部門及崗位，除了專業性較強的研發、設計、技術崗位外，很多崗位僅僅是為了保證企業的日常運行，其勝任力是企業人為地添加上去的。往往一個崗位只需要基本的能力就能開展工作，但是用人部門在寫用人需求時，人為地認為勝任崗位必須要求更高的能力素質，這就造成了用人成本過高的情況。其實對于普通非專業性崗位，如市場、行政、人力、運營、客服等，可以降低其部門的工作專業壁壘，利用部門主管為大方案及大方向的審核人，其他員工使用AI對已有的方向及方案的架構進行增添，并認真執行方案即可，這樣可以減少企業的運營成本。

對于企業的行政職能部門人員，可以通過流程的優化，部分工作如紙質的申請單據這些可以用AI進行人工建模，輸入需求直接彈出對應的服務，申請人只需要按要求填寫表單即可。以往大企業有過多的行政職能人員，可以在流程優化后進行編制的縮減，該部分人員納入業務人員端口，類似于傳統的HR轉變為HRBP的身份，以“業務+服務”的形式保證業務的高效推進，進而達到企業總人數在可控的范圍內。該措施旨在提升職能部門員工的工作效率，同時在AI人工智能的輔助下簡化工作流程，并將多余人員轉移至業務部門，以實現從傳統的職能管理向職能服務的轉變。這樣做的目的是要求各業務單元創造更多利潤，并通過改進管理來尋求業績增長。

五、AI背景下企業人才發展的對策

1.提升業務實施人效，發展項目管理專業能力

近年來各個企業面臨的成本壓力逐年攀升，“人效”這個詞成了每個企業人力資源管理的核心。很多企業的HR對“人效”這個詞語產生了錯誤的理解，認為最好的解決辦法就是裁員，使員工的工作量變得飽滿。其實在AI人工智能的時代，人效不應該是簡單的裁員降薪，而是應該利用AI的輔助功能，提高業務實施的效率，從而增加人效。在項目業務開始再到執行的過程中，員工應由原先的問答題思維轉變為選擇題思維。利用AI對方案進行檢索，培養員工對人工智能的使用，快速幫助業務團隊完成方案的實施對比。在人才的培養過程中，不應該簡單地裁員或迫使員工被動完成業務，而是形成類似于稻盛和夫提出的阿米巴小組模式，快速完成業務，提高員工的執行能力，從而增加人效。

員工的執行能力提升后，勢必會縮短辦公時間，那么就有部分員工工作完成后還存在大量的空閑時間。不少企業的老板及HR認為這樣是在浪費企業資源，簡單地裁員即可解決問題，但事實卻恰恰相反。企業每次優化會對員工造成恐慌心理，影響工作的正常推進。其實員工存在空余的時間，反向證明原先企業的管理不到位，員工分配不合理。企業應該積極擴大業務范圍，因為企業已然形成員工成長倒逼企業發展的趨勢，那么企業就該利用好現有的人才，對多余的人才進行盤點，盡可能多地發展業務，讓工作不飽和的員工參與、發展新項目，從而確保企業獲得更多的利潤。

在員工的能力培養中，個別優秀的員工可以考慮發展其項目管理專業能力，結合員工的個人意愿，橫向發展更多的業務，幫助企業實現盈利。AI時代，原先依靠主管經驗管理的模式逐步被AI模型所替代，所有優秀的管理經驗都能被做成數據或者案例存進人工智能。在人工智能時代，優秀員工對項目的管理能力成了企業多項目發展的優勢。企業中有多個能夠管理項目的人才，意味著可以同時開展多個項目，從項目中配備AB崗位，全面保證業務高效推進。

2.運用能力素質模型，切實規劃員工職業發展

不少企業的HR在實際開展工作時，雖然在人力資源部門，但實際上做得是行政的工作。人力資源部強調的是人力資源，因此，部門應當致力于構建堅實的組織基礎，其核心是建立和完善員工的能力素質模型。做好員工的能力素質模型，能夠從人才的招聘開始就降低用人風險，極大地增強人崗匹配性。

在人力資源部門開展工作時，以往會出現員工與部門形成對立。但是實際上，同一個平臺，不同人對平臺有不同的要求，但是如何平衡好員工與企業的關系，也應成為人力資源部門關注的重點。切實規劃好員工的職業發展，是筆者在從業多年實踐中得到的經驗。往往員工對企業不滿，除了薪酬、管理制度等原因外，現在的“90后”“00后”后則更加看重自身的發展，即以往企業單向要求員工的雇傭關系已然一去不復返。現在新型的雇傭關系講究的是如何雙向發展，雙方同時獲利。基于此種雇傭關系，如何讓員工得到提升、成為能力更強的人、擁有更好的工作能力，應是下一步企業人力資源管理工作的側重點。在處理員工關系時，不僅要考慮對新員工的關懷，往往老員工的發展也需要得到應有的照顧。老員工可以按照既有的能力素質模型，為其提供跟上時代發展的技能培訓，緊跟大環境及業務的發展，新員工與老員工保持共同的進步。

一個優質的工作環境不僅指優雅的辦公條件，更重要的是創造一種使員工個人職業成長與企業目標相輔相成的氛圍。通過有效運用能力素質模型，人力資源部門旨在全方位提高員工的職業技能，支持他們在職業生涯中創造更高的輝煌。

六、結語

隨著人工智能時代的到來，企業面臨著前所未有的挑戰。為應對這種壓力，企業需要結合實際情況，合理利用AI功能，對組織結構進行及時的反饋性調整，利用組織變革的優勢，確保持續盈利。人力資源管理部門應與企業戰略同步，積極調整人才結構，結合企業與員工的個人發展，優化其職業路徑發展規劃，平衡好企業與員工間的利益，共同打造一個持續發展的企業平臺。

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作者簡介：鐘延明（1993— ），男，廣西北海人，研究生，講師，研究方向：工商管理。