基于財務共享中心的Y集團財務管控分析

摘 要：本文以Y集團為例，分析其基于經濟共享中心的財務管控模式，Y集團實行了“集中再集中、分散再分散”的運營模式，強化了公司風險管理。通過交易集中化和流程嵌入來提高控制能力，實現了金融信息的高效傳遞，提高資源利用的效率和效果。案例表明，財務共享中心是實現企業財務管控的一種有效模式，能夠提升企業的整體競爭力。

關鍵詞：財務共享中心；財務管控；Y集團；財務信息化

一、財務共享中心概述

財務共享中心是一種新型的財務管理模式，通過將企業內部分散的財務職能集中到一個獨立的組織中，實現規范、高效、高效的財務管理。財務共享中心可以在幫助企業提高效率、降低成本、加強管控、優化流程、提升形象等方面發揮重要作用。

20世紀80年代初，財務共享服務（Financial Shared Service，FSS）模式起源于美國，作為一種新型的、能夠為企業組織提供超高效和更為標準化的“支持性”服務的模式，“共享服務”自創建以來便受到了企業主的青睞，在美國企業間運用廣泛。至80年代中期，又衍生出諸多共享服務的外包模式，隨著跨國企業的業務多樣化及信息科技的快速發展，加速了業務流的整合，推動了共享服務及外包行業的發展。在這個背景下，這一時期愛爾蘭憑借其服務業的聚焦整合，成為多數企業的共享服務離岸支持中心。到了90年代初期，東歐成為不少企業共享服務中心的心儀選址范圍，同時，也有更多公司將目標投向亞洲。早在1999年，就已經有共享服務中心在中國成立，到2004年，摩托羅拉、埃森哲、通用、惠普等企業先后在中國建立了自己的財務共享中心。2005年，中興通訊成為第一家建立財務共享中心的中國企業。2013年以來，隨著國家政策的鼓勵以及信息科技的爆炸式發展，越來越多的國內企業希望建立財務共享中心，以期推動財務管理的變革。對于財務共享中心（FSSC），不同學者有不一樣的看法，本文引用埃森哲公司對其做出的定義：FSSC是一種合作戰略，它將財務管理中現有的一部分經營職能集中到一個半自主的業務單元，用來提高對自己內部客戶的財務服務質量，同時兼具價值創造和成本節約等功效。

財務共享中心的特點是標準化、高效化和專業化。它采用統一的業務流程、標準和系統，減少了重復勞動和人力成本，提高了工作效率。另外，財務共享中心還設有其他專門的職能部門，如資金管理部門等，來實現專業化管理。

在建設財務共享中心時，首先，要確保數據安全和合規性，遵守相關法律法規和規定；其次，需要加強內部審計和監督，以及對財務管理工作的合規性和有效性進行監督和評估；最后，要不斷優化和改進財務共享中心的工作，以適應業務發展和市場變化。

二、Y集團財務共享中心管控案例研究

1.Y集團財務共享中心建設過程介紹

（1） 籌備階段

Y集團于2015年正式開始進行FSSC（財務共享中心）的籌備，在此期間進行了財務會計核算的試點遷移，FSSC團隊建立了應付款項組、費用報銷組、應收款項組、資產稅務組、總賬報表組等模塊，建立了報賬平臺，實現了整個集團資金的集中收支。

（2） 發展階段

到了2016年，Y集團FSSC的籌備工作基本完成，在這一年時間里迅速在全集團推廣FSSC模式與賬務遷移，并將報表編制和部分管理用財務報表業務納入FSSC。

（3） 開拓階段

2017—2018年，在基本財務核算業務穩步發展的基礎上，FSSC將國內生產一線的工廠成本核算管理也納入業務范圍，同時逐步擴大職能范圍，相繼開發了人力資源管理、客戶維護服務等板塊。

2.Y集團FSSC的運營概況

Y集團在FSSC建立之初就把其規劃為整個集團財務戰略布局的一部分，FSSC中每一個崗位都應該具備專業化的特點，明確每個崗位的職責并采用“整體設計，分步實施”的建設方法。其服務對象包括49個業務單元，包含了33個核算主體，在建設初期就設計了5個業務部門（費用報銷部、總賬報表部、采購應付部、原奶資產部、銷售應收部）和2個支持部門（服務支持部和綜合支持部），旨在明確各業務部門的職責分工，在建設時Y集團FSSC根據咨詢公司的建議，已擬定各個部門的崗位職責。①費用報銷部：負責對公支付及員工支付的審核記賬工作，負責員工備用金借款審核，員工及供應商的信用管理以及與期間費用相關的記賬工作。②總賬報表部：負責各個業務單位會計主體的單體、合并報表的出具，負責期末對賬的準確性。③采購應付部：負責與成本、生產相關的采購、應付賬款、預防賬款的記賬工作，負責與供應商對賬。④原奶資產部：負責集團與資產相關的會計核算，包括在建工程、固定資產、無形資產等內容，負責基地奶款、第三方代扣款結算，以及牛奶的采購與調撥。⑤銷售應收部：負責收入確認計量、收款的記賬，負責增值稅、進項稅的管理工作。⑥服務支持部：負責內部服務的質量提升、共享流程的優化、信息系統建設及數據庫的維護。⑦綜合支持部：負責檔案管理、業務培訓、績效管理、公共事務等內部管理。

3.Y集團FSSC的信息平臺概況

Y集團FSSC是一個中心化的信息系統平臺，以SAP系統作為基礎核心，再將綜合管理系統、會計核算系統、OA系統、影像傳輸系統各單獨模塊整合到一起，形成了資金模塊、預算模塊、合同管理模塊、預算模塊等8個主要模塊。

Y集團致力于建設“全球化和數字化”的乳業生態平臺，FSSC是財務數字化轉型的主要著力點之一。集團FSSC以SAP系統為核心，集成了其他子系統，方便建立決策可視化、流程運維標準化。當然，財務人員也必須持續更新知識來適應數字化財務工作的挑戰。Y集團的FSSC實現了全業務的信息化，打通了各業務單元的壁壘。

SAP的ECC系統作為主要平臺，在此基礎上整合了金蝶EAS（資金支付、會計核算、報表管理、預算管理系統）、人力資源系統、MDIM（主數據管理系統）、合同管理系統、CRM（客戶管理系統）、LIMS（實驗室信息管理系統）等，多個子系統的搭建方式方便業務的整合，后期升級或者更換某一模塊較為方便，雖然平臺架構比較完整，但是開發和推廣并不簡單，有外部技術因素，也有內部管理變革的阻力。就現階段來看，Y集團的信息平臺建設還沒能達到預期。

4.Y集團FSSC的會計核算業務流程情況

以費用報銷為例，在傳統的會計核算管理方式下，很難對各機構的費用報銷進行核查及預算控制，每個機構都有不同的附加要求，這會產生一定的財務風險，同時由于預算控制需要人工審核，不可避免地會出現錯誤，這對企業的成本管理造成嚴重的障礙。FSSC以費控系統和票據影像傳輸系統作為載體，在費控和合規方面將精力統一放到FSSC上，由系統控制預算，由中心統一報銷標準，使成本得到有效控制。

（1） 集中接受票據

FSSC有專門的票據審核崗位，負責集中收集各業務單位的票據，統一進行標準化查驗歸檔。

（2） 單據掃描

在將票據附加查驗后，業務單位將附件進行影像掃描上傳FSSC，每一個單據有一個相對應的條碼，系統會自動識別條碼判斷不同的單據，掃描后的影像資料會儲存在影像系統中，隨時可提取。

（3） 單據審批

票據影像掃描完成后，將單據轉入OA系統，由業務領導進行線上審批，審批完成后單據進入集中支付系統。

（4） 銀企支付

單據審批完成后，將轉入資金支付系統，由支付部門工作人員核對銀行信息，進行支付，完成后生成銀行對賬單。

（5） 賬務處理

在支付完成后，將進入會計核算系統，系統會自動生成會計科目，形成會計憑證。

三、Y集團財務共享中心財務管控成效

1.財務人才優化

（1） 建立財務人員流動機制

Y集團財務共享中心的建立為管理財務提供了充分的人才儲備，財務共享中心選拔具有潛力的年輕財務人員，經過3～5年的財務工作經驗積累，逐漸向業務財務、戰略財務轉型，使得整個集團的財務團隊充滿活力，財務會計與管理會計的融合更加緊密。

（2） 復合型人才的培養

Y集團建立FSSC的目的之一就是將其作為集團內部財務人才的“黃埔軍校”，現代財務管理不僅需要具備財務知識的人才，而且需要掌握業務技能、了解公司業務流程各個方面的人才。企業目前制定的人才計劃以FSSC作為平臺，經過3～5年的經驗積累，選拔出各個業務組中能力出色的人員，擔任各分支機構財務負責人，不但保證了企業財務人才的流通，也能更好地貫徹FSSC的運作思想，更有利于施行企業的財務變革。

（3） 晉升和激勵機制的建立

Y集團FSSC內部對其員工職業規劃有清晰的定位，大體分為兩條發展路徑：一條是管理崗位，即板塊負責人—組長—副總經理—總經理；另一條是專業崗位，從業務骨干到財務專家，共分六個級別。每一類崗位都有明確的任職資格，滿足資格便可報名參加競聘，每年年底集團人力資源部門會對競聘人員進行評定。FSSC的員工自入職起就能明確自己的職業路徑，經過努力工作，可實現自身職業發展目標。

2.供應鏈管控

（1） 精細化成本管控

首先，財務集中成為大數據分析的前提條件，在FSSC中財務智能分析模塊的作用下，采購環節通過分析比對市場行情，做到對產品銷售結果的事先預估，根據動態分析決定采購價格；其次，生產環節分析成本因素，弱化了非增值成本的影響；最后，對物流成本進行管控，合理評估物流承運商的資質，并結合業務特性設計合理的運輸路線，做到成本效益最大化。

（2） 生產管理

成立利潤中心，每個生產機構都被設置為一個利潤中心，制定各車間的利潤量化與預算控制指標，有效降低車間生產運營的風險。

（3） 資本性支出管理

對于資本性的投入，如在建工程、固定資產、長期資產等，集團根據FSSC推出的預算系統進行預算評估，根據最優的方案分析投入產出效益，從而做出決策。

（4） 杜邦分析

Y集團自2018年開始實施供應鏈系統，根據2018—2019年財務報表的數據，運用杜邦分析體系對權益凈利率等指標進行了分析。如表1所示，與2018年相比，2019年的銷售凈利率和資產周轉率均有提升，相信未來還能有更大的進步。

3.費用控制的管理

Y集團自2017年起啟用費用預算控制系統，從而對企業內部的費用進行了精細化管理，建立了內部員工信用體系，為費用化的支出管理提供了便利。

（1） 預算的制定

Y集團每年10月下旬開始編制第二年的預算，其中費用預算根據往年情況以及銷售增長模型按比例計提，啟用FSSC后，對預算有了明確的預測標準，從而使得數據更加合理。

（2） 內部員工的信用體系

系統根據員工報銷單據的違規率、錯誤率以及規范率，相應給出每一個員工的信用評級，督促企業員工規范、正確地進行進項單據報銷。

（3） 費用的把控

費控系統以每一個分支機構中的每個部門作為最小單元，促使各個部門精細、合理地規劃費用的使用情況，超過部門預算的費用，系統中無法提單，也就無法進行支付。通過費控系統的運行，集團的費用管控效果又上了一個臺階。

四、Y集團財務共享中心運營的缺陷及改進建議

盡管Y財務共享中心幫助集團取得了一定的財務管控效果，但運營過程中仍有一些缺陷，主要如下。

安全問題：因為財務數據包含公司的商業秘密，泄露后可能會造成重大損失，財務共享中心建設需要考慮如何保障數據的安全性，以及如何防止數據被篡改、泄露或者損壞。

成本問題：建立財務共享中心需要投入大量的人力、物力和財力，同時還需要招聘和培訓專業的人員進行管理和運營，這會導致財務共享中心的建設和運營成本過高，從而影響企業的經濟效益。

管理問題：財務共享中心的建設需要從企業內部各個部門抽離出相應的財務職能，集中到中心進行統一處理，但可能因來自各部門的財務人員缺乏專業知識和技能，從而影響財務管理的質量和效率。

技術問題：財務共享中心的建設發展依靠先進的信息通信技術，而這些技術的發展日新月異，中心的技術更新和升級需要跟上時代發展的步伐，否則可能影響中心的運營效率和管理質量。

針對以上缺陷，可以采取以下改進建議。

加強數據安全管理：加強數據安全管理，應該從多個方面入手，如加強數據中心的安全防護、建立備份機制、使用加密技術、建立訪問控制機制等。

優化共享中心組織架構和管理流程：財務共享中心組織架構和管理流程的優化可以為企業降低成本，同時可以提高效率。例如，可以減少中心的層級結構，加強內部溝通協調，建立標準化的管理流程等。

加強員工的培訓和管理：持續培訓可以提高員工的綜合素質和專業水平，同時可以提高中心的管理質量和效率。例如，可以定期組織員工進行專業技能培訓等。

積極跟進技術更新和升級：積極跟進技術更新和升級，可以保證中心的技術水平始終處于行業的先進水平，從而提高中心的運營效率和管理質量。例如，可以定期對中心的信息技術進行維護和更新，加強與技術供應商的合作等。

綜上所述，財務共享中心運營的缺陷可以通過加強信息安全管理、優化組織結構和管理流程、加強員工培訓和管理以及積極跟進技術更新和升級等措施進行改進。

參考文獻：

[1]羅小容.淺析A集團公司財務共享中心的構建[J].中國金屬通報，2019（2）：103，105.

[2]王春燕.制造業集團公司財務共享中心構建研究——以A公司為例[J].納稅，2021（18）：71-72.

[3]李樂.全球財務共享中心的成長路徑初探[J].國際商務財會，2022（23）：68-73.

[4]古青菲，楊自昂，袁榮京.農墾集團公司財務共享中心建設存在的問題及對策研究[J].廣東農工商職業技術學院學報，2021（3）：4-8，13.

[5]張海慶.電力集團公司財務共享中心建設框架構想[J].商，2015（41）：168，174.

[6]董建楠.財務共享中心在施工企業的運用與發展[J].財經界，2022（1）：94-96.

[7]王永鋼.淺析財務共享中心數據價值[J].創新世界周刊，2022（5）：84-85.

[8]崔政盼.國有建筑施工企業財務共享中心的構建與實施[J].中小企業管理與科技，2022（11）：169-171.

[9]袁文.建筑業財務共享中心問題與對策研究[J].財會學習，2021（3）：19-21.

[10]王立坤.關于建筑施工企業實施財務共享中心的一點思考[J].商訊，2021（4）：63-64.