業務收縮為何這么難

G集團是代工行業某個細分領域的全球頭部企業，業務遍布全球各地，年銷售額在30億～40億元。集團創始人于1980年代初在華南創辦了第一家工廠。憑借強大的生產能力和成本優勢，集團逐步發展壯大，業務拓展到眾多行業和領域，包括品牌商、制造商、零售商等。集團在全球主要市場均設立了辦事處，并先后在越南、泰國、柬埔寨、馬來西亞、印尼、斯里蘭卡、孟加拉國、洪都拉斯、墨西哥等國家建立了工廠。

2019年以來，面對全球經濟環境的明顯改變和各種層出不窮的挑戰，G集團也在積極求變。2023年，集團最高層做出對國內團隊規模進行收縮的決定。在這個過程中，時任集團華北負責人的Sheryl，既是決策的參與者，也是執行者。對于集團的業務收縮戰略，Sheryl是支持的，但在具體執行過程中，她面臨了前所未有的挑戰。

向上，Sheryl可以與董事長、總裁及各位CXO直接交流，并能了解集團的重大決策；向下，她面對的是一個個具體的工人、銷售員和工廠管理者。她說：“我們不能像外資企業或互聯網大廠那樣，今天上午通知裁員，中午之前你就必須離開公司走人。我們工廠里的普通員工大多是社會底層最樸素最可愛的老百姓，很多人從公司一成立就在這里工作。他們在這里成家立業，貸款買了房買了車。疫情3年，那么困難的條件下，他們跟我們一起，幫著集團走出困境。今天，我們說不要人家就不要人家了。這對我來說在感情上過不去，對企業來說也是有風險的。我們高管離開集團，還有辦法另謀高就。這些普通員工離開集團，也許只能去送外賣或跑滴滴了。”當然，讓Sheryl煩心的不只是裁員。各種力量的不斷拉扯，也讓她無力應對。終于，2024年初，她選擇了離開。

在Sheryl辭職后，我（本文第一作者）對她做了多輪訪談。最開始，作為朋友，我只是好奇她為什么放棄去集團總部擔任大中華區更高職務的機會，而選擇離開。隨著訪談的逐漸深入，我開始意識到，這不是一個簡單的企業高管為什么離開的問題，而是在新的大環境面前，一家明星企業為什么不得不選擇戰略收縮，以及在收縮中如何體面應對的問題。

中國改革開放最初四十年，在多種原因的共同推動下，國內遍地是機會。抓住機會的企業家一路乘風破浪，高速奔馳。但是，當曾經支持企業飛速發展的眾多有利因素開始消失，企業該如何應對？隨著高速成長的時代過去，下滑或收縮成為必然趨勢，企業又該如何體面、科學、合理地進行收縮？對于任何企業而言，這都是一個巨大的挑戰，畢竟我們誰都未曾經歷過這樣的階段。

國運是最大的助推器

1980年代初，G集團創始人在華南創建了第一家工廠。當時，他利用在香港的工作經驗，將最先進的生產設備引入國內，成為所在細分領域技術最領先的企業。憑借先進的技術和設備，加上國內低成本勞動力優勢，G集團在創立之初就獲得高速發展和豐厚利潤。隨后，創始人不斷擴大生產規模，引進最新的技術和設備，使公司快速成長為國內細分市場的領先企業。

2001年，中國加入世貿組織，G集團也開始再次騰飛。2007年，集團收購了一家總部在英國的W公司，英國幾乎所有大型超市都是該公司的客戶。基于在國內強大的生產能力，G集團在收購W公司后，對后者的每個客戶都進行了深挖，在所在細分領域逐漸成為英國各大型超市最主要的供應商，并由此拓展到歐洲大陸、美國甚至國內市場。

“我們的歐洲客戶不僅幫我們介紹其他歐洲客戶，還給我們介紹很多國內的客戶，因為他們銷售的很多產品都是向中國供應商采購的。所以，透過歐洲的超市集團，我們又拓展了新的國內客戶，做了很多國內供應商的生意。”Sheryl說，“而且，這些供應商往往為多個大品牌做代工，所以，通過這些代工企業，我們又接觸到更多的國際品牌。”如此往復的正向循環，最終使G集團成為該細分領域的全球頭部企業。除了華南工廠，G集團在華東、華北都設立了工廠，其中青島工廠的規模最大，產值最高。

Sheryl于2004年畢業于國內一所工科大學，憑借英語六級證書，進入正在多方尋求國際化人才的G集團，成為一位普通員工。2006年，她開始獨立帶團隊。當時，公司為了支持她，將所有打電話到公司總機的客戶都轉給了她。憑借總機轉來的客戶，在帶團隊第一年，她就超額完成了任務指標。英國某品牌是Sheryl接手的第一個國際客戶，在產品打樣階段，為了達到客戶嚴苛的品質要求，她幾乎跑遍國內所有的原材料廠，用了整整一年時間，終于找到合適的原料。在她的操盤下，該客戶的業務量翻了三倍。隨后，Sheryl陸續接手了更多國際品牌的業務，并將這些業務的銷售額做到了前所未有的水平。2012年，Sheryl升任負責華北大區的青島公司銷售負責人，2019年又晉升為青島公司總經理。

“當年，我通過招聘會向公司投了簡歷，沒想到就進了未來在細分領域成為全球頭部企業的公司，更沒想到自己會成為青島分公司的總經理。我個人的成長，完全是大時代的機遇使然，得益于公司和行業的高速發展。而G集團的成長，又完全是國運所助。”Sheryl說。

成為全球化的公司，并不是所有企業的夢想

2017年，美國政府開始強調美國優先，對華經濟政策發生重大變化。美國的百貨企業及大品牌開始有計劃有步驟地削減在中國的代工采購量，隨后，歐洲的大企業和品牌也相繼跟進。在這種情況下，國內很多代工企業主動出海，在歐美客戶采購轉移的國家設立工廠，以承接所轉移的采購訂單。

作為給歐美客戶做配套的企業，G集團也跟隨那些代工企業的腳步出海設廠。最初是越南，接著是柬埔寨、印尼，然后是斯里蘭卡、孟加拉國，再后來甚至開到了墨西哥、洪都拉斯。隨著海外工廠越開越多、越開越遠，管理難度急劇增加，管理成本也越來越大。

第一次接到來自洪都拉斯的訂單時，Sheryl和她的團隊都驚詫不已。雖然對方是G集團服務多年的國際大品牌，但洪都拉斯整個訂單完全像一個新項目。

“有些工作本來應該是他們內部協調溝通好的，但真正執行起來，你會發現，洪都拉斯那邊的人幾乎什么都不懂，一切都要從頭開始。我們得耗費很大的精力，耐著性子，讓對方明白我們是做什么的，我們能做什么，以及我們為什么這樣做。本來兩地就有時差，加上各種無效交互，來來回回，反反復復，時間全浪費掉了。”Sheryl說，“而且，我們作為配套企業，不能在中國遠程供貨，必須跟著客戶到海外在地生產。”

G集團不僅要在海外當地投資建廠，還必須派駐最優秀的管理團隊，這讓人才隊伍陷入捉襟見肘的境地。對G集團來說，出海看上去轟轟烈烈、熱鬧非凡，實際上在消耗企業大量有效資源的同時，并沒有給企業帶來合理的利潤。相反，在企業運營中，不確定因素越來越多，不確定風險也越來越大。

比如，G集團在東南亞的某個工廠，在籌建階段就非常注意規范性，因為聽說當地政府機構會時不時來找茬。第一年算是風平浪靜，但從第二年開始，當地政府就開始不斷上門，以各種名目對公司開具罰單，一次性罰款數額甚至達到幾十萬元。“集團出海建廠所在國家，都是不發達國家，整體營商環境相比中國差太遠了。”Sheryl說，“在東南亞那個國家，被折騰太多次后，公司一算賬，這樣干下去，不但賺不到錢，每年還得貼進去不少錢。”

于是，G集團開始重新思考出海的戰略定位和布局。是不是所有從中國轉移出去的生意，都要在海外重新接住？越來越多的事實表明，無論在政治上還是經濟上，這都不可行。剛開始的時候，G集團跟著國際品牌的指揮棒走，它們去哪里采購，G集團的工廠就建到哪里。現在看來，這樣做是不科學的。國際品牌的采購轉移本身也是在不斷嘗試和探索，它們的訂單也在全球范圍內不斷調配，一個新產地今年有訂單，明年可能就取消了，今年訂單量很大，明年可能就很小。但是，作為G集團，無論是建廠的固定投資還是人力投資，都不是說轉移就能轉移的。經過第一輪的跟隨之后，G集團意識到，有舍才有得，對于沒有利潤的生意，規模越大，坑就越深。

然而，歐美客戶向其他國家轉移訂單的步伐不但沒有減緩，還邁得越來越大，這給G集團帶來很大的壓力。首先，未來五到十年，集團國內工廠的銷售規模必然受影響，持續下滑的趨勢不可避免。其次，出海幾年的實踐已經讓集團決策層對出海持非常審慎的態度。

國內工廠訂單下降，出海的路又不好走，收縮業務就成了G集團反復權衡后的必然選擇。

擴張容易，收縮難

2023年，G集團開始推行“中國統一管理”的管理變革，目標就是集團業務全面收縮，主要包括：第一，逐步縮小華北、華東的規模，將華北和華東工廠的生產和業務有序轉移到華南，以華南工廠為主服務客戶。第二，管理一體化。取消華北總經理、華東總經理、華南總經理以及香港總經理的設置，集團總部設立大中華區總裁一職，下設運營、市場、銷售、生產等負責人，按業務類型來管理運營。

從戰略上看，“中國統一管理”的管理變革邏輯合理、條理清晰，但具體執行起來，卻出現很多具體的問題。

問題1：文化融合和統一思想

企業在戰略收縮期需要從老板到核心管理層達成一致的思想認識，明確企業的發展戰略和收縮目標。然后，將這些目標和戰略向下傳達，讓全體員工理解企業的處境和決策的必要性。在這個過程中，要解決關鍵管理人員不配合的問題，確保決策能夠得到有效執行。只有統一思想，才能形成合力，共同應對企業面臨的挑戰。

以前，G集團在大中華區的業務主要分為華北、華東、華南、香港總部四個大區，各管一攤，各有各的客戶，各有各的生意，統一向集團董事長匯報。各大區的總經理與其說是區域負責人，不如說是一方諸侯，財權、人事權、管理權一手在握。

對于企業文化的建設，G集團不能說不重視，但各大區有自己的文化，很難建立統一的企業價值觀和企業文化。各大區的工廠和員工只認自己的老板——大區負責人，因為任務、績效、升遷等都掌握在大區負責人手中。大區之間很少交流，為了管控，集團董事長也在有意無意地縱容大區之間各自為政，即使是名義上的香港總部，也基本上參與不了各大區的具體事務。

幾十年來各大區相安無事、獨立發展的體系，突然合并到一起，文化融合是面臨的第一大挑戰。“在推進‘中國統一管理’的過程中，各地的文化差異給工作帶來了巨大的挑戰。有的大區注重效率，大家在工作中習慣于有話直說。有的大區則相對保守，在會議上往往不輕易表達真實想法，更多依賴上下級關系。這樣的文化差異使得各地員工在溝通和協作上存在很大障礙，難以有效達成一致，嚴重影響了工作效率。例如，在會議上，來自上海的員工可能更積極更主動，更愿意把所有的問題都擺在桌面上來解決，來自廣東的員工則基本上不怎么說話，更愿意等待老板的指令，來自青島的員工又是大包大攬的風格，恨不得所有事情都自己去解決。”Sheryl說，“我雖然是整合后總部的條線總監之一，其實根本不知道華東和華南的同事在想什么，也指揮不動他們。管理合并后，有大量的問題需要解決。這些問題最終都匯總到集團總部，總部每天都在開會，不停地做協調工作，但大部分問題都找不到有效的解決辦法，所有工作都推動得很慢。”

問題2：領導力問題

收縮期的企業面臨諸多挑戰，需要有強有力的領導者來主持局面。領導者不僅要有決策能力，還要能夠協調各方資源，解決收縮過程中遇到的各種問題。與發展期相比，收縮期的領導難度更大，需要具備更強的應對復雜局面的能力和魄力。

G集團新設立的大中華區總裁是董事長的公子，家族二代，從美國留學回來后，在集團總部和大區歷練過一輪。

“對G集團來說，此次收縮也是前所未有的創新。創新的事，本來就適合年輕人來干，同時，企業也需要歷練二代，所以，趁著這個機會就讓他主持局面。”Sheryl說，“這個想法是好的，但具體執行起來，就很有困難。比如，在會議上，大家都不主動發表意見，你既然是董事長任命的大中華區負責人，你就是老大，你說什么，我們就聽著，可是怎么干，下面的人得想明白了才能動手。換句話說，他位子雖然很高，但不熟悉業務，很多事情根本推不動。”

在這種收縮過程中，二代不能和Sheryl這些老員工起沖突，董事長制訂的收縮計劃又必須遵照執行。“他的壓力非常大，急于想證明自己有能力接手，控制整個局面。”Sheryl說。于是，他從外部引進一位副總裁，所有他想做但又不便于親自出面的事情，都交給這位副總裁去做。這位副總裁雷厲風行，做事情不帶任何感情色彩，甚至準備用非常極端的手段來處理問題，引起各大區的極大不滿。大家都跑到董事長那里訴苦，說再這么干下去，公司整合沒實現，業務卻垮了。董事長一怒之下，直接把這位副總裁開除了。“副總裁來公司不到2個月，就灰溜溜地走了。這給二代很大的打擊。說好了，整合讓他來管，但關鍵時候，還是他老爸說了算。”Sheryl說。經此一事，所有人都知道，集團唯一能指揮所有人的只有董事長。

問題3：管理權限問題

管理一體化后，大區總經理的權限被分割為多個條線由總部垂直管理，這使得原來順暢的管理流程反而變復雜了。例如，大區工廠的銷售部門必須與生產部門協調生產問題，原來由當地總經理直接拍板就能決定的事情，現在則需要通過總部的生產總監來協調溝通，信息傳遞鏈條變長，決策過程越來越慢。

“公司決策過程一慢，最先不滿意的是客戶。”Sheryl說，“客戶很敏感，以前你能做，現在卻做不了了，以前1周可以交付，現在拖到2周甚至3周。一次兩次，客戶還能忍，多來幾次，客戶真的會跑。管理權限調整后，工廠的大部分決策都需要經過大中華區審批，這使得工廠在面對客戶和市場時，根本沒辦法及時做出響應。”

問題4：人才冗余帶來的內耗

企業高速增長的時候，人才緊缺，所以會拼命吸納優秀人才。但企業一旦進入收縮，往往就會出現人才冗余。

“對企業來說，雖然增長也不容易，但比起收縮，還是要容易多了。在增長過程中，所有員工乃至合作伙伴，心氣都很高，大家在一種正向的心理狀態下工作。工作雖然累，但心情是愉悅的。收縮就不一樣了。資源少了，人太多，必然‘分贓不均’。收縮的過程，是一個多方利益反復拉扯的過程。收縮本身很難做到透明，既然不透明，所有人就得靠猜，猜又猜不準確，自然就會彼此抱團。大大小小的各種利益群體絞殺在一起的時候，那是非常可怕的一種狀態。大家要生存，在各種問題的處理上就難免會帶有私心。”Sheryl說。

在集團工作的最后一段時間，Sheryl之所以決定離開，一個非常重要的原因就是實在不想在這種內耗的漩渦中繼續工作了。“這種爭斗對人的消耗和傷害實在太大，它不能帶來任何正向的經驗和能量。”她無奈地說。

問題5：核心團隊的利益

在收縮期，企業要特別關注核心團隊的利益。核心團隊是企業的支柱，穩住他們的利益能夠確保企業穩定運行。明確留用人員的收入和工作安排，讓他們看到企業的未來發展前景，能夠增強他們的信心和歸屬感。同時，讓留用人員參與裁員等工作，能夠減輕企業的壓力，也有助于維護企業的內部穩定。

“在收縮期，企業不能一味地裁員降薪，必須明白哪些人是要團結的，哪些人是你希望留下的，對于你希望留下的人，不能讓他們寒了心。”Sheryl說，“而且，在收縮階段，有那么多困難需要克服，這時候，不能靠喊口號，必須靠明確的利益機制，盡可能地團結能夠團結的人。”

大區總經理在職位調整后，薪資和待遇都下滑很大。集團也有很多資深員工，加入公司已有二三十年，有的快到退休年齡，如何處置和安置，是企業面臨的非常棘手的問題。如果處理不當，員工中難免產生兔死狐悲的心態。

問題6：客戶的強烈反對

G集團準備收縮的消息剛一放出，華東和華北的幾個大客戶就直接發話：“我們是和G集團的分公司簽合同，所有服務必須由分公司負責。如果你們將工廠撤走，我們會追究你們的違約責任，我們不接受由華南工廠繼續完成訂單，也絕不會再和你們有任何合作。”

Sheryl說：“今天，任何一家企業在行業中都很難說自己有絕對的控制權和主導權。G集團早年的技術優勢和生產優勢早已被時代抹平，現在我們最大的優勢就是和客戶的時間優勢，我們的合作時間比別人都長。但是，一旦撤掉當地工廠，這個優勢就蕩然無存了。華東和華北丟單，間接也會帶動華南丟單。公司收縮，不是為了把客戶丟掉，而是集中資源更好地服務客戶。”

問題7：和地方政府的博弈

為了應對業務收縮帶來的成本壓力，G集團率先在華北實施了裁員計劃。然而，這一計劃驚動了工廠所在地地方政府。就業是政府非常關心的問題，裁員計劃如果不能很好處理，也會給企業帶來明顯的阻力。

體面的收縮是個系統工程

透過Sheryl和G集團，我們至少看到，業務收縮是個高級的技術活，也是個系統工程，不能靠蠻干，更不能靠核心管理層的一廂情愿。它需要協調好高管、中層、員工、地方政府、客戶等方方面面的關系；它需要團結真正需要團結的人，而不是對所有人都施以高壓；它需要強有力的領導，以及具有豐富合作經驗而不是刻意制造沖突和分裂的成熟執行團隊；它需要在財務緊張的情況下充分保障核心團隊的利益；它需要在盡可能廣的范圍內達成思想和認知上的一致。當然，到了關鍵時刻，它也需要雷厲風行，需要行動果斷。

體面的收縮，不僅對企業自身的持續發展至關重要，對員工、社會、政府以及所有合作伙伴都很重要。G集團的收縮調整還在進行中，華東工廠也仍在繼續運作。但是，幾乎所有的上下游企業都知道G集團準備收縮，這對其未來生意和訂單的影響將非常之大。

在一個成熟的經濟體中，有新崛起的企業，也會有階段性收縮的企業。企業階段性調整，或主動或被動，都是為了自我革新，重新出發。這是商業的常態。