探析集團企業全面預算管理效能提升

摘要：隨著市場競爭的加劇，我國多數集團企業正在面臨來自同行業、市場環境、內部管理等多方面的影響，集團企業除了需要做好產品銷售，還需要將戰略規劃與目標融入企業日常管理中，并通過實施全面預算管理來管控企業資金收支，將集團企業有限的資源進行整合，使集團企業在競爭中屹立不倒。文章通過對集團企業全面預算管理的意義、存在的問題進行分析，提出進一步提升全面預算管理工作效能的具體措施。

關鍵詞：信息化技術；全面預算管理；運營成本；戰略目標；市場環境

中圖分類號：F275文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）27-0111-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.27.028

1引言

隨著“互聯網+”的廣泛應用，集團企業多元化經營及國內外市場環境復雜多變，我國集團企業面臨成本加大、利潤下滑及經營領域風險不可預測等威脅，亟待集團企業創新傳統內部管理模式，以適應時代發展要求。集團企業應將戰略規劃目標與全面預算管理相結合，使集團企業總部管理層可以有效地把控資金，在不斷降低運營成本的基礎上，提升市場競爭能力，實現企業可持續發展目標。

2集團企業提升全面預算管理效能的重要意義

2.1提升內部管理效率

全面預算管理通過將管理層制定的戰略目標、經營目標與預算指標進行融合，使用預算執行與分析手段，促使集團企業內部業務部門、下屬各單位按照既定的指標開展工作。全面預算管理是一種全方位的監控機制，它通過預算分析與績效評價，強化了集團內部各業務部門之間的溝通，使財務管理制度得到了業務部門工作人員理解，使業務部門各項工作效率得到了提升。集團企業通過將大數據、云計算及人工智能等信息化技術與全面預算管理工作進行融合，使財務人員在預算編制、分析等工作中可以及時收集到相關數據，并提高數據處理的效率。此外，實施全面預算管理可以更好地降低企業生產成本，提高企業經濟效益。同時，全面預算管理通過不斷的完善和優化，使企業預算管理能夠更好地適應復雜多變的競爭環境。

2.2有助于實現集團企業戰略目標

全面預算管理通過將集團企業戰略目標、經營利潤以預算指標的形式層層下達到每個業務部門及每位工作人員，并通過預算執行來向管理層反饋經營結果，為管理層制定下一步戰略目標、改善經營管理奠定基礎。集團企業財務人員通過大數據等信息化技術，對集團企業產品市場需求、客戶滿意度、原材料與人工價格變動等因素進行了解后，通過對預算指標的修訂，使企業經營活動能夠更加適應市場6fEVCYDjpqP2bTPrfa169g==環境及時代發展要求，使企業戰略目標符合企業實際情況。全面預算為財務人員、內部審計部門對各業務部門經濟業務活動的監控工作提供了參考標準，這樣有利于企業發展戰略和經營規劃的實現。通過全面預算還可以間接對企業戰略規劃的落實情況進行管控，可以將企業戰略與企業具體的實踐相結合，從而實現“化戰略為行動”，確保發展和經營目標的實現。

2.3降低集團企業經營風險

目前，我國集團企業面臨著來自國內外、市場環境等多方面的影響與威脅，加之市場競爭加劇，集團企業財務風險、經營風險也不斷增加。而實施了全面預算管理后，通過預算執行分析，可以為管理層揭示生產經營活動中存在的各項風險及形成的主要原因，從而堵塞漏洞、降低風險。此外，全面預算管理工作通過設置資產與負債規模、融資成本上線等指標，使重大投資、融資、銷售活動能夠按照企業最佳的組合、論證方案開展工作，既可保證集團企業獲得預期的收益，還可以使集團企業成本支出處在可控范圍內，極大地降低集團企業財務風險，使集團企業健康、可持續地發展下去。

2.4確保集團企業內部控制發揮作用

集團企業在實施全面預算管理工作時，以預算指標作為工具，將有限的資源、經營目標與環境實現了真正意義的平衡，便于企業有效識別、研判日常營運中的風險。全面預算管理是財務管理工作的重要方法，有效拓展了預算管理范圍，將影響預算支出的內容全面整合到預算管理體系中，提高預算管理模式的科學性與合理性，并不斷優化企業內部管控效果。

3集團企業全面預算管理工作的內容

第一，以集團企業戰略目標作為總體指導。按照集團總部戰略部署開展工作，是企業所有管理工作的最終目標。同樣，全面預算管理工作以指標的形式將戰略目標、預算執行之間搭建起了橋梁，使集團企業戰略目標得以真正實施。

第二，對各項經營活動進行預測。全面預算管理通過采用復式的預測模式，以下一年集團企業總部銷售策略作為預算基礎，預測出每種產品、各個項目的預算支出，對資源進行重新配置。

第三，預算分析與監督。財務人員編制完預算指標后，根據各業務部門預算執行結果分析差異形成的原因，并通過預算績效考核工作，促使業務部門積極按照預算指標開展工作。

第四，全程參與跟蹤。全面預算管理不是財務一個部門的工作，它需要集團內部所有部門、工作人員的配合方可發揮作用。同時，全面預算管理需要對集團企業生產、銷售、售后等所有流程進行有效監控。

4集團企業全面預算管理存在的不足

4.1內部業務部門沒有樹立正確的全面預算管理意識

在一些集團企業內部，一些業務部門領導、工作人員認為預算管理就是財務部門的職責，就是簡單地將管理層制定的利潤目標分配到各個業務部門，對如何完成集團企業利潤目標卻沒有給予重視。此外，集團企業一些業務部門錯誤地認為預算指標的編制只需要財務部門利用上一年歷史數據即可自行測算得出，不需要業務部門給予其一定的配合，在這樣的錯誤思想下，自然也無法將預算計劃真正落實到每個部門的具體人員和具體工作中。所以集團預算工作僅由高層定目標是遠遠不夠的，要積極引導全體員工正確認識預算管理的功能、真正參與到預算的各個環節中，確保預算工作能落地、有實效。

4.2集團企業預算指標脫離實際

集團企業財務人員在設置、制定預算指標時，將主要精力放在了銷售收入、會計利潤上，基本是按照財務人員自身主觀意愿與管理者的心愿作為指標設計的基礎。由于預算指標在設計上不夠精細化且沒有一定的針對性，在預算執行中會造成業務部門不需要付出太多努力就完成目標，從而使集團企業內部弱化預算管控工作。反之，由于指標制定前沒有深入調研、分析與論證，使銷售、利潤等指標定得過高，脫離了市場行情及企業自身生產能力，使業務部門在執行中不斷對預算進行調整，失去了預算管控功能，長此以往，還將使業務人員出現抵觸的心理。

4.3集團企業預算編制方式有待創新

一些集團企業在編制預算時，特別是在編制銷售、生產、采購等預算時，基本沿用了傳統固定增幅的編制模式，每種產品、每個流程的預算指標基本長期保持不變，在進行月度或年度分析會時直接將實際業績與預算進行簡單對比，根本沒有對時下材料價格波動、消費市場變動等因素給予實時的跟進，預算指標缺少了彈性，無法發揮應有的監控與評價功效。

4.4沒有對預算進行及時的分析

集團企業在編制預算指標時，一般都會將集團企業下一年經營戰略目標作為編制的基礎，多在9～10月開始編制集團下一年度預算方案。但由于集團企業沒有重視預算方案的及時性，往往在次年2月以后才將預算方案下發到各內部業務部門及分支機構。同時，在預算分析方面，一些集團企業并沒有使用ERP信息化平臺、財務共享平臺及大數據技術，直接使用Excel進行匯總，不僅在編制預算指標基礎數據收集方面浪費大量時間，也對預算指標執行結果分析的準確度大打折扣。

4.5集團企業預算管控不到位

企業集團建立健全預算管理體制需要一個過程，目前一些集團企業還沒有建立全面預算管理組織體系，缺乏真正的決策機構、工作機構和執行機構，不具備專業的預算管理能力，一般會把預算工作交給財務中心承接，但各子公司處于不同行業、各自所處的經營狀態存在一定的差異。例如，不同子公司在費用類別、支出流程等方面均存在著較大的差異，光靠財務部門無法在短時間制定統一的平衡支出標準，這樣將對預算執行績效考核工作的公平性造成不利影響。業務部門、分支機構也將對全面預算管理工作出現抵觸心理，造成預算管理制度形同虛設。此外，一些集團企業忽視戰略目標與長遠規劃，在預算執行中忽視了長遠戰略目標的實現，將短期預算目標作為衡量預算執行結果的唯一標準，不重視如客戶滿意度、環境保護、安全生產等非經濟利益項目的投入，使集團企業整體效益無法發揮。綜上所述，正是由于集團企業在全面預算指標設計與執行中暴露出諸多問題，使全面預算管理工作沒有真正發揮設想的管控效果。同時，需要集團企業創新全面預算管理模式，充分考慮戰略目標重要性，將短期與長期預算目標進行結合，從長遠、全局的視角來編制與執行預算指標，使全面預算管理真正成為助力集團企業可持續發展的重要保障。

4.6集團企業內部相關數據信息未實現共享

全面預算管理工作自身具有較強的全局性，它需要集團企業內所有部門的參與、配合、團結合作，并且財務人員與業務部門工作人員之間還要進行有效的溝通、數據對接。而實踐中，一些集團企業業務部門、下屬分支機構處處為自身部門利益著想，表面上配合財務部門開展全面預算管理工作，但實際上沒有按照預算指標開展工作，也沒有為財務部門編制預算、分析預算提供準確、足夠數量的基礎數據。造成集團企業內部數據傳遞效率低、溝通不暢的主要原因為：一是沒有將采購、銷售等業務系統與財務核算工作進行有機結合。一些集團企業雖然也使用了會計電算化等信息化技術，但由于各業務部門、下屬分支機構各自使用著獨立的業務系統，沒有將業務系統融入ERP綜合性信息平臺，或者沒有為ERP平臺提供業務數據對接、讀取端口，不但增加了財務人員收集數據效率，還極易出現會計差錯。二是個別集團企業在財務預算編制過程中，并沒有關注預算全局效應，當某個預算項目指標發生變動時，只是簡單地在Excel表中對預算數據進行修改，并沒有將數據變化所帶來的連鎖反應與所帶來的后果給予考慮，在預算執行分析時也存在一定的主觀判斷。

5集團企業提升全面預算管理效能的具體措施

5.1通過培訓使集團企業內部樹立正確的全面預算管理意識

全面預算管理不是管理層及財務人員的專屬工作，它需要集團企業每一名員工認真遵照執行，并樹立起全面預算管理的意識。一是集團企業可聘請財經專家、注冊會計師、大數據等信息化工程師，對集團企業內部員工進行業務培訓，使其真正理解預算管理工作的監控作用，并掌握預算管理相關流程。二是通過績效評價、考核，來督促每位工作人員增強預算管理責任心，使其在本職崗位上能夠積極創新，為完善預算管理工作做出貢獻。三是集團企業管理者應在內部樹立良好的預算全局觀念，不僅要求員工關注預算指標的多少，還要強化預算執行與預算分析等工作。此外，由于集團企業內部業務部門、下屬分支機構數量眾多，為切實推進預算管理工作可以成立專門的機構進行預算管理工作，以主要管理人員為切入點，通過對銷售、生產、采購、財務、人事等環節的具體情況進行分析溝通，從而形成一個相對完善的全面預算管理體系。

5.2保證預算指標與集團企業實際情況相符

集團企業在編制指標體系時，應以企業戰略發展目標作為基礎，充分對市場環境及國家經濟政策進行調研，結合集團企業經營業務及內部機構設置等實際情況，通過統籌、分析，形成科學、具有可操作性的指標體系。創新集團企業指標體系，將混合式預算指標納入集團企業體系當中，例如，高度重視業務指標、現金流動指標等，使集團企業預算指標體系更加全面、完整。預算指標在編制和執行中，集團總部應強化與業務部門、財務部門之間的溝通與反饋，并將業務與財務兩類指標有機融合，從多角度來規范集團企業經濟業務，確保集團企業可持續發展。

5.3對集團企業原有預算編制方法進行創新

集團企業應摒棄傳統預算編制模式的約束，根據自身實際情況，選擇零基預算編制方法，分別針對不同業務類型與特點，將固定預算與彈性預算、滾動預算結合使用。在這樣的預算編制基礎下，極大地避免了因使用固定一種預算編制方法而面臨的靈活性與彈性差問題，使預算編制方法更加與集團企業實際情況相符，更好地適應市場環境變化及內部管理要求，使預算指標可以真正發揮管控效果。

5.4將大數據等信息化技術與預算分析相結合

在大數據及人工智能時代背景下，我國集團企業應將全面預算管理工作與信息化技術相結合，提升集團企業財務部門對業務數據、財務數據的管控能力。一方面，財務人員應重視基礎性的數據收集、整理和應用，保證數據的單一來源，避免出現多口徑重復申報，提高數據處理效率。同時，實現各業務部門、下屬分機構掌管的業務管理系統與集團企業ERP信息化平臺的對接，提高集團企業財務人員在預算編制、分析預算執行情況時的工作效率，并保證財務人員能夠通過大數據分析技術，及時揭示出業務部門在預算執行中存在的漏洞，找出造成預算超支的真正原因。另一方面，對預算結果能夠實時、準確地傳達到各個部門，便于部門對預算指標的把握和策略調整，提升集團對經營數據、預算數據、統計數據的把控，重視數據背后所折射的問題，從而采取相應的應對措施，確保集團目標的實現。

5.5科學地運用預算分析結果提升管理效能

集團企業應重視預算執行結果的分析工作，數據的預測與分析是全面預算管理工作中的重要組成部門。因此，集團企業應強化財務人員數據分析與預測能力的培養。首先，集團企業應聘請專家對財務人員在大數據應用、預算指標分析、管理會計理論等方面進行業務培訓，使集團企業財務人員的數據分析能力得到提升。其次，財務人員在編制預算指標前，可依據歷年決算數據、會計數據，結合項目整體的流程與特點，應用ERP信息化系統中的數學模塊，對數據開展綜合性的分析。同時，在數據分析過程中，將不確定因素或者不合理因素對數據分析結果的影響降到最低。在實際的預算數據分析環節，應注重預算數據分析技術的全方位性，強化數據深度解析，通過橫縱向對比，發現問題，并制定出相應的解決方案。

5.6集團企業應開展全面預算績效考核工作

全面預算管理工作的有序推進及作用的發揮，直接受到集團企業內部員工工作熱情與態度的影響。為了確保預算管理工作能夠得到廣大員工認可，集團企業應通過績效考核評價工作，來調動員工參與預算管理工作的積極性。首先，集團企業應制定財務管理制度、內部控制制度、預算管理制度等內部規章制度，并在制度中明確不同業務部門工作人員在預算管理中的具體職責、義務，這樣能夠使工作人員清晰地了解自己在預算管理中承擔的職責。其次，將預算執行的結果與中層干部晉升、員工績效獎金發放進行掛鉤，對于認真按照預算指標開展工作，并為預算管理提供合理化建議的工作人員給予精神上、物質上的獎勵，調動更多員工參與到全面預算管理工作當中來。

5.7集團企業應強化企業文化、黨建工作

全面預算管理工作不應只停留在紙面與制度層面上，還需要企業堅持以人為本的原則，通過創新與學習，將全面預算管理工作融入企業文化與黨建工作中，使集團企業所有員工增強責任心及歸屬感，真正對預算管理工作給予認同，切實讓各部門在實際工作中有預算可依，按照預算編制努力完成企業集團各項目標，能把預算管理制度上升為企業文化，深植人心，讓預算管理工作有操作性、活力和執行力，最終有效提升企業集團的管理水平。

5.8確保集團企業預算調整工作的科學性

預算調整工作是確保預算指標適應市場環境變化、企業內部經營情況的最直接方式，也是全面預算執行中的重要組成部分。首先，集團企業財務人員應通過大數據、實地考察與調研，及時地了解原材料、人工成本變動、金融利率變化及國家政策相關行業政策出臺等影響預算執行因素，及時向管理層提出預算指標調整的建議。預算調整的流程、適應條件等內容進行詳細規定，確保集團企業全面預算指標調整高效、適用，與集團企業戰略發展目標相一致。其次，集團企業財務人員應結合生產經營實際情況，每年對產品費用定額進行相應的調整，并通過內部審計及時地發現業務部門在預算執行中存在的偏差，根據審計結果對預算指標設計中存在的不足進行完善。此外，集團企業應按照內部控制中的授權審批機制，通過ERP信息化平臺，辦理業務部門提出的預算調整方案審核、反饋與集體審批流程，使業務部門預算調整工作符合集團企業長遠發展戰略目標，避免因業務部門追求利益而隨意調整預算，真正發揮全面預算管理工作的監控作用。

5.9集團企業應減少管理層對全面預算管理工作的干預

目前，在大數據、管理會計及業財融合大背景下，集團企業應對原有的預算管理體系進行重新修訂，并梳理出不適用企業發展、市場環境的問題，通過理念與方式創新，重新建立起全面預算管理制度體系。在此基礎上，首先，集團企業應成立預算管理委員會，委員會應認真聽取業務部門、財務部門有關預算指標制定、執行分析相關工作匯總與意見、建議。同時，通過集體表決的方式對預算追加、調整進行審議，避免因某個高層領導授意或干涉，而造成預算管理管控失效。其次，針對業務部門及工作人員對預算管理工作的偏見或異議，企業要把預算管理體系建立在科學合理的層面上，要讓員工明確自己的工作職責。企業要擁有下屬單位的經營管理權、人事豁免權及資產調配權等，這樣才能更好地建立預算管理體系，確保企業穩定持續發展。

6結語

綜上所述，隨著市場經濟快速發展及競爭不斷加劇，我國企業集團傳統管理模式受到了一定的沖擊。特別是在大數據、管理會計時代背景下，傳統財務管理模式早已經無法適應時代發展要求，亟須集團企業轉變管理觀念，通過將全面預算管理工作引入日常經營管理當中，規范集團企業會計核算，提高資金使用效率，并使企業一切經濟業務活動能夠按照戰略目標、經營目標開展，確保企業市場地位的提升。

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