大型人力資源企業數字化司庫體系

［關鍵詞］司庫體系建設；資金管控；財務管理數字化

一、前言

中國國際技術智力合作集團有限公司（簡稱“中智集團”）成立于1987年6月，是國務院國資委直接管理的以人力資源為核心主業的中央一級企業。集團主要服務來自全球的世界500強企業和中國500強企業，客戶類型包括外企、國企、民企等多類實體和機關事業單位。其中，服務企業客戶達5萬余家、服務企業員工人數達1000萬余人；建立了覆蓋33個省、自治區、直轄市超過380個城市的全國性服務組織網絡。2022年，集團位列中國企業500強第176位、中國服務業企業500強第65位，連續17年領航中國人力資源服務行業。

近年來，中智集團積極貫徹落實黨中央、國務院關于建設世界一流企業的部署，堅持“財務管理是企業管理的中心，資金管理是財務管理的核心”，以數字化轉型為抓手，著力提升資金管理的精益化、集約化和智能化水平。

截至目前，中智集團已從無資金管理系統到初步建成司庫管理體系，銀行賬戶信息100%可視，賬戶余額明細100%可查及資金按日集中，基本實現全集團資金等金融資源“看得見、調得動”目標，為打造具有人力資源行業特色的司庫管理體系奠定了堅實的基礎。

二、實施背景

2022年1月8日，國務院國資委印發的《關于推動中央企業加快司庫體系建設，進一步加強資金管理的意見》指出，隨著數字信息技術快速演進、金融支付手段更新迭代，以及企業轉型升級和創新發展加快，傳統的資金管理模式已難以適應企業管理能力現代化和國資監管數字化的新要求。

《意見》強調，在立足新發展階段、貫徹新發展理念、構建新發展格局、實現高質量發展的重要時期，中央企業要充分認識加快推進司庫體系建設的必要性和緊迫性，主動把握新一輪信息技術革命和數字經濟快速發展的戰略機遇，圍繞創建世界一流財務管理體系，將司庫體系建設作為促進財務管理數字化轉型升級的切入點和突破口，重構內部資金等金融資源管理體系，進一步加強資金的集約、高效、安全管理，促進業財深度融合，推動企業管理創新與組織變革，不斷增強企業價值創造力、核心競爭力和抗風險能力，夯實培育世界一流企業的管理基礎。司庫體系建設尚在起步的企業，要抓緊制定司庫體系建設方案，修訂司庫管理制度，構建司庫管理機制，在2022年底前初步建成能夠上線運行的司庫信息系統，實現銀行賬戶和資金流動的信息穿透監測和動態歸集。

人力資源行業具有資金高度富集的特點，類金融屬性很強。中智集團雖然盈利能力始終位居中央企業前列，沒有發生過大額的資金風險事件，但由于長期的快速發展，集團資金管理與業務實際沒有充分銜接，不充分、不平衡、不及時、不智能的問題比較突出。因此，亟須建設滿足集團當前及未來一段時間發展需求的司庫管理體系。

三、主要做法

（一）建強組織，凝聚共識

2022年初，中智集團迅速成立司庫體系建設工作領導小組。領導小組由董事長、總經理親自擔任組長，總會計師等相關領導班子成員任副組長，集團總部相關部門負責人、主要二級成員單位負責人為領導小組成員。

通過把司庫體系建設上升為“一把手”工程，為推動相關工作提供了高位勢能。

中智集團還把司庫信息系統建設主動納入集團“三線一面”數字化轉型規劃中，在戰略層面形成高度共識；同時打破部門壁壘，共同組建甲方項目組，擬定了三期建設總方案，在執行層面達成高度共識；中智集團上下財務管理部門就司庫體系建設工作進行了5輪深入溝通，進一步統一思想、明確目標，在系統層面達成高度共識。

（二）三位一體，分類決策

中智集團成立了集團公司、中智股份兩級司庫管理中心，其他二級企業設立司庫專崗，專職落實集團司庫體系建設和資金日常管理工作；全面構建起集團公司統籌部署、司庫管理中心專業實施、各級成員單位落地執行的“三位一體”司庫管理架構。

在具體實施過程中，集團財務部作為牽頭部門，與科信部、企管部、人力資源部等部門負責人及二級成員單位主要領導成立工作組，負責項目整體推進。

建設伊始，中智集團就與系統開發商確定了“集團領導定方向、中層部門管目標、項目團隊抓執行”的三級溝通機制，為建設工作提供了有效保障。同時，確立分類決策的管理原則，構建金字塔形的授權建設方案，通過有效的放權和充分的授權，顯著提高整體建設效率。

（三）項目立項，招標啟動

中智集團于2022年4月完成司庫信息系統一期建設項目立項，并結合集團司庫體系建設尚在起步階段的情況，明確整體規劃、分步實施的原則，制定數智化大司庫管理體系三期建設方案，按照“看得見、調得動”“精細化管理”“智能化決策”三期建設目標，分階段穩妥有序推動司庫體系建設。

項目立項后，中智集團啟動司庫信息系統一期建設招投標流程，根據前期對各主流供應商的了解情況，結合集團實際，擬定以邀標方式進行采購。期間，組織各潛在供應商通過線上會議的方式進行開標、述標與評標，于2022年5月完成選型工作，確定司庫信息系統建設服務商。

（四）廣泛調研，聚焦需求

需求調研階段，中智集團按照“調研二級成員單位為主，穿透三級成員單位為輔”的原則，廣泛采集成員單位需求信息。調研除了面向財務人員，還適當延伸至業務和信息化人員，全面了解各崗位人員對資金管理的訴求。在此基礎上，總結共性需求31項，提煉個性需求14項。

需求確認階段，對照國務院國資委要求、時間節點安排和目前經營痛點，遵循“優先解決80%從無到有問題，逐步完善剩余20%從有到優需求”的原則，按照“必須保、適當上、暫時放”的思路，圈定36項關鍵需求，力保系統高效開發。

（五）制定計劃，嚴格執行

中智集團結合實際情況，制定司庫信息系統一期“兩段六碑”的主體建設規劃，分步實施，在關鍵節點劃分里程碑。以計劃為指引，錨定各建設目標，每日關注進展情況，隨時與供應商進行交流溝通，確保建設項目高效推進。在確保主計劃按期保質完成的基礎上，如遇到計劃外事項，則單獨設立專項解決方案。

在項目建設過程中，遵循“盯住、盯緊、盯死”的原則（即具體到每一項工作，采取部門按周盯住、項目組按日盯緊、責任人按項盯死的方式），及時發現問題、反饋問題、解決問題，確保項目建設能夠按計劃完成。

（六）多輪測試，穩步上線

中智集團按照“先試點、再推廣”的原則，精心選取各二級所屬有代表性的1～2家成員單位作為試點上線單位，在測試環境中對系統內各功能模塊進行超過80項用例測試。同時，集團從頁面展示、查詢統計等多方面著收，提升用戶體驗，增強系統實用性。經試點單位上線運轉2周確認系統主要場景均運轉平穩后，進而在集團內全面推廣，確保系統上線后的穩定性。

司庫信息系統一期建設于2022年11月15日全面上線，實現銀行賬戶、資金集中、資金計劃等功能的上線及使用，主要涉及銀企直聯、賬戶管理、資金集中、資金計劃、銀行存款、內部結算、內部金融、實物管理和資金監控等9大模塊。同時，對外與10家銀行實現銀企直聯對接，對內與NC系統、久其系統、電子簽章系統、CA認證系統實現集成。

四、主要創新點

（一）集成推動，從“財務端”到“業務端”

中智集團將司庫信息系統與核算、報表等財務管理系統進行連接貫通，并加快推進與集團內近40套自研業務系統的兼容互通，打破系統間技術壁壘和數據壁壘，減少數據銜接斷點和人工干預，建立涵蓋業務、核算、資金、報表等各環節的財務管理數字化子生態，實現全集團“一張網、一個庫、一個池”。

（二）因地制宜，從“分別部署”到“統一實施”

在司庫信息系統建設過程中，集團出現擬上市公司獨立性要求與國資委建設要求相沖突的問題。通過參考大量上市企業案例，并同券商和律所就擬上市公司的系統部署方案進行多輪溝通，最終確定了統一部署、邏輯隔離的搭建方案。即：在落實《中華人民共和國企業國有資產法》履行出資人職責管理要求的基礎上，為保證擬上市公司的獨立性，在集團公司及擬上市公司設立兩級司庫管理中心，以司庫信息系統為平臺，分別管理非上市和上市成員單位賬戶資金。

（三）分類施策，從“粗放型”到“精細化”

根據目前中智集團境外成員單位少、銀行賬戶少、資金規模低的客觀現狀，通過現場調研并經內部研究，確定了境外資金管理實行“收支分離、專人管理、按計劃使用”的管理模式。即：境外成員單位根據實際需要設置相應的“收款賬戶”和“付款賬戶”，并嚴格按賬戶用途使用；收款資金集中在“收款賬戶”，委派的財務負責人是收款賬戶資金支付的最終審批人（或有權簽字人），每月或每周審核境外企業報送的資金計劃，向“付款賬戶”進行撥款。

（四）點狀突破，從“信息化”到“數字化”

中智集團將業界前沿、成熟的信息化技術，應用于司庫信息系統中，充分展現數字化管理內涵。

利用RPA機器人模擬人工操作，定時通過銀行網銀自動獲取未直聯加掛銀行賬戶的余額、交易流水信息，提高獲取資金信息的及時性和準確性，節約大量的人工成本。

建立司庫可視化平臺，實現集團及成員單位賬戶分布、資金余額、大額資金支付、資金歸集率等核心數據全景、動態展示。其中，按照國資委司庫信息系統數據標準規范，明確主數據及核心數據標準要求；在尚未建立主數據管理平臺的前提下，司庫系統主數據建設創新性地以“中間表”方式形成主數據過渡方案，將司庫系統產出方數據同步到中間表并記錄同步主數據時間，初步實現了司庫系統主數據“一源多用”。

（五）更“芯”換“腦”，從“受制于人”到“自主可控”

中智集團按照“穩固基礎、分步實施”的原則，與實施方建立“三級聯動問題響應機制”，僅耗時2個月就完成了5輪不同維度測試驗證工作，充分保障了系統的穩定性和兼容性；完成了5大產品功能模塊，155個功能節點、391個頁面設置，并實現與Chrome、IE、EDGE、360瀏覽器的適配；司庫信息系統在2022年7月即完成了與國產化操作系統銀河麒麟的適配，比計劃提前17個月完成，上線后至今均平穩運行。

五、實施成效

（一）優化了資金管控體系

1.資金制度體系進一步完善

制度體系是司庫體系建設的重要基礎。在司庫體系建設總體方案框架下，中智集團先后印發《中國國際技術智力合作集團有限公司資金集中管理暫行辦法》《中國國際技術智力合作集團有限公司銀行賬戶管理暫行辦法》《中國國際技術智力合作集團有限公司資金計劃管理試行辦法》等各項規章制度，明確管理權責，規范操作流程，資金制度體系全面優化。

2.合作銀行進一步聚焦

合作銀行是司庫體系建設的核心載體。中智集團現有合作銀行近40家，結合人力資源業務范圍遍布全國、結算主體小而散、賬戶多而雜的市場化屬性，有針對性地納入結算量、交易筆數和客戶貢獻度等衡量指標，甄選出10家主合作銀行和4家備選合作銀行。

3.審批流程進一步規范

通過制度固化審批流程、明晰管理權限、規范各項操作，并根據崗位職能將權限配置于用戶賬號，確保崗位分離；改變以往線下審批及報備方式，在司庫信息系統中嵌入銀行賬戶開變銷、資金歸集、資金下撥、資金計劃等審批流程14項，實現“事事有復核，按需定審批”。

（二）形成了資金管控網絡

1.賬戶全景可視，守住安全底線

中智集團司庫信息系統已實現集團賬戶100%可視，資金余額及明細100%可查，涵蓋銀行賬戶全要素信息，具備多維度賬戶資金查詢監控功能。

在此基礎上，梳理、統計、分析全集團銀行賬戶使用情況，積極推動無效、低效銀行賬戶清理工作，先后注銷各類賬戶40余個。

2.優化集中策略，資金按日歸集

利用司庫信息系統平臺整合能力，集團各級成員單位資金按日分別集中在司庫管理中心，實現“跨賬戶、跨單位、跨層級、跨區域”資金歸集。剔除受限資金后，集團資金集中率日均達到90%，歸集資金全部可溯、可控。

3.試行資金計劃，提升管控效率

中智集團改變原有以短期資金計劃為基礎的編制模式，將年度、月度和周度資金計劃嵌入司庫信息系統，重新設計以報表科目為要素的資金計劃編制體系，與資金支出建立柔性關聯。同時，強化資金計劃約束機制，增強資金計劃的嚴肅性與準確性，逐步提高資金計劃執行率，為未來現金流精細化管理奠定基礎。

（三）提升了資金管控效能

1.發揮集中優勢，提高資金效益

中智集團與部分銀行簽訂戰略合作協議，調整以存貸款業務為主的單一合作模式，深化雙方多層次、多領域合作。

同時，積極與合作銀行商討高息協定存款利率和費用減免事宜。一方面，已獲取多家銀行個性化協定存款利率，顯著優于市場同類產品報價；另一方面，通過申請手續費、直聯費用減免等舉措，節省各類費用120萬元。

2.使用多重手段，提升資金安全

中智集團按照等保三級建設要求，接入統一的電子認證（CA）系統，司庫信息系統所有用戶均通過Ukey和密碼驗證兩種方式進行登錄校驗，通過身份認證、訪問控制、安全審計等措施，確保司庫信息系統安全的可追溯、可控制。

同時，接入中智集團電子簽章系統，實現單據憑證的云端電子化存儲，通過對單據憑證加蓋電子簽章，利用區塊鏈技術實現司庫信息系統的業務證據鏈，有效保障信息安全。

六、結語

中智集團通過數智化大司庫管理體系一期建設，實現了全集團資金等金融資源“看得見、調得動”目標，在資金管控方面取得了顯著成效。

下一階段，中智集團將聚焦數字化與智能化，繼續深入實施司庫體系二期建設，集中資源做好司庫信息系統與各類業務系統的集成融合，努力實現從數據信息到數據倉庫、從經濟信息反映到經濟行為控制、從為企業服務到為行業、為社會貢獻數據價值的跨越，為集團建成世界一流人力資源企業貢獻財務力量。

編輯/車玉龍 統籌/李蘇