企業并購重組過程中的財務架構搭建及財務整合

摘要：我國經濟發展正經歷著由高速增長向高質量發展的轉變，市場競爭環境日益激烈，企業要想在競爭中占有一席之地，必須轉化思路，充分利用企業外部資源，提升自身核心競爭力和市場占有率。企業并購重組是企業轉型升級的一種新趨勢，能夠促進企業資源合理配置，實現企業有效擴張，提升企業市場影響力和競爭力。而并購重組成功與否還要考量并購后各部門能否實現完全整合，財務整合是企業并購重組后的關鍵一環，影響著企業日后的發展。基于此，文章著重探討了企業并購重組過程中的財務架構搭建及財務整合的相關內容，以供同行參考與借鑒。

關鍵詞：企業并購重組；財務架構；財務整合

中圖分類號：F275文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）25-0157-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.25.040

1引言

現階段，我國經濟發展速度持續加快，各行各業通過并購重組的方式將資源進行更合理的配置，同時降低了運營成本，促進企業穩定健康發展。多數企業在并購重組前會對被并購企業財務狀況進行全面審查，而并購后會立即開展財務架構搭建及財務整合工作。財務整合過程中根據內容、程序等一一進行，進而實現對并購企業財務控制的目的。不同的企業，財務整合方案不盡相同，要綜合被并購企業的經營狀況和發展態勢，制訂完善的財務整合方案，才能確保企業并購重組后收獲更高的成效，在資源高效配置并合理利用的基礎上，提高企業核心競爭力，推動企業價值最大化。

2企業并購重組概述

企業并購重組是指企業為了實現利益最大化，通過合并和收購的方式，將資產重新組合的一種資本運轉模式。企業合并有兩種模式：一種為吸收合并，就是企業在合并時，由其中一方吸收其他被合并公司的所有資產、負債等，吸收的企業原有主體架構、主體資格不變，繼續保持原有經營活動，而被合并的一方其法人主體資格將被注銷。另一種是新設合并，具體來講是指企業合并后，所有參與方法人主體資格全部注銷，各方合并成立新公司，選取新的法人主體資格并登記注冊。企業收購的重點在于企業控制權的轉接，收購企業通過資產或者股權收購的形式，將被收購企業控制權吸收到企業自身中來，參與收購的企業法人主體資格不產生變化，而股權結構會有一定調整變化［1］。資產重組就是將企業內部以及其他企業間資源進行重新組合，其資源包括資產負債表上的資產、負債與未寫在表上的其他資源的整合。企業本身是一個資本組織，實質目的就是追求資本投資的最大增值。而企業并購重組也是其最為重要的投資行為，產生的主要動力來源就在于經濟效益、競爭壓力等因素影響。

3企業并購重組動因分析

3.1戰略發展需要

并購企業的主要動因就是從戰略目標出發，爭取搶占未來企業發展機遇。當企業決定擴大其行業份額、擴展經營規模時，往往不是靠企業內部發展，而是采取最為有效的途徑，即并購同一行業內現有企業，利用其資源進行擴張。究其原因在于：其一，并購企業可以直接利用被并購企業的產品、技術、市場信息等資源，節省了建設工廠、場地的時間，能夠在最短時間內獲得收益；其二，通過并購其他企業，能夠減少行業內的競爭企業數量，直接獲得其在行業中的資源、位置及競爭力。同時，企業出于對市場力的利用考慮，并購之后兩個企業產品價格一致，所獲得的效益要比兩者競爭時的效益高，整合后企業信息資源多用于披露戰略，尤其是財會信息可以用于評價各企業的盈利情況，對于企業并購重組意義重大。

3.2發揮協同效應

國外學者伊戈爾·安索夫在《公司戰略》中提出“1+1＞2”的協調理念，他認為企業整體價值不是企業內部各部分價值的簡單總和，企業整體價值要遠遠大于各部分價值加和，企業并購重組正是協同管理理念的體現。企業通過并購建立起協同運行機制，協調各系統之間的行為，充分利用各企業優勢資源，能實現企業資源利用的最大價值［2］。企業并購重組所發揮的協調效應，具體來講包括：生產領域，能夠實現規模化生產，降低供給不足的可能性；市場銷售領域，豐富企業進入市場途徑，擴大企業產品分布范圍，增強市場影響力；人事領域，獲得更為專業的人力管理技能，實現與各部門融合；財務領域，通過未使用的稅收利益，開發新業務。

3.3增強核心競爭力

核心競爭力是企業必須具備的，最為核心且最能幫助企業獲得競爭優勢的一種能力，其在企業各種能力中占據總領全局的地位。可以說，核心競爭力是企業發展最主要的資源，其高低直接影響著企業經營利潤和市場地位。企業并購重組的整合目標就是提升企業核心競爭力，通過挖掘被并購企業技術、產品、生產等各方面優勢，并將其與自身優勢相互結合，來提升企業核心競爭力并長期保持下去。

4財務架構搭建及財務整合概述

財務架構搭建和整合是指并購企業在完成并購行為后，分析、協調、統一被并購企業財務內容，搭建財務管理體系，從而統一管理和監控被并購企業財務制度、會計核算體系等。財務整合應在堅持統一性、協調性、創新性以及效益化原則基礎上開展。在財務架構搭建和整合過程中，并購企業要緊緊圍繞效益最大化目標，將成本管理、財務管理以及風險管控作為財務整合的重要內容，降低并購后財務風險，統一規劃投資、融資活動，統一管理并購公司各項經營活動，從而最大限度地發揮財務整合的協同效應，提升企業核心競爭力。雖然各企業行業不同，業務范圍、發展情況也不盡相同，但是具體的架構搭建和整合的思路大體是一致的。具體來講，首先，并購企業必須全面了解企業發展狀況、自身優劣勢，分析并購原因和并購戰略目標，聘請專業的并購管理團隊，制訂完善的并購整合方案。其次，知己知彼百戰不殆，并購企業在了解自身情況的基礎上，還要摸底調查并購目標企業，全面掌握其戰略方向、經營模式、財務情況、企業文化等，能夠有效避免并購失敗的情況發生。最后，結合并購雙方綜合情況、政策條件以及市場環境等，綜合考慮利益需求及發展戰略方向，進行高效的財務整合。

5企業并購重組時財務架構搭建及財務整合內容分析

5.1財務戰略目標整合

企業并購重組后，首先要進行戰略目標整合，明確企業長遠規劃和發展目標。企業財務各環節從屬于財務管理戰略目標，而財務戰略目標整合從屬于企業戰略整合，雖然只是整個企業戰略的一部分，但是又是影響企業財務管理架構能否正常運行的基礎，同時是關系到企業戰略整合是否有效的重要因素。因此，企業并購過程中，首先要進行財務戰略管理目標整合，目標要全面清晰，并將此目標作為并購重組后企業需要共同努力奮斗、指導企業財務工作的指引和方向。

5.2財務管理制度體系的整合

開展財務管理制度體系整合是企業并購重組后各項工作高效運行的有力保障，通過人員組織架構、職能以及制度方面的整合，能夠確保財務人員在企業變動后依然各司其職，有效降低企業財務風險，為企業平穩長效運營創造良好的基礎。財務管理制度體系整合通常涉及兩大方面，其一是財務管理制度，其二是財務部門組織架構、人員組織管理。

首先，從財務管理制度整合來看，科學合理的財務管理制度能夠將企業財務組織架構上各個級別的職責和職能予以明確。財務管理制度主要從管理各個層級的權限和效益分配進行設置。企業并購重組之前，企業雙方結合自身發展情況、發展需求以及戰略目標，明確搭建起與之相符合的財務管理體系。并購重組之后，雖然雙方企業利益主體發生了變化，但是已經成為一個整體。因此，對財務管理制度的整合，不能僅僅站在并購企業層面上進行規劃整合，而是要基于并購重組后整個企業或者集團性利益、目標、戰略來進行。具體來講，對財務管理體系的整合，需要將集團化的財務管理政策以及規章制度進行統一設置，分別從投融資、預算管理、資產管理及資金管理四個方面進行制度整合和規劃，進而形成完整統一的財務管理制度，然后下發到企業內部各系統、各部門，各部門要認真遵照執行，可結合自身單位、部門情況進行細分、完善，進而保持整合后的企業財務管理制度發揮實效，推動企業平穩有序發展［3］。

其次，從財務組織架構人員組織管理整合來看，當前企業運營管理中，通常是由企業總部設立財務部，直接管控和約束各系統、各業務單元財務部的業務行為，各個系統、業務單元間接管理各財務部門。企業財務整合要想獲得高效性，就必須對財務組織架構體系以及人員職責職能體系進行明確和完善，這也是企業各項財務工作得以開展的前提和基礎。企業要時刻關注財務融合過程中的問題，避免出現財務組織架構重復構建、管理層層級過多、人員職能職責混亂等情況，進而導致企業間協同性差、管理水平降低、信息傳遞鏈條冗長，不利于企業有序發展。基于此，并購企業要及時梳理被并購企業各類業務結構體系，加大財務與各業務融合的力度，并根據重組后業務情況搭建相應的財務架構體系，這樣才能構建起完善的組織架構。

5.3會計核算體系整合

完善的會計核算體系，能夠全面展現企業生產運營情況、營收效益情況，還能及時將財務信息進行傳遞，為企業制定戰略方向、經營決策提供數據參考。對于企業并購重組雙方來說，其行業背景、經營狀況、發展環境存在不同差異，所以其會計核算方式也會存在較大不同，具體到業務行為也不盡相同。因此，并購后企業要對會計核算體系規則、制度以及方法進行統一整合，有利于全方位展現企業財務、繳納稅款等綜合運營情況，確保企業管理者獲取更為可靠、準確、真實的財務信息。

企業在整合之際，首先，要對會計憑證方法、賬簿、科目等管理機制進行整合。結合企業具體經營情況，適當調整會計核算科目、原始憑證以及記賬憑證，同時結合會計憑證編制的賬簿進行優化。其次，整合會計報表編制方式、會計核算流程等，為財務管理人員或者企業高層管理者提供準確的數據信息。最后，企業并購重組后，要將被并購企業納入統一管理，編制統一樣式的財務報表，確保數據的準確性和完整性。

5.4現金流轉內部控制整合

企業在并購重組后，會進入全新的運營階段，因而并購企業要及時了解、掌握被并購企業資金流轉情況。對于企業來講，大部分業務行為或者財務活動都會與現金流轉相關，其往往包含籌資活動、投資活動、經營類活動的資金流轉。對現金流轉進行整合，目的就是提高企業資金流轉的質量和水平，推動企業沿著正確方向發展。在進行整合之前，并購企業要深入剖析被并購企業現金流轉環節，并結合具體運營情景和各項業務要求進行優化調整，進而建立起完善的現金分配機制，保障資金高效化流轉［4］。從企業角度來看，現金流轉無法實現同預算的完全一致，因為受各企業的預算之間存在偏差、運營情況有變化等因素影響，致使現金流轉同預算存在一定偏差。企業編制預算的意義就是找出預算同實際成本之間的差異，并定期開展分析，進而查找出現資金流轉的問題，并制定相應的改進措施，最大限度地減少現金流轉不暢對企業財務造成的損害，影響企業整體運營質量和水平。

在現金流轉整合時，并購企業要明確被并購企業具體報告周期，包括現金流轉水平和速度，具體包括現金收支日報、周報、月報以及與預算偏差情況、預算執行情況的報告時間等。這樣，便于企業分析影響現金流轉的具體因素，并進行調整優化。通過現金流轉報告，能夠全面了解各業務單元預算與現金流轉實際差異，分析差額產生的原因，也有助于并購方對被并購企業進行財務環境的調整和優化，最終提升財務管理水平，提高企業經濟效益。

5.5資產、負債整合

企業并購目的是通過“1+1＞2”的協同效應，實現企業發展規模擴大，經濟效益提升。為了促進企業價值最大化，必須重視雙方資產和負債的整合，實現最優配置，提高生產運營效率。首先，從資產整合來看，包括固定資產、流動資產以及無形資產。要淘汰不符合企業實際運營需要的生產線、老舊設備、庫存產品等，通過變賣、清理等方式對長期閑置資產進行處理。處理后的資金既可以用于新的投資項目，也可以作為企業流轉資金使用，提高企業資產回收率。

其次，從整合負債來看，并購企業重點針對債務性融資金額以及方式等統一調整融合。其中融資方式包括社會發行債券以及銀行貸款兩種［5］。并購重組前雙方企業所處行業背景、產品情況、管理模式等存在差異，那么債務融資金額以及方式都會存在差異。并購企業要結合并購后企業規模、戰略方向目標，重新制定債務性融資金額和方式，這樣能夠實現最優的資本結構，獲得較大收益。

5.6財務文化整合

企業財務文化是企業發展到一定程度，在企業生產經營活動及管理活動中形成的獨具企業特色的物質形態和精神文化，對企業發展的影響是無形的、潛在的，但也是十分重要的財務管理文化，影響著企業員工行為處事以及對企業的認同感等。可以說，只有員工認同企業的價值和文化，才能以飽滿的熱情投入到企業發展中去，盡職盡責，為企業貢獻力量。因此，企業并購重組后，對財務文化進行整合也是十分必要的。并購企業要將自身企業文化融入并購后的企業文化之中，形成全新的符合企業發展需要的企業文化，這樣不僅能提高員工的認同感和歸屬感，更能使員工積極地投入到并購后的工作崗位中。

6企業并購后財務整合問題優化策略

6.1設計完善的財務整合方案

并購企業全面了解被并購企業實際運營情況、人員管理情況及財務狀況后，就需要專業整合團隊制訂完善的符合企業發展的財務整合方案，這也是企業并購重組后亟待解決的首要問題之一。首先，要全面了解并購重組各方的戰略目標、發展方向，完善和新企業發展目標相一致的財務整合方案。其次，整合團隊要對財務整合資料進行匯總完善，切不可脫離實際去照搬照抄其他企業的整合方案或者實際案例，要結合自身發展情況，并匯總整理并購重組各方原有的業務以及與財務相關的所有資料，進行深入剖析、整合。最后，在優化完善財務專項整合方案時，企業各方管理人員要重點關注整合發現的問題，及時溝通探討方案。由于財務整合方案所涉及的業務面廣泛，內容復雜，且極具重要，所以一定會產生較多問題，因而在整合時結合各部門職責分工，及時核查財務整合漏洞并進行補救，從而全面提升企業并購重組財務整合的真正實效。

6.2加強對被并購企業財務狀況的審核

很多企業在并購重組過程中發現很多財務整合問題，其中最主要的原因就在于并購企業在并購之前沒有對被并購企業真實的財務狀況進行深入核查和探究，進而導致問題重重。因此，增加對被并購企業財務狀況的審核深度，有利于規避諸多不必要的問題，實現財務高效整合［6］。首先，強化并購重組過程的技術性和專業性。并購企業要著重對相關財務審計人員進行專業財務知識培訓，提高并購重組審計的專業性，建立起專業性強、綜合素質高的財務審計團隊，進而為企業并購重組出謀劃策。同時，專業性財務審計人員要從企業生產經營情況、企業財務情況以及該行業發展潛力等諸多方面對被并購企業進行認真細致的審計、評估。其次，為了規避企業財務整合后存在壞賬等問題，審計人員在對被并購企業進行多方面審核，特別是財務狀況審核過程中，要堅持多角度、多維度的全面性評估，重點核查目標企業財務數據、企業信息數據的真實性，是否存在虛假、篡改等不良問題。最后，企業并購重組結束后，審計人員要按照職業技術標準要求，開展對并購企業財務狀況、市場價值等的復核。此外，企業并購重組過程中，還需要加強對整個并購重組過程產生成本的控制。

6.3構建完善的企業風險防范機制

企業并購重組活動能夠順利開展的關鍵問題在于做好風險防范，完善且有效的風險防范機制是促進企業并購重組順利的有效手段。具體從以下三方面開展：其一，并購前，強化風險防控意識，切忌急于求成，投機取巧。其二，提高對財務整合的重視，在預算編制、現金流轉、財務審計等方面樹立風險防范意識，同時可以建立起專業的財務風險控制部門，針對各種潛在風險劃定風險預警等級、指標，按照不同等級制定相應的防范措施。其三，設置風險應急預警方案，提高財務風險應對及處理速度，確保企業并購重組順利進行。此外，企業完成并購后，應始終堅持風險控制機制，在適應新發展環境的同時，全面梳理、匯總企業內部經營各環節潛在的風險，以及外部各類風險，將風險匯總成完整的風險清單，將風險控制在可控范圍之內。同時，應借助現代化信息系統，將風險防控工作融入各業務部門各個流程系統操作過程中，比如嚴格財務系統授權、審批流程等，提升企業全員風險防控意識。

6.4優化企業內部控制管理機制建設

提升企業并購重組過程中財務整合水平的關鍵在于企業要建立起完善的內部控制管理機制。因為企業并購重組后應立即對并購雙方財務系統進行全面整合，而財務內容涉及企業人力、管理、生產、銷售等方方面面，所以并購過程中更應該優化企業內部的管理機制，促進企業各項業務整合水平提升，進而保障財務整合與其他業務工作的整合發揮協調效應，推進企業各個方面的整合。此外，企業并購后應該加大各產業的整合力度，充分利用財務整合新模式，同時結合企業實際生產經營狀況，從財務管理、項目管理、人員管理及業務流程等方面推進深度整合，確保企業并購重組后戰略目標的實現。

7結論

綜上所述，在企業發展中，并購重組可以幫助企業實現市場擴張、提升核心競爭力、提升企業經濟效益的目的。但是企業并購重組過程中面臨著諸多風險，尤其是財務風險，因財務工作關系到企業運營的方方面面，且直接影響著企業后續穩定發展，因此要特別重視并購后財務架構搭建及財務整合工作，進而推動企業各方面深度整合，促進企業良性發展。

參考文獻：

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［4］孔靜.我國國有企業并購后財務整合研究［D］.昆明：云南財經大學，2021.

［5］康紅喜.企業并購過程中的財務風險控制問題研究［J］.財會學習，2021（11）：7-9.

［6］吳暉.企業并購重組過程中的財務風險及其防范［J］.大眾投資指南，2020（17）：39-40.

［作者簡介］唐國斌（1978—），男，漢族，云南曲靖人，研究生，中級職稱，研究方向：財務管理、投融資。