穿越縮量，組織革新是關鍵

近期，《黑神話：悟空》游戲火爆出圈，引起社會大眾的熱議，游戲攻略、劇情解析、美學設計、作詞作曲、文案熱梗、跨界聯名、文化輸出……一時間眾說紛紜。基于《西游記》這個家喻戶曉的超級IP，各行各業都能找到適配的切入點，可謂一場情緒價值拉滿的狂歡。

在組織管理角度，自然也少不了對于唐僧師徒這支取經團隊的解讀。比如：西行小隊為什么能夠成功？就是因為擁有堅定的信念、明確的方向、過硬的本領、團隊的協作、適當的獎懲、各方的支持……最終踏平坎坷成大道。

事實上，企業若想求取自己的真經，穿越縮量這一難，也要向內求解，做好組織革新。

組織革新是適應新環境的關鍵

凡是周期，皆有章可循。凡是發生，皆有利于我。

當快消品行業再次陷入縮量競爭時，如何把握趨勢和需求變化，逆勢而上？

我們先來看幾個組織革新的例子。

7-ELEVEn的第二商品部

2010年，正是日本便利店營業額被蒙上陰影的時期。以7-ELEVEn為首的便利店行業營業額持續惡化，業內專家普遍認為便利店行業的成長期已經結束，開始進入成熟期，甚至還會走向衰退期，而7-ELEVEn創始人鈴木敏文卻大膽斷言：“便利店的時代即將來臨！”

鈴木敏文給出了讓便利店再次步入成長軌道的答案：一是“又近又方便”這個新概念，二是構建一個具有引爆力的組織體制，在“又近又方便”的基礎上，創造新型便利店，乃至創造超越新型便利店的新產業。

后者的象征性代表就是第二商品部。在鈴木敏文的構想中，這是一個致力于嶄新事業計劃的創意團隊，它不僅要開發商品，還要打破常規，自由發揮想象，打破以往便利店發展的桎梏，開展新事業的策劃。鈴木敏文期望第二商品部的出現能夠在公司內部形成創新的刺激感和緊張感，借助第二商品部帶來的沖擊，令整個組織都開始向他構思的方向展開行動。

總之，第二商品部被寄予的厚望就是成為面向新時代、引領企業開拓新世界的先鋒部隊。

百威集團的ZX Ventures

2014年，國內啤酒行業結束了多年的迅速增長，銷量在達到頂峰后首次下降，內卷、價格戰、產能過剩等問題爆發，進入存量乃至縮量競爭階段。而在全球市場，啤酒行業也呈現需求變化和換擋態勢。

為應對市場變化，2015年百威集團設立顛覆性增長事業部，即ZX Ventures（以下簡稱ZX）。Z代表Zythology（啤酒研究），X代表Experience（體驗）。作為百威集團重要的企業風險投資組織，ZX希望通過開發精釀啤酒、電子商務以及品牌體驗等新產品和新業務，為集團的基業長青挖掘市場新潛力。

ZX設有幾個不同的業務部門，每個業務本身就是一條增長渠道：特色產品團隊，專注于精釀特色啤酒的開發和營銷；自釀啤酒業務，積極在全球開展自釀啤酒業務，推動細分市場的增長，培養消費者對精釀啤酒、釀造工藝的熱愛。

與此同時，ZX不僅銷售啤酒本身，還以消費者為中心，不斷優化相關的品牌體驗業務。比如ZX在中國開設鵝島精釀酒吧餐廳，為消費者提供了解和體驗新品牌、新品類、新啤酒文化的通道。

“在今天釀造未來”就是ZX的使命。

青島啤酒的創新營銷事業總部

同樣是為了應對啤酒行業的市場拐點，青島啤酒也展現了百年歷史造就的市場敏銳度，出于對行業的趨勢研判和消費洞察，于2014年便成立了被業內稱為“藍軍”的青島啤酒創新營銷事業總部（以下簡稱青啤藍軍）。

成立專門的部門負責創新，這在國內啤酒行業算是開了先河。即使是百威集團也是在近一年后才成立ZX，且ZX的投資屬性更為明顯。作為承載和引領青島啤酒創新求變的部門，青啤藍軍的定位是新品孵化器、增長新引擎、特種部隊，它不負所望，一系列表現可圈可點。

產品創新方面，推出目前已成為青島啤酒新大單品的全麥白啤，后又推出短保質期生鮮產品，引領品類創新和行業高端化進程；業務創新方面，推出集團定制、IP定制、私人定制等模式，加速個性化、柔性化生產和產業鏈升級；渠道創新方面，布局社交電商、直播帶貨、即時零售，跨界聯合餐飲、房產、金融等領域的頭部企業，推進高端圈層觸達，打造全域場景化體驗營銷系統；等等。

可以說，青島啤酒的組織革新和實踐，既為青島啤酒穿越上一輪縮量打了頭陣，也給行業升級打了樣。

青啤藍軍是怎樣煉成的

很多企業也成立了類似的創新部門，但達不到預期，為什么？

我們以青啤藍軍為例，來看看如何讓創新落到實處。

外界對青啤藍軍最大的誤解，或許就是認為它只是一個業務部門。事實上，它是一套創新機制、一套協同體系。

1.創新的傳導

創新這件事，知易行難。不能停留在口頭上，而要上升到意識層面、戰略高度。更重要的是，這種創新精神要自上而下、由內而外地傳導。

青島啤酒的領導層對創新極為重視和支持，成立專門的部門，由高層負責，給予相應的權力和配套資源。如何讓這種創新意識自上而下地傳導？領導不僅要重視創新，還要懂得創新，參與其中，花費大量的時間緊盯前沿，研討創新事宜。

一把手參加戰術會議，可以從戰術中看到戰略雛形，從方法中找到方向，把成功的戰術變成戰略。

在此基礎上，通過組織設置、管理機制、激勵制度等營造創新氛圍，讓創新意識傳導至管理層、執行層。比如團隊的績效考核直接跟創新產品的市場突破掛鉤，其他產品賣得再好也和你無關。

這套組織一直延伸到青島啤酒的省級業務單位，包括一些重點的城市大區，而不只是局限于總部。與此同時，對于產業鏈上的各個環節，也推進創新機制，加快新材料、新技術、新工藝、新產品、新業務的應用和推廣。

總之，創新越大，對全鏈條的要求也就越高。

當然，之所以公司上下內外注重創新，也是青島啤酒的百年歷史和行業地位使然。這既是光環也是鞭策，最終凝聚成一股不能落后于人的心氣。對于成立時間較短的企業，要做到這點，就要積小勝為大勝，通過在局部區域、產品、市場上一次次打勝仗，凝心聚力。

2.“多”給目標，“少”給資源

有人說，所謂戰略，戰就是做什么，略就是不做什么。藍軍的戰略，就是不做微創新，而做0—1式的開創性、顛覆性創新。這是大的前提。

一般來說，提到創新，大家想到的應該是給足預算，不設置過高目標，充分授權，允許試錯，讓其無壓力地探索。然而青島啤酒卻認為，把目標定得高一點、把資源給得少一點，才能有創新。為什么？

其一，任何企業的時間和資源都是有限的，尤其是頭部企業，產品線和業務線更加多元，分攤在某一項上的預算總是有限且相對固定的，此消彼長。為什么一些企業創新難？首先就是因為資源被老業務、老產品給鎖定了，每年還要指望它們交利潤、出業績，能夠用于創新的投入自然不足。

其二，當一個項目被匹配了非常多的資源時，團隊就容易產生用資源解決問題的思維慣性，而這種用資源轟炸來突破市場的傳統打法，顯然又落入了俗套，甚至會加速失敗。當你無法過分依賴資源的炮火時，才能更加充分地發揮主觀能動性，去將有限的資源運用到極致，想方設法地解決問題。

其三，創新事物在萌芽階段，恰恰不需要太多的資源注入，可以用一些低成本的方式去試錯，通過戰術試探，找到正確的戰略路徑。而當新產品、新業務、新模式經過了前期驗證后，企業就要放開手腳注入大量資源，助力其高速成長了。

因此所謂目標高低、資源多少，實質上是要把握好創新項目的發展階段，適時切入，動態調配。

無論是青島啤酒的電商業務還是白啤新品，剛開始的資源都是非常有限的，但要求卻很高。比如電商業務，傳統思維是在線上推一些低價引流產品，或者消化產能的產品，但青島啤酒卻反其道而行之，將中高端產品在線上賣得有聲有色。這是因為在起步階段，公司對電商業務的要求就是必須贏利。

啤酒屬于易碎重貨，如果用低價大流通產品做電商，企業基本上只能賠錢，平臺也不賺錢，且這類產品的鋪貨率相對來說是足夠的，對消費者購買便利性的提升也有限。青島啤酒認為，只有讓消費者、企業、平臺、經銷商等利益相關方都能獲益，商業模式才更長效、更可持續。

低端產品不能做，就只能開發、銷售中高端產品，而這樣也更能檢驗、鍛煉團隊的運作能力。

此外，青島啤酒對于電商的理解和定位也很關鍵：一是消費者購買渠道的多元化、便利化；二是品牌溝通的過程、品牌傳播的高地；三是有利于基于人群標簽，精準投放中高端產品；四是適合培育特色化、小體量、創新型產品；五是積累消費者數據，用于指導產品的開發、推廣、策略優化等。什么樣的認知，就會催生什么樣的動作，企業之間的差距也由此拉開。

當然，在諸如技術和產品創新、科研、智能化等領域，青島啤酒還是舍得持續不斷地砸錢的。這是投資未來。

3.組織的協同

青啤藍軍的內部組織是矩陣式架構，除了一些基礎的、共用的職能（支撐體系），幾乎每個產品都有一個產品經理，這些產品經理由總監來擔任，帶著自己的小團隊專門研究該產品的整體市場運作，包括目標人群有哪些特征、在哪些渠道、適配哪種營銷模式等。

這是一種協同共生的“大平臺+小前端”賦能體系。比如韓都衣舍的“小單快返”“三人小組”等機制，就是在消費者需求多變的環境下，在公司內部根據消費者需求組建若干品牌小組。品牌小組屬于“小微組織”，其他部門屬于服務平臺，為小微組織提供資源支持、服務輸出、價值評估和迭代提升等賦能服務。可以說，服務平臺是小組背后強大的支撐體系，保證小組高效地滿足消費者需求。各個小組之間也形成了一個相互獨立又相互協同的網絡協同體。韓都衣舍基于工作管理的流程調整或組織設計，確保高效賦能。

在人員構成方面，也要保證多元化，包括能力、見識、性格、思維模式等的多元化。既不能都是營銷業務人員，也不能都是創新型人才，要兼顧創新和執行。

在能力方面，尤為重要的是團隊成員對于新事物的研究洞察能力、把握產品和業務關鍵點的能力、提出（他們認為的）正確解決方案的能力，以及在運作的過程中不斷迭代優化，甚至是推翻重來的能力。

創新一定是企業內部和外部協同的結果。比如，青島啤酒的部分生鮮產品僅有7天保質期，這就需要全鏈條的提質增效。

在工藝標準方面，首先就是要做“真生鮮”，而非“假生鮮”，保證產品的高標準：一是要保證酵母的活性，不能經過任何殺菌處理；二是要保證營養成分酶的活性。這是很重要的兩個指標。單是這一項，市面上很多所謂的生鮮產品就不符合團體標準。你的標準有多高，你的競爭力就有多強，你對用戶的吸引力就有多大。

在生產與配送方面，不僅要提升訂單響應速度，建立訂單收集系統，還要優化配送流程，采用專人專車全程冷鏈專線配送。實現從傳統物流到智慧物流的轉變，滿足消費者新鮮送、及時達的需求。

在渠道創新方面，原有的渠道體系也無法運作這類產品，這就需要開發和補充新的高端消費點位，特別是一些高端餐飲店、商超，還有閃電倉、酒類專營等即時零售渠道。青島啤酒選擇與美團等平臺共建城市前置倉，并與京東、菜鳥等合作，直接到工廠取貨提供門到門快遞服務，提高配送效率和覆蓋范圍。

在終端服務方面，需要高頻拜訪，做好銷售拉動，同時結合智能化設備進行庫存管理，動態調整。

不難看出，創新根本不是靠單打獨斗就能完成的工作，它往往會牽動整個產業鏈或者說價值鏈的重構，需要組織內外的協同，進行創新傳導、系統作戰。

這種內外協同的流暢度，需要在具體的創新事物上磨出來，形成習慣、流程、機制。尤其是需要溝通前置，讓各個關鍵環節參與進來，隨時保持信息的對稱，讓可能出現的問題提前暴露，這樣才能及時化解，從而讓細節妥協更少、讓整體創新周期更短。

4.營銷標準化

創新有風險，成功有概率。如何提升成功的概率？營銷標準化尤為重要。

青啤藍軍積累了一套創新方法體系。比如針對不同類型的產品有不同的運作模式：

大單品。比如白啤、奧古特等產品，雖然屬于創新產品，但已經成長到一定規模了，它的渠道與傳統產品重合度比較高，但其運作模式要求與傳統大單品的還不太一樣，會更加注重品牌和消費者體驗。

培育型產品。比如逸品純生、皮爾森等產品，更重要的是要抓目標終端的精準鋪貨、目標人群的拉動等。對于這些產品，青島啤酒不會投太多的廣告，而更注重在目標人群里慢慢積累口碑，做消費點位上的培育和積累。

超高端產品。比如百年之旅一世傳奇系列，會以圈層運營為主，開展各種私享會，結合一些高端消費點位。這類產品或許體量不大，但會為品牌建立很強的影響力認知。

這也符合華為創始人任正非所說的“分布式的多路徑、多梯次戰略”。創新產品、創新業務、創新技術的達成一定是多路徑的，不能在某個項目上押寶，押寶終會有失，所以需要多路徑、多梯次。

再比如，青島啤酒對創新的“四個解碼”：一是需求解碼，這也是創新的基礎和依據。二是產品解碼，即把市場需求轉換成產品特征。三是工藝解碼，每個啤酒品類的生產工藝都有所差別。四是品牌解碼，讓品牌的價值主張與時俱進，比如增加時尚元素等。

又如，基于對認知交易一體化的理解，青島啤酒建立了品牌傳播、產品銷售、消費者體驗、粉絲互動“四位一體”的品牌推廣模式。

創新需要試錯，但試錯不是目的，而是為了驗證、定型、沉淀可復制的運作模式，避免反復交學費，避免由于個人經驗、能力、悟性等的不足，或是人員變動，而可能給企業造成的損失。

只要是共性的東西就可以標準化。一套可復制的模式體系，一個分工協作的支持平臺，是讓平凡的人做出不平凡業績的基礎條件。

創新步履不停，便是得救之法

環境變了，一切都要變，而組織革新是企業適應新環境、提升競爭力、滿足新需求的關鍵。

在某種意義上，創新意味著穿越無人區，沒有路標，沒有指引，不能依靠跟隨策略，唯有開創和探索，持續不斷地突破自我。

比如在組織創新上，2023年青島啤酒建立創新管理委員會和創新研究院，全面統籌、系統管理公司創新工作，打造世界一流創新平臺，匯聚整合全球創新資源，持續激發澎湃創新動能；驅動現有業務高效運營，快速培育壯大新興業務，讓創新成為公司發展第一動力。

再比如華為的組織，一路以來也都在升維進化，從一維的職能組織，到二維的矩陣組織，再到三維的平臺組織，維度不斷提升，密度持續增大，組織活力越來越強。

雞蛋從外向內打破是食物，從內向外打破是生命。正是毫不停歇地自我突破、革新，才有了卓越企業的今天。

縮量時代，套用《黑神話：悟空》的一句文案：創新步履不停，便是得救之法。