以資本運作為刃破軍工院所改制之困

在“廠所分離”的事業單位管理模式下，軍工科研院所封閉的組織結構、滯后的管理模式、單一的資金渠道，造成創新動力不足、科研轉化效率低下、市場競爭活力缺乏。當前面臨軍工集團內外部乃至全球化市場競爭的嚴峻環境，下屬軍工科研院所已與之明顯不適應，而且發展嚴重受限，已成為在軍工集團實現建設新時代強軍強國戰略目標進程中，亟須解決的問題。軍工科研院所改制，對于院所自身，不僅可適應市場經濟環境所需，更是引入市場化管理機制、優化資源配置、打通軍工資產證券化、謀求自身發展的關鍵一步；對于軍工集團，可有效推進深化改革、提高國有經濟競爭力，促進創新驅動、加快科研成果轉化，實現開放共享、提高資源配置效率，實現效益優先、增強內生發展動力。

軍工科研院所面臨的改革困局

軍工科研院所資產優質，端著“金飯碗”，卻缺乏打破“鐵飯碗”的動力和決心，是因為改制牽扯面廣、涉及領域寬、人員數量多，改革任務復雜艱巨，面臨多方面的問題和阻力。再加上當前國家對改制過渡期的支持政策尚不明朗，造成軍工科研院所管理層和員工普遍缺乏改制意愿。

改制過程中的主要問題可歸結為兩類：

短期資金問題。轉企后財政部門停撥事業費和科研費，面臨資金“斷奶”；改制后如繼續從事軍品研制是否可獲得國家技改支持和投入；科研院所大量國撥土地轉為出讓土地后，需繳納高額增值稅；改制后大量固定資產面臨巨額折舊；改制后能否繼續享受軍品免稅政策；養老保險制度過渡銜接期間，原有的人員事業補貼等從何而出。

長期發展問題。軍工科研院所長期處于國家扶持型投入環境下，多以軍品科研生產進行組織管理和制度流程設計，產品和技術與市場兼容性差、迭代慢，民品生產能力、市場響應能力、經營管理能力瓶頸凸顯，無法適應激烈的市場競爭，更難以形成規模性產業反哺軍品科研。改制后如何既能保證軍品科研任務的自主研發投入，又能實現軍民結合高新技術的規模效益，此長期發展問題是決定改制成敗的根本所在。

上述短期資金和長期發展的問題根本上都是資金不足和資金投入可持續性的問題。而資本市場的特點使其具有解決此類問題的天然優勢，可成為院所改制的重要推力和制勝法寶。

資本方式是推動軍工科研院所改革的主要方式

利用社會資本推動產業布局調整。由于歷史原因軍工科研院所多處于三線地區，而三線地區發展理念和管理機制落后，人才資源匱乏、科技創新氛圍不足，產業發育度低、配套環境較差，嚴重制約了軍工科研院所自身發展。通過資本市場可獲取低成本資金，引入社會資本活水，實現向珠三角、長三角等發達地區搬遷，充分享受和利用發達地區資金和技術密集的優勢與特點，從而吸引高水平人才，實現企業就近配套，吸引社會資金，有效提升院所創新能力和市場化競爭力，有利于其轉企后的生存和發展。同時也可探索在全球范圍進行產業布局，吸引國際優秀人才，吸收和轉化世界先進技術。

科技和資本融合，共促科研成果轉移轉化。軍工科研院所通過長期技術積累，擁有深厚的科技成果積淀，但缺乏資金支持限制了成果轉化和產業化。同時又由于知識產權所有權界定不明、評價機制導向問題，存在大量缺乏應用價值的研究成果，和以論文、專利、評獎為目的的功利性研究。以上兩方面原因，事實上造成了軍工科研院所的資源閑置和浪費。通過引入社會資本，可對早期科技成果進行介入支持，對成熟科技成果使其快速產業化，同時可利用社會資本資源，拓展民用領域應用市場。集團可牽頭成立技術轉化平臺，統籌協調技術轉化工作，明確科技成果轉化收益分配方法；同時可成立創投基金，在推動技術轉化的同時，享受產業化紅利。

社會資本“為我所用”，培育支撐長期發展的核心競爭能力。軍工科研院所資金來源主要是財政撥款和科研經費，而撥款和軍工項目進度具有較大不確定性，導致其自有可支配資金不足，難以進行自主的長期技術研發投入，從而造成研發被動、技術供給能力不足。資本運作和業務發展二者相輔相成，可解決軍工行業投入大、回報周期長的問題。通過資本市場支持院所改制，可由單一財政撥款變為多元化融資渠道，通過軍工資產證券化盤活存量資產、拓寬融資渠道、獲取低成本資金、優化資源配置，進而支持產品研發、技術革新、市場拓展、規模擴張，真正形成支撐院所轉企后長期發展的堅實基礎。

借力資本市場，整合并購迅速做優做強。充分發揮資本市場資源整合、產業結構調整的作用，采用兼并收購、資產重組等方式，收購整合優質民營資產甚至海外資產，迅速實現吸納先進技術、切入拓展市場、擴大經營規模。尤其對上市公司而言，更容易借助資本杠桿和工具，主動進行橫向和縱向的資產并購，實現做優做強。

軍工科研院所改制的實操建議

結合軍工集團實際情況，建議選擇試點進行改制，在全國范圍、集團內部樹立典型，形成可復制成功經驗，激發其他院所改革動力。

因“所”制宜，分步驟有序推進改制工作。如部分院所缺少市場化競爭產品，收入主要來自科研經費和事業費，較難具備轉企條件，建議不改；如一些院所承擔武器裝備核心科研任務，建議緩改；而建議將具備以下特點的院所作為試點，盡快推進改制，一是其產品通用性相對較強，經營收入高，轉企后可迅速形成收入，具有較多的資源稟賦和充分的改革余地，二是面臨的內外部競爭態勢日趨嚴峻，越早改制越易生存。

明確改制資產范圍，確保改制后輕裝上陣。將和主業相關的經營性資產納入改制資產范疇，繼而將事業資產轉為企業資產，盡快實現科研生產一體化。非主業資產由軍工集團的資產公司承接，使其改制后卸下包袱、輕裝上陣。同時，建議軍工集團建立統一的實驗、測試平臺，合理規劃固定資產使用，一方面可以減少固定資產重復購置，另一方面可以大大降低院所轉企后固定資產的折舊壓力。

合理支付改革成本。改制期間軍工集團不是要做甩手掌柜，而要扶上馬、送一程，給予最大程度的資源傾斜，如增發“過渡性養老金”或建立“企業年金”制度，對轉制資產處置費用進行補貼，設定改制過渡期，過渡期內降低其業績指標和分紅壓力，待企業后期發展壯大后再反哺集團。

內部實行股權激勵，推行管理層和核心員工持股。保證其在科技成果轉移轉化過程中獲得合理回報，從而實現員工與企業利益捆綁、風險共擔、有效制衡的機制，激發員工積極性和創造力，進而推動改制企業的長期健康發展。

出讓部分股權，引入外部戰略投資者，以上市為目標推動公司經營治理和業務整合發展。上市動機可保障引入外部投資者時，改制企業獲得較高溢價，保證改制時國有資產的保值增值。

上市后的超額收益可對軍工集團付出的改制成本進行彌補；科研院所部分核心研發和管理人員需保持事業編制身份，在目前制度規定下無法持有改制企業股權，超額收益亦可以專項獎勵的形式全額支付給該等人員。

（作者單位：中國航發航材院）