關于國有企業經營績效考核體系的思考

摘 要：在當前階段的社會經濟發展結構中，國有企業作為國民經濟發展中的重要組成部分，也是國家經濟收入的主要來源之一，在保穩定、利發展、促和諧等方面發揮著重要作用。經營績效考核是企業開展管理活動的重要方法，不僅能夠實現對員工的科學評價和正向激勵，還能夠在一定程度上提升企業經濟效益，提升企業核心競爭力，已然成為現代化企業人力資源管理中的重要手段。文章結合相關概念，闡述了國有企業開展經營績效考核的重要意義，并基于現階段中存在的問題，通過運用科學設置指標、優化考核周期、加強人員培訓、強化結果導向等策略，有針對性地對優化建議進行簡要論述，旨在為相關從業人員提供經驗借鑒和幫助，助力國有企業實現健康有序可持續發展。

關鍵詞：國有企業；經營績效考核；經營管理；績效管理；人力資源管理

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1005-6432（2024）28-0083-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.28.020

1 引言

國有企業在各級政府的指導下，通過加強內部經營績效考核，實現對企業經濟效益、市場競爭力的有效評價，為經營管理人員戰略決策提供數據理論支撐。但就目前而言，經營績效考核體系在指標選擇、周期設置、反饋時效、結果運用等方面還存在諸多問題，一定程度上制約了內部管理的質量和效率。因此，國有企業亟須建立健全經營績效考核體系，加快推動“質量、效率、動力”三大變革，真正意義上實現質的有效提升和量的合理增長，做強做優做大國有資本。

2 國有企業經營績效考核的概念及意義

2.1 經營績效考核的概念

企業經營績效和企業內部開展的人力資源績效管理存在較大差異，是指在一定的經營期間內產生的經營效益和經營者業績。這種經營效益水平主要體現在企業的盈利能力、償債能力、資產運營能力以及未來持續發展潛力等方面［1］。經營者業績是指企業經營管理人員在現代化企業管理過程中對企業發展所做出的相關貢獻。現代化企業中開展經營績效考核針對的就是經營效益及經營者業績兩個方面的考核。

2.2 國有企業經營績效考核的意義

當前，國有企業高質量發展邁出實質性步伐。明確國有企業經營績效發展目標，有助于鞏固國企改革發展成果，進一步提升國有企業科學化、規范化管理能力，優化國有資本運營效率。就正處于新發展階段的國有企業而言，全面強化國有企業經營績效考核，以企業經營績效考核為抓手，為有序開展各項工作提供基礎性指導；借助經營績效考核的反饋結果，及時發現和解決國有企業在日常經營管理過程中存在的問題。同時，積極引導員工以國有企業發展戰略目標為導向，不斷強化國有企業經營績效考核的創新優化，在有效實現自我管理的基礎上，提升資產資源整合能力，強化國有企業成本管控，為國有企業改革發展轉型、資產優化利用等方面奠定堅實基礎［2］。

從組織管理的層面來看，經營績效考核與國有企業員工的薪酬福利緊密相連。科學合理的經營績效考核內容能夠為國有企業的經營發展起到導向作用。同時，經營績效考核也是國有企業文化培養的重要媒介，企業文化為國有企業的發展提供支撐。在企業文化的引導下增強國有企業員工的大局意識和全局觀念，避免出現因職級變動或是利益沖突等阻礙國有企業改革發展進程的現象，為國有企業改革升級提供優勢助力。

3 當前國有企業經營績效考核體系存在的問題

3.1 考核指標設置不科學

部分國有企業考核指標設置較為片面，主要表現為過于關注財務指標，對業務指標、管理指標及技術指標等內容缺乏重視。國有企業中的財務管理基本以財務會計工作為主，對于生產經營等部門業務開展情況認識程度不高，導致在經營績效考核中錯誤地將財會管理工作作為考核的主要方向。國有企業經營績效考核指標的影響因素較為復雜，僅通過財務指標反映出的經營效益缺乏科學性、合理性，致使整體考核指標的搭建較為落后。國有企業經營績效考核結果直接影響員工的薪酬福利，一旦考核指標設置不夠科學、完善，就會造成企業內部員工產生利益沖突，影響員工積極性、穩定性的發揮，對國有企業的持續健康發展產生不利影響［3］。

3.2 考核周期設置不合理

當前，多數國有企業的考核周期基本上被固定為年度，但在企業制定策略和規劃時，某些重要的經濟決策運行周期較長，可能需要數年的時間見效。這就導致由于考核周期過短無法全面評估經營績效，企業管理人員在短時間內難以展示出自己的經營能力，出現人才流失進而造成管理層的不穩定和不確定性。

此外，由于缺乏有效的中長期激勵，簡單分割性質的考核周期極易失去公正性和客觀性。若企業經營績效考核只看重短期效益，那么經營管理人員可能會為了追求短期效益而做出一些不良行為，如突擊生產、低價拋售、裁員等。這種短視行為可以為管理人員帶來眼前利益，但犧牲了國有企業長期盈利能力和競爭力，破壞了企業的良性循環，嚴重阻礙企業的長期穩定發展。

3.3 考核人員能力不達標

參與國有企業經營績效考核的人員需要具備豐富的業務知識和經驗，以保障考核結果的準確性、可靠性。參與考核人員能力不達標主要表現在考核人員專業不對口、考核指標理解不充分、對考核任務重要性認識不足、受傳統思維觀念束縛等方面。

一方面，考核人員能力不達標，無法根據實際情況合理確定指標、權重，在參與考核、執行考核以及開展評價工作方面缺乏客觀公正，不能將考核本質和目標以結果的形式展現出來，難以實現科學管理和有效監督。

另一方面，參與考核的人員構成不合理，使得考核工作出現偏向性，無法為企業提供有效的改進措施和建議，影響國有企業經營管理者對經營管理的判斷偏差，經營績效考核的規范性、公正性難以真正意義上落實。

3.4 考核結果反饋不及時

結果反饋是經營績效考核工作中的重要環節，能夠及時發現問題不足、明確目標方向、加強管理監督，同時是實現員工正向激勵、發揮結果導向的重要媒介［4］。但在現階段的國有企業考核結果反饋過程中，大多數情況下以開會通報等方式進行宣導，未能充分利用考核結果反饋的信息。

同時，對于國有企業經營績效考核工作中存在的相關問題缺乏專業人員跟進，不能夠深入剖析問題的根源并積極尋求解決方案。

此外，部分國有企業工作人員向基層員工反饋經營績效考核結果不及時，未能實現考核結果與干部選拔任用相掛鉤，造成企業內部對經營績效考核工作重視程度不高的尷尬局面。國有企業下屬單位接收考核結果反饋不及時，缺乏經營績效考核結果指導，考核工作流于形式。

3.5 考核指標權重不合理

國有企業傳統經營績效考核側重財務績效考核，大面積考核財務狀況導致其他經營績效考核指標占比過低，影響經營績效考核最終結果的真實性。經營績效考核指標權重不合理主要體現為以下兩點。

第一，高質量發展指標與其他指標的權重配置失調，其他指標占比過大。高質量發展指標包含財務績效、創新成長、內部運營與市場客戶績效考核，其中財務類指標考核權重占比過大，這種考核模式在短期內能夠幫助國有企業實現財務目標，但無法支撐國有企業的中長期發展。非財務類績效考核指標權重過低，未能體現高質量發展。

第二，其他績效考核指標的設置不合理，由于缺乏明確的考核標準與規定，國有企業只能根據既往經驗確定經營績效考核指標，考核結果的真實性有待考證。

4 完善國有企業經營績效考核體系的建議

4.1 科學設置指標，創新考核方法

就開展經營績效考核工作的理論層面而言，其主要體現為對國有企業戰略目標的有效推動，借助指標考43eb3e3b5441d92b703937094bfffaa7核這一重要媒介，量化員工在達成企業戰略目標上的貢獻程度［5］。因此，國有企業要以自身戰略發展規劃為導向，科學合理地設置經營績效考核指標。簡單來說，國有企業經營績效考核指標除了要關注企業的經濟效益，還需要加強對與企業經營管理活動密切相關的非財務指標的關注，如客戶滿意度、品牌知名度、研發投入及環境保護等方面內容。通過考核非財務性指標，及時調整和改進產品、服務，推動業務結構優化升級，提高核心競爭力，準確把握經營績效考核指標對國有企業實現戰略規劃的影響，避免因過度追求短期財務指標增長，忽視遠期規劃、扼殺戰略能力。同時，在國有企業內部的經營績效考核指標設置上，要對國有企業管理人員的工作方式進行有效了解，關注個人考核指標的設置對企業經營發展的提升作用等方面。

此外，在國有企業內部開展經營績效考核，還需要對考核方式進行創新優化，將經營績效考核目標分解為若干個小單元，結合歷史經驗、市場環境變化、經營管理目標等干擾因素，計算出每個小單元的平均值和閾值上下限度，以直接得分、加權平均等方式制定出績效參考數據表，通過標準化的考核方法保障經營績效考核方式的公平性，有效打破傳統經營績效考核理念的束縛，改善經營績效考核工作的形式化、表面化現象。

4.2 合理優化周期，健全考核體系

除了科學合理地設置經營績效考核指標外，國有企業還需要不斷健全完善考核體系。

首先，應對企業的崗位職責進行細化，完善考核指標的權重、考核方法以及考核數據渠道來源等方面內容，明確考核實施主體以及考核信息提供者［6］。

其次，考核周期的設置要建立在國有企業戰略規劃的基礎上，結合經營管理人員戰略決策完成情況有針對性地設置經營績效考核周期。若經營績效不能在短期內得以體現，則可以按照任務或項目完工進度，設置非固定時間間隔周期考核，必要時引入中長期激勵措施。若經營績效在短期內就能得以體現，則可以采取月度考核、季度考核。

最后，需要結合不同的崗位權限分級實施，自上而下逐級開展經營績效考核。各級管理人員要簽訂經營業績責任書，確保分級考核落實到位。同時，分級實施經營績效考核要契合國有企業管理人員的具體職責范圍，突出不同的考核重點，合理確定差異化考核標準，避免出現同一套考核模板四處套用的現象，保證考核工作更具針對性、實效性。

值得注意的是，開展國有企業經營績效考核需要搭建完善的配套機制。

首先，國有企業要設立專職的考核部門負責具體實施，包括設定、評價績效考核指標，反饋、傳達績效考核結果等內容，確保經營績效考核公開、公正。

其次，要充分發揮國有企業文化對經營績效考核的導向性作用，借助經營績效考核進一步優化薪酬分配，引導員工通過完成企業戰略目標提升其工作能力，塑造以追求經營績效為核心的優秀企業文化，形成國有企業內部強大的凝聚力、向心力。

4.3 加強人員培訓，提高組織質量

國有企業經營績效考核的客觀性，不僅體現在整體考核制度的設定上，更需要盡可能地減少因考核人員的主觀性偏差對經營績效考核帶來的負面影響［7］。

一方面，針對參與考核的工作人員開展專業化培訓極為重要，如明確經營績效考核意義、分解經營績效考核標準、加強專業化知識培訓等方面。國有企業應針對經營績效考核指標搭建標準化的員工培訓體系，通過科學評估員工現有技能水平以及理想經營績效模型之間的差異性，明確不同工作崗位人員的真實培訓需求，歸納總結共性問題并制訂詳細的培訓計劃。此外，不同的國有企業經營狀況、發展水平、業務范圍具有極大差異，引入的外部績效培訓講師雖然具備較強的培訓技能，但在國有企業業務、管理等方面的針對性和適用性不強，因此，國有企業還需要有意識地培養內部培訓講師，以此來為經營績效考核的提升量身定制培訓方案。

另一方面，在國有企業內部開展經營績效考核專業化培訓要形成長期制度，優化完善人員培訓管理、培訓激勵等方面，以此來提升國有企業的內部組織質量。針對企業內部的長期培訓制度，應當設置效果評估機制，即在培訓過程中保存受訓人員前期的經營績效考核數據，在培訓結束一段時間后，再次對受訓人員進行經營績效考核時，能夠對照前期數據查看培訓實際效果，及時調整培訓課程，達到有效提升受訓人員技能的目的。國有企業通過建立長期培訓制度、搭建培訓評估體系等方式，在顯著提升考核人員個人專業化素養的基礎上，實現整體經營績效考核組織質量的提升。

4.4 完善反饋機制，強化結果運用

國有企業經營績效考核應當貫穿考核、選拔、監督全過程，在公開經營績效考核結果的基礎上開展數據分析工作，對發現的潛在風險和問題及時制訂優化解決方案，以便經營管理人員動態掌握戰略目標的實施效果，對決策內容和方向進行調整。因此，國有企業要加強經營績效考核結果的轉化運用，優化完善經營績效考核結果的反饋機制。對于國有企業內部開展的經營績效考核而言，要在明確的考核標準下運用現代化的統計方法進行匯總分析，將員工考核情況和薪資福利待遇相關聯，力求實現考核結果客觀公正地反饋其對企業發展做出的積極貢獻，對表現良好的員工及時予以獎勵，對表現不佳的員工進行批評和懲罰。同時根據經營績效考核反饋出的信息開展人事調整變動，實現人崗相適、人盡其才，形成有利于各類人才脫穎而出的選人用人機制。通過經營績效考核和人力資源管理的有機結合，為國有企業選人用人、優化資源配置、制定科學人事決策提供有效信息支撐。

此外，還需要完善經營績效考核結果的雙向溝通機制，建立健全國有企業員工意見反饋渠道，深入分析考核結果實現有效溝通。國有企業建立申訴評議渠道是處理經營績效考核結果異議的最佳方式，能夠行之有效地保障考核工作質量和效率。考核評價監督部門在收到年度考核結果后，應根據經營績效考核結果對企業員工出具獎懲意見并予以公示，及時提醒員工若存在異議，可通過申訴渠道向上反饋。管理部門對員工申訴的綜合考核分數、工作成果等做出合理解釋，借助良好的溝通方式與企業員工就促進國有企業戰略目標發展貢獻度上達成共識，探究其績效考核結果較低的原因，真正意義上發揮出績效考核標準反饋機制的重要價值。

4.5 優化經營績效考核體系，明確指標類別及維度權重

國有企業經營績效考核體系分為高質量發展指標與其他指標兩個類別，高質量發展指標績效考核權重為80%，其他指標績效考核權重為20%。高質量發展指標績效考核分為財務績效、市場客戶、內部運營與創新成長4個維度，財務績效權重為26%，其他三項指標績效考核權重均為18%，其他指標績效考核權重為20%。通過權重配比拉低財務權重，提高其他指標權重，避免財務績效考核占比過大。

第一，財務績效考核維度指標選取需立足國有企業基本生存能力與質量情況，選取的指標需要充分體現國有企業的盈利能力、償債能力、運營效率與增長能力。因此，國有企業財務績效考核指標可選擇利潤、國有資本保值增值率與資產負債率三項指標，利潤指標下分收入凈利率、凈資產收益率、經濟增加值指標；國有資本保值增值率下分總資產周轉率、流動資產周轉率、成本費用利潤率指標；資產負債率下分利息保障倍數、營業現金比率與兩金占流動資產比率。

第二，市場6HelcHi0Ldt5MGL95zltpw==客戶績效考核指標選擇以“企業良性循環發展”為出發點，此維度績效考核指標要反映客戶滿意度、產品質量與服務質量等情況。因此，選擇新簽合同額增長率、新型業務貢獻率、扶貧捐贈投入三項經營績效考核指標，其中新簽合同額增長率下設客戶滿意度、主業集中度指標；新興業務貢獻率下設境外收入比重、境外新簽合同增長率指標；扶貧捐贈投入下設稅收貢獻、新增就業增長率指標。

第三，內部運營績效考核指標需要反映國有企業資源分配、經營安全性、經營是否符合“綠色生態”理念等情況。根據上述要求國有企業內部運營績效考核設置全員勞動生產率、綠色生態指標與綠色項目獎項，下設安全生產重大事故零發生、違法違規經營次數、二氧化碳排放量、工業固體廢物綜合利用率等指標。

第四，創新成長維度的績效考核。國有企業經營考核體系完善過程中，應重點關注人才培養。人才是國有企業可持續發展的不竭動力，加大人才培養的資金與資源投入，是提升國有企業整體綜合實力的關鍵措施。國有企業持續提升自身的人才與技術優勢，鼓勵員工創新與創造，核心競爭力才能實現可持續發展。創新成長績效考核指標需圍繞科技人才數量、研發經費投入、人才培養投入、國家科研經費、取得的專利數、研發平臺和實驗室數量。

第五，國有企業經營績效考核的其他指標需根據實際經營情況來定，具體按照國有企業不同部門實際承擔的任務內容進行個性化選擇與匹配，部門間協商考核方式與積分規則，保證其他經營績效考核指標考核實施過程具有可操作性。其他績效考核指標設置為重點任務指標、加分項指標與約束項指標。其中，重點任務指標包括項目精細化管理、重點治理事項等；加分項指標包括重大任務保障與科技創新立項；約束項指標包括采購管理、薪酬管控、信息安全、規范管理、虧損治理與壓減等。

5 結論

總的來看，開展經營績效考核對于國有企業的可持續發展具有重要意義。國有企業開展經營績效考核需要建立在企業發展實際的基礎上，不斷加強現代化經營管理體系建設，圍繞經營績效考核標準對相關指標進行優化完善。國有企業經營績效考核標準要結合企業經營情況、所在行業性質來制定，借助現代化的經營績效考核體系和方法，在不斷實踐摸索中強化經營績效考核能力，塑造健康的企業文化，實現國有企業經營者業績和企業經濟效益的雙提升。

參考文獻：

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［作者簡介］張一弛（1995—），女，漢族，山東棗莊人，本科，中級會計師，研究方向：財務管理。