玲瓏金礦“兩線三級”全員一體化績效考核體系

[摘 要]在三項制度改革不斷深化的當下，國有企業如何更好地發揮績效考核“指揮棒”作用，全面推進管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減？山東黃金礦業（玲瓏）有限公司針對自身存在的績效評價體系不完善、員工績效考核不到位、競爭和激勵機制不健全等問題，圍繞生產經營和安全環保兩大主線，以“約束履職擔當，鼓勵價值創造，實現人企命運共同”為目標，以推行“公司-單位（部門）-崗位”三級聯動考評為重點，創新構建“全員一體化”績效考核體系和崗位“一人一卡”績效考評模式，切實保證薪酬分配與崗位貢獻價值大小相匹配、成正比，極大地激發了干部員工干事創業的積極性、主動性，有力推動了企業加快實現高質量發展。

[關鍵詞]三項制度改革；績效考核體系；薪酬激勵機制

一、實施背景

作為山東黃金集團下屬的五大核心企業之一，山東黃金礦業（玲瓏）有限公司（簡稱“玲瓏金礦”）實行二級管理架構，下轄12個職能部門、4個生產分礦和3個直屬單位，是集采、選于一體的現代化黃金礦山企業。

經過60多年的發展，玲瓏金礦在薪酬設計和績效考核方面積累了豐富的實踐經驗。然而，近年來，公司在對標新發展階段國企改革新目標、新要求，深入實施三項制度改革過程中，原有的“崗薪制”考核分配制度暴露了一系列問題，亟須對企業績效考核體系、模式進行全方位優化升級，助推企業加快實現高質量發展。

（一）績效評價體系不夠完善

由于國有企業的特殊性，公司部分職能部門的指標考核主要以定性為主、定量為輔，尚未建立科學的指標考核體系。

同時，由于考核指標的非科學性，導致各單位、部門對各崗位工作績效的考核尚未建立規范體系，在實際考核過程中主觀成分較多，造成利益分配基本上還是“大鍋飯”“平均主義”。

此外，由于沒有建立考核結果與收入掛鉤的分配制度，缺乏規范的量化評估手段，績效考核結果難以完全兌現，使得部分崗位人員“只出工，不出力”，同崗同酬，高崗高得，相互攀比，工作低效、作業量不飽和的問題日益凸顯，內部活力難以充分激發。

（二）員工績效考核不到位

由于考核指標壓力縱向分解不徹底，壓力傳導不到位，公司有相當一部分員工只注重公平，而忽視了效率；只關注組織績效，而不關心自身履職質量以及對組成績效目標實現的支撐作用。

尤其是員工的績效工資總額是根據技術職稱或行政級別，按照人事部門規定執行，績效考核幾乎都流于形式。

這種“干多不多得、干少不少得”的分配機制，嚴重挫傷了員工特別是專業技術人員的工作積極性，滋生了“混日子”思想，對企業正常運轉造成不利影響。

（三）競爭和激勵機制不夠健全

對核心技術人員，公司沒有建立以單項科技成果效益評價為依據的激勵機制，對技術員工也沒有實行具體的指標掛鉤的考核辦法，僅簡單規定了完成任務后的獎金系數，系數差距較小，且獎罰不對等。

此外，技術人員個人業績的考核建檔工作也存在漏洞，在技術隊伍中尚未通過績效考核形成優勝劣汰的競爭機制，使得技術骨干的積極性難以得到有效調動，從而難以充分發揮核心技術人才和優秀管理者的潛力，難以實現企業發展戰略和個人發展的有機結合。

二、主要做法

（一）推行“兩線三級制”績效考核模式，貫穿生產經營各環節

圍繞“生產經營”和“安全環保”兩條考核主線，玲瓏金礦實行“企業-單位（部門）-崗位”三級指標聯動，通過“反向約束”和“正向激勵”相結合，將員工收入與企業效益、單位（部門）績效掛鉤浮動。

企業級指標考核總體以公司黃金產量、成本費用及精益管理指標為主，通過落實與礦管集團及上級公司簽訂的生產經營目標責任狀，將指標層級分解落實至各單位（部門）。

單位（部門）級指標主要根據各單位（部門）工作性質的不同進行設置。其中，生產分礦主要以本單位黃金產量、采掘出量及成本費用指標為主；選礦廠主要以選礦處理量、選礦回收率及充填量指標為主；機修廠、職防院主要以產值、利潤指標為主；機關部門主要以公司總體黃金產量、采掘出量及部門費用指標為主。同時，將190余項專業管理責任指標以小指標的形式，納入對各單位（部門）的考核，通過簽訂單位（部門）生產經營目標責任書的方式，確保各類指標層級分解，責任層級壓實，進一步強化各級組織、各個崗位“掙工資”理念轉變，自下而上、層級支撐企業各項任務目標實現，助推企業安全生產、高質量發展。（如圖1所示）

1.實施“生產經營主線”考核，約束各級崗位擔當作為、履職盡責

“生產經營主線”考核涵蓋單位（部門）級經營業績考核和崗位級履職考核兩部分，主要是以“指標考核系數”形式與崗位績效工資掛鉤，通過黃金產量、成本費用和精益管理三項指標，對單位（部門）級經營業績進行考核，并根據各項指標月計劃完成情況，按照指標規定權重計算經營業績考核系數，與本單位（部門）全員崗位績效工資掛鉤。

2.實施“安全環保主線”考核，層級支撐安全環保“雙零”目標實現

“安全環保主線”考核涵蓋單位（部門）級安全環保和崗位級安全環保兩部分，主要是以“指標考核系數”形式與崗位績效工資（經企業效益指標考核結算績效工資的50%）掛鉤，形成集安全生產責任制、環保管理、職業衛生、重點工作、專題活動等為一體的安全績效綜合考核體系，并對各級崗位安全考核進行統一的規范指導，切實保障安全績效工資在履職好壞、管理優劣、貢獻大小上拉開差距、體現激勵，為強化全員安全生產責任、保障企業安全環保“雙零”提供保證。（如圖2所示）

（二）通過KPI+OKR相融合的“一人一卡”績效考評模式，落實崗位履職考核

崗位履職考核包括單位（部門）關鍵績效指標、本崗位關鍵績效指標和個人工作態度指標三部分。玲瓏金礦通過構建全員“崗位生產經營關鍵指標數據庫”，明確指標責任和考核規則，運用“一人一卡”層級落實指標考評，與崗位績效工資掛鉤，確保在“干與不干，干多與干少，干好與干壞”上拉開差距。

1.以“寬帶薪酬制”落實崗位關鍵績效指標考評

“一人一卡”考核主要包括單位（部門）關鍵績效指標、本崗位關鍵績效指標及“工作態度”指標三部分，在重點考核崗位人員工作態度、履職能力等方面的同時，突出了上下級協同的“責任連帶”。指標依據崗位作業性質個性化設置，按規定權重實行百分制綜合考評，一人一卡，一月一考評，考評結果直接與各類人員崗位績效工資掛鉤。

2.以“計件制”落實崗位人員作業量結算

“計件制”主要針對從事采掘、出礦、倒運等一線崗位人員作業量計件結算。各作業單價基準值由企業考核小組依據崗位年度薪酬總額進行測定，經考核委員會通過后執行，每月隨單位主要生產經營指標完成情況浮動調整。

具體作業工效由運營管理部門依據各礦石生產單位機械化、自動化程度及具體工藝情況進行確定，每半年調整一次。

同時，各生產單位依據實際作業條件、難易程度及完成情況對作業單價、工效進行相應的調整，具體考核結算到人。

（三）持續加大安全考核力度，進一步強化各級崗位人員安全管理意識

玲瓏金礦將企業安全績效考核比例由30%增加至50%，通過計劃、量化、目標化等一系列舉措，推進全員安全生產責任制的落實，持續轉變員工思想、提高員工素質、規范員工行為，“讓安全成為一種習慣”的理念根植于內心、踐行于行動，進而實現“要我安全”向“我要安全”的轉變。

制定出臺安全績效專項考核辦法，圍繞“一崗一清單”層級落實崗位安全指標分解管控，提取18大項50余分項涵蓋安全重點工作、專項整治活動等單位（部門）級安全責任制考核指標。

在崗位建立安全績效“一人一卡”考核，對12大項30個分項指標進行分解落實，壓實管理責任，形成涵蓋安全生產責任制、環保管理、職業衛生、重點工作、專題活動等為一體的安全績效綜合考核體系，并對安全考核進行統一的規范指導，強化全員安全生產責任、保障企業安全環保實現“雙零”。

（四）以重點指標、重點工程、重點工作、特殊貢獻為考核主體，推行“三重一特”考核

1.實施重點指標考核，強化效益導向

一是對各單位（部門）圍繞“產量”和“利潤”實施主要生產經營指標考核，將單位（部門）績效工資與各類指標月計劃實現率掛鉤浮動，進一步增強各單位（部門）“黃金為王，效益為王”的責任意識和指標觀念。

二是根據山東黃金集團發布的年度經營業績責任書考核要求及各單位（部門）職能定位，從約束各級組織履職盡責入手，實行關鍵管理類指標“百分制”綜合考評，考評得分直接對各單位（部門）主要生產經營指標考核結算績效工資進行否決管控，倒逼管理提升。

2.實施重點工作考核，破解發展瓶頸

一是圍繞集團工作部署及公司年度工作重點，實施年度重點工作計劃考核，通過“定目標、定節點、定責任、定考核”，將各項工作實施責任壓實至企業高管和相關責任單位（部門），按節點推進情況落實責任考核，根據最終成效進行目標獎勵。

二是圍繞“強化企業黨委工作部署落實”，實施月份重點工作計劃考核，每月根據企業黨委會、總經理辦公會、月度工作會議等確定的工作重點，編制下達月份重點工作計劃及考核辦法，依據工作落實質量，對分管高管、責任單位（部門）進行責任考核，成績相對突出、貢獻大的，視情況給予特殊獎勵。

3.實施重點工程考核，加快項目推進

一是根據上級下達的重點項目、技措工程考核目標及企業采掘、基建工程規劃布局，實施重點建設項目（含重點技措工程）考核，將年度各節點任務完成情況，分別與主管部門、工程所在單位績效工資掛鉤考核，鼓勵保質施工、超前施工。

二是以月份為單位，開展采掘會戰及充填、探礦工作等主要作業勞動競賽考核，并與采掘作業計劃一并下達，依據計劃完成情況落實考核，超獎欠罰，全面調動各單位主動提質增量的生產積極性。

（五）加強績效考核監督，凈化績效管理環境

為真正發揮績效考核價值，玲瓏金礦成立了由多部門聯合的監督監察組織，通過現場查閱資料、詢問等方式，聯合對各單位績效考核方案執行情況、生產經營績效與安全績效分配情況、各類單項獎懲審批流程、“一人兩卡”執行情況等進行全方位檢查，對檢查中發現的問題落實整改，對亮點舉措進行溝通交流，并形成可復制、可推廣的考核創新舉措，使績效管理工作不僅更加客觀，還確保有跡可循、有法可依，讓“別有用心的人”不敢在績效管理方面動歪腦筋，切實保障企業績效考核辦法全面貫徹落實。

（六）積極推進績效考核結果運用，提升企業管理質效

聚焦“過程+結果”雙向管控，每半年對績效考評結果以及職工的績效考核完成進度進行分析，將績效考評結果應用于下一階段整體目標的制定以及個人的績效管理指標的制定，自主豐富和完善考核方式，確保績效考核體系的科學性和合理性。

同時，積極引入“日清日結”崗位工作過程管控機制，與月度“一人一卡”考核配套，形成“過程+結果”雙向考核管控機制，進一步強化崗位日常工作過程管控，對崗位月份關鍵績效指標和工作態度指標考核提供重要數據支撐。（如圖3所示）

三、取得的成效

（一）營造了以業績為導向的良好氛圍

自2021年“兩線三級”全員一體化績效考核體系運行以來，玲瓏金礦上下以指標為導向，破除了人浮于事、扯皮推諉的現象；各單位（部門）以績效目標為導向，規范了內部管理模式、業務流程以及員工的行為習慣。

各單位（部門）積極圍繞“生產經營”和“安全環保”兩條主線，層級落實崗位指標分解管控，提取了600余條中層崗位人員關鍵績效考核指標，391個崗位均建立了“一人一卡”指標考核體系并落實月份考核，各級崗位人員指標意識顯著增強。

（二）統一目標、明確責任、傳遞壓力

通過“兩線三級”全員一體化績效考核體系，玲瓏金礦真正將企業、單位（部門）、員工的目標任務統一起來，通過責任的明確和壓力的傳遞，使得考核與業務工作融為一體，對業務工作形成強力推動。

各單位（部門）在建指標、建考核流程、使用績效考核表單的過程中，會對原有的部門、崗位職責進行優化，強制各部門遵循規范的考核流程，對企業基礎管理流程起到較好的優化作用。

同時，為配套“一人一卡”指標考核，部分單位和部門主動創新內部考核，積極引入“日清日結”崗位工作過程管控機制，實行了崗位“過程+結果”雙向指標考核管控。

（三）實現“能上能下、能進能出”，讓“有為者有位”

打破公司原有的“按職定崗，按崗定薪，以崗取酬”管理模式，使得員工及領導干部薪酬高低由指標完成質量、工作貢獻大小決定，實現了福利性式工資向激勵性工資轉變。

2022年以來，公司先后完成了4個組織機構的整合重組，撤銷汽車隊和4個護衛中隊，通過“三線上二線，二線上一線”累計轉崗近70人，政策引導14名領導干部退出了管理崗位。同時，鼓勵減員增效，利用特殊工種提前退休政策，減員60人，實現部門精簡、崗位優化、人員優化。

（四）實現企業和員工利益捆綁，助力高質量人才培養

在“全員一體化”考核模式的引領下，玲瓏金礦全員的工作習慣和工作標準逐步發生變化，員工工作主動性進一步增強，形成了“主動去改善、主動去思考”良好局面。

2022年以來，公司有2人被評為“齊魯首席技師”，成為全省唯一一家獲此殊榮的企業；有5人獲得地市級、集團“首席技師”和“技術能手”稱號，11人獲得“山東省黃金行業技術能手”稱號。公司還榮獲2022年度“煙臺市技師工作站考核優秀單位”稱號，并在“智慧山金烜璞杯”Vulcan軟件技術比武中，以集體排名第一的成績，榮獲集團優秀團隊獎。

（五）安全標準化優勢持續夯實

2022年以來，玲瓏金礦完成標準化整改項目832項，共建設標準化采掘作業地點41個、固定場所89處，樹立推廣標準化建設標桿25個；整改主運輸巷道17條，總長度5100多米，有7條主運輸巷道被評為標準化建設標桿，具備了行業一流水平，井下作業現場整體面貌煥然一新。

（六）全員創新熱情空前高漲，改善成果數量遠超預期

在頒布最新修訂的《創新管理辦法》并出臺全員改善提案獎勵制度后，2022年，公司累計產出管理創新成果128項，較2021年同比提高21%，崗位自主改善成果410項，較2021年同比提高58%。其中，《“集約化”生產組織新模式的探索與實踐》獲評國企管理創新成果第二等級，實現在管理創新領域的新突破，為推動“全員創新型”企業建設奠定了基礎。

四、探討與思考

玲瓏金礦創新施行的“全員一體化”績效考核體系和“一人一卡”考核模式，符合國企改革要求，契合企業實際，激勵性作用發揮更加充分，精益化管理水平進一步提高，在落實指標壓力層級分解、推動崗位履職盡責、全員“掙工資”理念轉變上導向明顯、效果突出，得到了各級單位和部門的廣泛認可。

目前，“全員一體化”績效考核體系在崗位指標數據庫搭建、指標實時變動、關鍵指標抓取、指標公正性研究等方面尚處于探索起步階段。下一步，公司還將實現考核指標標準各環節的存證和溯源，不斷促進考核系統的良性循環。

一是指標提取本著“一級為一級負責，指標層級支撐，體現關鍵績效”的原則，注重指標層級分解和責任逐級傳導，堅持“常態化與臨時性”相結合、“結果導向和過程導向”相結合，既要體現崗位職責所在，又要強化對實際履職過程的管控，指標建議抓住關鍵，控制在5- 8項即可。

二是指標項不做一成不變的固化處理，要根據職責范圍變更、工藝流程變革、管理機制調整等因素，進行實時調整。

三是考核指標項選擇和目標值核定的精準性，是決定崗位關鍵績效考核能夠有效實施的關鍵。指標選取“躺平”、抓不住關鍵，指標值缺乏量化、含糊籠統，均無法達到約束履職的目的。

四是考核基礎工作是保證指標考核有理有據的關鍵一環，各級崗位指標必須明確數據來源、支撐材料、考核辦法等，日常考評要強化基礎工作的驗收驗證，保證考評的公正性。

五是指標庫的構建要逐級負責提取，充分爭取員工意見，自上而下統籌把控，入庫指標要通過職工代表大會或員工大會形式予以公布，讓各級員工知道目標在哪、方向在哪。

編輯/溫碧琳 統籌/蘇曉