供應鏈管理思路下海外工程項目國際物資采購管理研究

摘要：隨著我國“一帶一路”倡議的提出及其快速發(fā)展，一些實力雄厚的企業(yè)開始積極發(fā)展海外工程項目，將發(fā)展的道路拓展到了“一帶一路”其他國家，在這個過程中中國企業(yè)的參與度越來越深入。然而，海外工程項目所需要的物資對質量要求比較高，這便使得國際采購的種類繁多、規(guī)模較大、質量標準相對較高，更重要的是，這些標準和要求是國內企業(yè)在之前的采購管理活動中所不曾經(jīng)歷過的，因此對于參與到海外工程項目的企業(yè)來說在采購管理方面的挑戰(zhàn)是非常大的。供應鏈是近些年來興起的一種高效整合資源的管理方法，因此海外工程項目企業(yè)應通過與供應鏈上下游企業(yè)建立積極、順暢的合作關系，最優(yōu)化原材料的調配，最終利用供應鏈的強大力量來提高采購管理水平。因此，文章將立足于供應鏈一體化理論，深入研究海外工程項目的物資國際采購的管理辦法，從而為促進我國企業(yè)的海外發(fā)展貢獻一份力量。

關鍵詞：供應鏈管理；海外工程；國際物資；采購管理；供應商管理

中圖分類號：F253.2文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）25-0165-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.25.042

1引言

隨著經(jīng)濟全球化的快速發(fā)展，世界正在變成一個“地球村”，各國打開國門做生意，國際之間的貿易往來日益頻繁，貿易壁壘也在相互的磨合中被大幅縮減，尤其是隨著“一帶一路”倡議的提出，沿線國家的國際合作程度日益加深，中國企業(yè)也在這個過程中快速走出國門，開始承接一些國際工程，這對于我國企業(yè)來說，既是發(fā)展機遇，也是全新的挑戰(zhàn)。

2海外工程項目國際物資采購管理的特點

2.1國際采購管理涉及主體多元化

國際采購所涉及的交易主體相對較多，不僅包括買賣雙方，還包括買賣雙方、業(yè)主等所在國的海關、商檢、運輸?shù)榷鄠€部門，以及為工程企業(yè)提供配套輔助服務的中間商，像報關行、貨代等，都是其中非常重要的主體［1］。比如，國際采購在選擇供應商時會受到業(yè)主的監(jiān)督，且一些重要物資、關鍵物資等在項目施工過程中會由甲方提供。更關鍵的是，海外工程由于受到合同的高度約束，且在項目進行過程中需嚴格執(zhí)行合同，導致采購談判必須非常重視業(yè)主對于采購管理的影響。同時，受限于項目所在國政策及國際環(huán)境等多方面因素影響，有些物資只能通過國際采購來解決。

2.2國際采購管理環(huán)節(jié)多、手續(xù)復雜

國際采購管理涉及環(huán)節(jié)多，商務、物流、支付等環(huán)節(jié)相較于國內采購來說所牽扯的手續(xù)相對復雜。商務環(huán)節(jié)主要是指業(yè)務協(xié)商，包括商品質量、數(shù)量、價格、雙方責任、費用支付方式、交貨期等，是合作雙方開始前的最關鍵磋商、會商及合作條件的確定。物流運輸環(huán)節(jié)則相對程序較多，主要包括包裝、租船（車）、裝箱、報關、海關檢驗及在買賣雙方國境內和路途中的運輸?shù)龋?］。

國際采購的買賣雙方可能涉及兩國甚至多國，因此貨款的支付問題必然會涉及匯率等，且交貨周期的長短必然會影響到支付周期，因此為了保護買賣雙方的利益，通常會將銀行作為支付中介，采用銀行電匯、托收等支付方式。

2.3國際采購管理對風險管控的要求較高

國際采購不論是商品還是貨款，都有時間長、距離遠等特點，其間可能發(fā)生的風險比較復雜，且極易產生不可預估的風險。此外，國際采購所涉及的環(huán)節(jié)比較多，因此所產生的作業(yè)單據(jù)多、手續(xù)繁雜，國際之間的政治、經(jīng)濟、文化等方面的風險都會對采購造成無法估量的影響。同時，國際采購也會因為國家之間的文化差異而造成語言、溝通方面的障礙，產生高昂的差旅成本等，影響國際項目的收益。

3供應鏈管理應用于海外工程項目國際物資采購的必要性

隨著全球經(jīng)濟一體化的快速發(fā)展，跨國公司作為一種能夠整合國際資源的新型組織應運而生，且推動了供應鏈的發(fā)展。跨國公司不論是原材料采購，還是生產加工、銷售等環(huán)節(jié)，都需要涉及不同的國家和地區(qū)，這也就代表著需要更加強有力的手段來實現(xiàn)對企業(yè)供應鏈的管理。在這個過程中供應鏈的使用必然能夠在最大程度上調配各地區(qū)的協(xié)作方式，優(yōu)化資源配置，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更好的條件［3］。海外工程項目實際上與跨國公司是非常相似的，原材料采購、產品組裝等環(huán)節(jié)分布在不同國家和地區(qū)，更重要的是國際工程項目的規(guī)模大、一次性等特性決定了其與制造業(yè)不同，也使得采購工作的難度成倍增加。供應鏈一體化經(jīng)過在制造業(yè)中的實踐，已經(jīng)證明是一種比較先進的管理模式，因此建設業(yè)也應積極學習該方法并實施推廣相應的管理思想。

建設項目的供應鏈管理主要內容是業(yè)主、設計方、施工方和供應商等通過對材料、信息、資金流等加以管理，從而就相關利益達成一致。建設行業(yè)與其他行業(yè)相比而言處于慢速學習狀態(tài)，但是建設行業(yè)的現(xiàn)代化也離不開創(chuàng)新，因此在當前創(chuàng)新為王道的市場環(huán)境下，建設行業(yè)的采購也應積極引進創(chuàng)新性方法，全方面提高處理利益相關方關系的水平。由于受到新冠肺炎疫情等因素的影響，國際環(huán)境的不確定性大大增加，在這種大背景下海外工程承建企業(yè)急需通過供應鏈一體化來調和利益相關方的資源。由此可見，在海外工程項目采購管理中引入供應鏈一體化管理方法勢在必行，也是提高項目承接企業(yè)經(jīng)濟效益的重要途徑。

4海外工程項目物資國際采購管理存在的問題

4.1采購管理組織不完善

4.1.1采購部門與其他部門之間缺乏協(xié)同

海外工程項目承接企業(yè)的采購部門通常會被劃分為不同的級別，比如采購管理總部、項目采購部等，而在同一個級別的部門內部，采購部必然會經(jīng)常性地與財務部、項目管理部等業(yè)務部門產生來往，同時還需對外與供應商等加強溝通聯(lián)系［4］。由此可見，采購部需要花費在溝通上的時間成本是非常大的，更重要的是一旦不能得到相關部門的支持，采購部的工作將非常難以開展。海外工程項目有的是獨家操作，有的是幾家企業(yè)結成聯(lián)盟一起操作，獨自承接項目的企業(yè)只需企業(yè)內部進行溝通即可，但如果是聯(lián)手，采購工作則需由幾家企業(yè)共同協(xié)商，因此相應的要求也就更高了。

4.1.2缺乏由采購知識工作者管理的相應知識機構

國際采購對于采購的業(yè)務知識管理工作者水平要求較高，因此必須由具備專業(yè)性知識的管理工作者及機構來執(zhí)行。但是當前我國絕大多數(shù)企業(yè)并沒有國際采購專業(yè)知識工作者來實施管理，也缺少專門性的知識管理部門，這導致我國海外工程項目的物資國際采購缺乏應有的管理技巧：一方面，物資國際采購知識投入不足，最終導致未能形成高質量的采購合同；另一方面，采購知識的不足使得物資國際采購不能及時、有效地將采購知識轉化為采購業(yè)務的支撐，影響國際采購的最終成效。

4.2采購方式和流程存在不足

4.2.1傳統(tǒng)采購是典型的非信息對稱博弈

國際工程項目承接企業(yè)因為所承接的大多是中小型項目，因此為了降低采購成本，通常會采取邀標的方式由多個供應商集中進行競爭，從而以最低的采購成本選取最佳供應商。為了避免有的供應商在談判過程中因為掌握了采購方信息而占據(jù)優(yōu)勢地位，采購方需做好信息保密工作，同時供應商也應采取措施盡量避免信息泄露，避免競爭供應商因為掌握了企業(yè)信息（如生產能力、成本等相關關鍵性信息）而采取一些惡性競爭措施［5］。由此可見，實際上采購方、供應商等都在全力保護相關信息，以確保自己在競爭中處于優(yōu)勢，這必然會形成非信息對稱博弈。在這種局面下，不論是采購方還是供應商為了保護自身利益都無法建立長期的戰(zhàn)略性合作，這是一種比較短視的操作方法。

4.2.2供應商開發(fā)管理不夠科學

采購通常主要依賴于經(jīng)驗性操作，缺乏科學性較強的分析。采購人員在選擇供應商時大多靠自行發(fā)現(xiàn)，并未建立開發(fā)商開發(fā)制度，因此在選擇開發(fā)商時，很大程度上取決于價格，而并不是通過科學、全面的評價體系予以充分分析，這必然會導致采購的隨意性、成本控制的難度等問題增加，還可能會引發(fā)腐敗等不法行為。

4.3采購人才管理不到位

4.3.1缺乏采購的戰(zhàn)略意識

國際項目承接企業(yè)雖然擁有一些國際采購的經(jīng)驗，但實際上是在項目確定后的被動行為，在國際采購戰(zhàn)略方面缺少明確的計劃，且未將國際采購納入企業(yè)發(fā)展的長期戰(zhàn)略中，因此也未建立完善的操作模式［6］。之所以會產生這種狀況，一是企業(yè)管理層認識存在欠缺，二是海外工程項目承接企業(yè)的國際采購經(jīng)驗不足。企業(yè)由于不了解相關國際采購環(huán)境，且事前并未充分調研國際供應商，同時不能確定國際采購的質量是否滿足要求，所以在這種情況下只能通過外包、間接采購等方式來解決國際采購相關問題，但是這種做法必然導致外包公司、國外直接供應商等加入進來分一杯羹，影響承接企業(yè)的最終效益。

4.3.2采購管理人員專業(yè)素養(yǎng)較低

海外工程項目的采購管理所需要運用的專業(yè)知識較廣，如財務、合同、采購及項目管理等，且對管理人員的語言能力有一定的要求，需高效、精準地與內部、外部相關部門進行溝通。但是綜合當前既有情況來看，我國承接海外項目企業(yè)的采購管理人員普遍存在專業(yè)素養(yǎng)不高等問題，如未能深入了解國際招標相關專業(yè)術語、不能明確了解具體招標產品的信息、不能熟知且熟練運用國際貿易專業(yè)術語，這些必然會影響到采購合同的簽署及后續(xù)物資運輸環(huán)節(jié)的相關成本控制等，有可能延誤采購進度，或因為成本增加而影響企業(yè)最終效益。

5供應鏈管理思路下海外工程項目國際物資采購管理的策略

5.1完善采購管理組織

5.1.1設立物資采購協(xié)同管理組織

建立相應的國際采購組織，從長遠發(fā)展戰(zhàn)略角度綜合考量，建立企業(yè)內部及其與相關供應商之間的戰(zhàn)略性合作［7］。為了更好地解決這個問題，可建立戰(zhàn)略層采購、運營層采購、業(yè)務層采購三個層面的采購主體組織。

第一，物資采購管理委員會。企業(yè)可通過在內部建立物資采購管理委員會的方式來形成長遠的采購管理戰(zhàn)略計劃，因此采購管理委員會的人員組成應包括綜合技術部、市場開發(fā)部、安全質量部等各個部門的主管負責人。關于該委員會的職能，既應包括采購戰(zhàn)略制定、管理體制確立、人員選聘等關鍵性問題，還應包括采購管理走向、戰(zhàn)略部署的確立，以及積極聯(lián)合其他企業(yè)、供應商等，爭取單個企業(yè)無法拿下的重大采購項目等。

第二，物資采購中心。在物資采購的具體運營層面，應通過總公司的物資部來建立各分支機構、分公司的物資供應中心，并由總公司的物資部來全面統(tǒng)籌、管理各海外事業(yè)部的采購分中心的相關采購工作，而此類分中心則全面負責具體采購工作中的組織、監(jiān)督等。由此可見，物資采購部的具體工作職責主要包括如下六個方面：一是建立物資采購的相關管理辦法、實施細則，并在各分中心的執(zhí)行過程中加強監(jiān)督職能；二是審核總公司的年度采購計劃；三是制定并實施物資采購管理的績效考核和評估；四是匯總、整理、檢查各分公司的物資采購計劃執(zhí)行情況；五是根據(jù)采購合同的相關規(guī)定辦理貨款結算工作；六是其他諸如檔案收集整理等相關工作。

第三，項目部物資采購管理部門。項目部物資采購管理部門作為采購管理的具體執(zhí)行部門，在采購作業(yè)過程中應承擔起如下責任：一是根據(jù)總公司的物資管理規(guī)定制定物資采購管理的實施細則；二是編制項目物資使用規(guī)劃和后續(xù)采購計劃；三是提交物資需求申報計劃，并根據(jù)總公司回復，實施采購權限范圍內的物資采購；四是在項目進場后進行物資的清點、驗收、保管等相關工作；五是建立詳細的物資臺賬，編制相應的統(tǒng)計報表；六是加強物資供應管控，實施核算管控機制。

5.1.2創(chuàng)建物資采購知識管理部門

第一，設置專職采購知識主管。通過設置專職采購知識主管的方式，加強采購知識的開發(fā)、利用和管理等相關工作。采購知識主管主要負責海外工程采購信息的收集、整理等工作，從而按需分配，將采購人員的技術專長發(fā)揮到最大，并在日常工作全面提高采購人員的綜合素養(yǎng)，深入研究與采購相關的知識積累、更新及創(chuàng)新性知識轉化方法［8］。采購知識主管應主要負責如下幾個方面：定期組織采購人員舉行采購知識培訓，采取措施激勵采購人員加入采購知識的學習隊伍，建設采購知識管理系統(tǒng)，全面整合與企業(yè)相關方的信息，并建立知識提供者數(shù)據(jù)庫，從整體上設計、推行采購知識架構。

第二，成立采購知識管理委員會。與資產管理相比較而言，知識管理的難度要更大一些，因此采購知識管理必須獲得企業(yè)高層管理人員的支持。可由企業(yè)高層管理人員及各部門負責人來共同組建采購知識管理委員會，由其負責采購知識管理的整體規(guī)劃工作，并對管理工作中出現(xiàn)的一些問題進行協(xié)商、協(xié)調。此外，還需建立采購知識管理部門來負責采購知識管理的日常具體工作，像管理系統(tǒng)的建設、運營，將采購知識管理部門建設成為一個專業(yè)性強、制度化水平高的專門的業(yè)務部門。

5.2優(yōu)化采購方式和流程

5.2.1建立暢通的信息溝通機制

第一，信息系統(tǒng)的硬件建設。隨著信息科技的快速發(fā)展，信息流通越來越透明化，因此為了確保采購信息的暢通，應通過建立信息平臺的方式為采購管理工作的開展保駕護航。當前我國一些企業(yè)的信息系統(tǒng)仍局限于部門級，并未構建完整的內部網(wǎng)絡，因此應加強信息化建設，通過整合軟件、硬件方面的資源，增設服務器，全面提升企業(yè)的內部網(wǎng)絡設施的水平，形成融合企業(yè)內部信息與統(tǒng)一接口的采購信息中心，從而為企業(yè)的快速發(fā)展創(chuàng)造良好的信息網(wǎng)絡結構。

第二，信息系統(tǒng)的軟件建設。除了加強信息平臺的硬件設施建設，項目承接企業(yè)還需加強內部軟件建設，在統(tǒng)一購買相應的軟件的基礎上，整合總部、各部門、各項目部之間的信息資源，打通信息通道，確保內部信息流通的順暢；企業(yè)還應將公司總部的采購信息中心設為核心平臺，建立統(tǒng)一的信息溝通標準，打破不同供應商運行系統(tǒng)的信息障礙，構建高效、精準的信息溝通模式。

第三，實施網(wǎng)絡信息傳遞。立足于互聯(lián)網(wǎng)、信息科技等高新技術，建立系統(tǒng)化、科學化的信息傳遞網(wǎng)絡，減少因為信息傳遞溝通等方面帶來的各種問題，確保信息傳遞的時效性和擴散性。一旦信息在供應鏈中被發(fā)布，應能夠實施傳送到供應鏈的每一個節(jié)點企業(yè)，能夠為任何有需要的企業(yè)所使用，且不會限制使用次數(shù)和順序。在供應鏈內部，公司采購信息中心應建立服務器主機，各項目部應建立項目信息站，各供應商、物流商等應建立相應的信息系統(tǒng)，同時供應商還應實現(xiàn)產品目錄的電子化，并將生產情況、交易條件等相關信息全部列入信息庫，各項目部也可將需求計劃、進度計劃等發(fā)布到信息庫中，從而確保供應鏈上企業(yè)可實時查找所需要的信息。在完善上述信息系統(tǒng)的基礎上，還需優(yōu)化應用服務器主機，根據(jù)需要實現(xiàn)對信息的實時調整，確保信息系統(tǒng)始終處于最佳狀態(tài)。

5.2.2優(yōu)化供應商管理

國際項目承接企業(yè)在選擇供應商時，應綜合考量項目特質、項目所在國政治經(jīng)濟環(huán)境等影響較大的因素和實際情況，選擇合理采購渠道，如國內采購、所在國采購等；在綜合評估供應商財務狀況、履約能力、質量管理水平等因素的基礎上，構建科學的供應商選擇體系；對于綜合質量較高的供應商，及時建立相應的檔案，以備后續(xù)的長遠合作。

選擇供應商時可遵循如下步驟：一是根據(jù)采購內容確定供應商的類型；二是在綜合考量項目特點、項目所在國市場環(huán)境、項目所在國其他標準的基礎上，擇優(yōu)選取采購渠道；三是初篩供應商，確定采購范圍和方式；四是對于初步選定的供應商進行綜合考核；五是根據(jù)規(guī)定流程進行招投標確定供應商。

5.3物資國際采購管理人才保障

5.3.1良好的道德情操與職業(yè)素養(yǎng)

采購人員是項目采購與供應商聯(lián)系、溝通的橋梁，肩上一頭扛著需求方，一頭扛著供應商，既要為需求方提供優(yōu)質服務，又要在獲取高質量產品的同時向供應商提供合理的貨幣資金。為了更好地達成這個目標，采購人員應具有專業(yè)水平較高的工程技術、管理學知識等，同時應擁有較高的組織能力、溝通能力、語言能力等，以高水平的職業(yè)素養(yǎng)為海外工程的順利完成服務。

5.3.2合理制訂培養(yǎng)方案

為了全面提高采購人員的綜合素養(yǎng)，國際工程項目承接公司應制訂專門針對采購人員的培養(yǎng)方案。培養(yǎng)方案的制訂應全面考慮采購業(yè)務人員的年齡、工作經(jīng)歷、知識水平、工作時間、工作地點等多方面的差異，根據(jù)實際情況劃分不同人群的不同培養(yǎng)目標，提高培養(yǎng)方案的針對性。同時，應兼顧培養(yǎng)方案的時效性，通過長期與短期相結合的模式，規(guī)避各種“短平快”。在培訓方法的選擇上，可根據(jù)海外工程采購人員的工作性質和特點，或者采取“一帶一、幫傳帶”在崗培訓、定期召開溝通交流經(jīng)驗的座談會；或者是舉行回國休假人員集中培訓；或者是通過外部專業(yè)院校和課程提高知識水平；或者是組織員工進行自我學習等，這些方式不論是哪一種，都能夠促進采購人員知識和專業(yè)水平的提升。

6結論

綜上所述，采購管理作為企業(yè)運營管理的一個關鍵部分，正在逐漸為企業(yè)利潤的增長做出重要貢獻。隨著經(jīng)濟全球化的快速發(fā)展以及“一帶一路”倡議的實施，中國企業(yè)邁出國門，承接國際工程項目越來越頻繁。因此，承接國際工程項目的企業(yè)為了提高利潤率，就必須系統(tǒng)地做好采購管理，尤其是考慮到采購成本在總成本中的占比較高，因此更需通過供應鏈一體化來加強對采購的管理，通過提高供應鏈運作效率來推進國際工程項目承接企業(yè)的效益最大化，提高其在國際市場上的競爭力。

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