國有集團企業財資數智化轉型路徑探究

摘要：在數智化浪潮下，智慧財務是企業提質增效的必然途徑。本文依托傳統財資管理核心基礎，創新數字化、智能化發展道路，彰顯數字經濟價值，結合國有集團企業財資管理普遍存在的困境問題，針對L集團數智化建設發展現狀，提出企業目前所面臨的轉型問題，探究以發展藍圖、統籌規劃為引導，信息化平臺建設為驅動，保障機制完備的轉型路徑，以期加快L集團財資數智化轉型步伐，提高市場核心競爭力。

關鍵詞：國有集團企業；財資管理；數智化轉型

中圖分類號：F23文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2024.20.050

隨著我國經濟社會數智化高速發展，國有集團企業數智化轉型已成為當前發展的新動能，同時也對企業財資管理提出更高要求。數智化時代，企業財資管理模式隨著大數據應用、先進信息化平臺上線及技術手段革新而升級升格，國有集團企業急需結合其經營管理現狀及戰略發展規劃選擇合適的財資數智化管理路徑。

1財資數智化轉型的概述

企業構建財資一體化管理體系，助力經濟資源高效配置，能有效保障資金運作的高效性和安全性，為企業戰略目標實現提供新動能。其數智化轉型圍繞以下4個方面展開相關工作：首先，財務管理模式上的轉變，由普通核算型轉變為戰略管控型，建立集預算管理體系、資金管理體系、內控風險管理體系為一體的財務戰略管控型財務管理模式，更好發揮財務戰略職能；其次，預算管理模式上的轉變，由財務預算管理轉變為全面預算管理，即全員、全過程參與預算編制，從企業經營目標、業務實際出發，對預算期內生產經營、投籌資活動實行全面管理；再次，資金管理模式上的轉變，由分散型資金管理模式轉變為集中管理，運用信息化資金管理系統，對企業集團資金進行有效管控，提高資金使用效率，發揮規模效應；最后，風險管理模式上的轉變，由財務風險管理轉變為全面風險管理，財務風險是企業戰略安全的基礎保障，要強化集團企業風險識別能力，提高整體內控水平和風險防控等級等。

2國有集團企業財資數智化轉型的必要性

2022年，國資委印發《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》；次年1月，接連印發《關于推動中央企業加快司庫體系建設進一步加強資金管理的建議》，推動企業加快財資信息化、數字化、智能化轉型，提升財務核算水平、實施全面預算管理、加強資金管理能力、強化風險穿透式監測預警防范，全面助力企業健康平穩發展。據此，L集團積極響應國家建議號召，著手建設集團資金統籌管理體系，加快推動企業財資信息化、數字化、智能化轉型，對集團企業長遠健康發展具有重要意義。

2.1打通業財部門信息壁壘

實現企業業財融合有助于企業將現有數據資源高效利用，減少人為原因帶來的誤差，使財務服務于業務，是進一步提升集團實現現代化管理水平的有力手段。基于業務角度，前期通過業務計劃與財務預算匯總平衡，后期先由業務部門按照原始單據在應收、應付管理模塊錄入實際發生信息，再由財務部門審核單據，優化企業資源配置；基于財務角度，有利于將財務指標滲透到各業務實際中，提升核算準確性，為經營管理層提供更科學的決策依據。

2.2實現財資管理模式全面升級

現代化財資管理模式升級，主要依托信息化系統功能實現，其中包括財務信息系統及資金管理系統兩條線全面升級。在財務管理模式上，集團通過全面升級財務信息化系統，融合財務核算管理、費用管理、預算管理、合同管理等模塊功能，將各項業務流程標準化、系統化；在資金管理上，采用“資金池”模式實現集團各個子公司資金的統一監控及調度，在確保各成員單位利益的同時，保證資金科學配置，提高整體收益。

2.3提高整體管理水平

集團整體以價值為導向，加快數智化轉型，持續優化整體管理水平，具體體現在人員配置不斷升級、核算方法逐步科學、效率大幅提升等。企業日常生產經營業財信息實時共享，有利于管理層發現潛在風險，及時調整戰略，進而使全過程更經濟、更理性、更簡單，有效降低運營管理成本，提高整體績效。

3國有集團企業財資管理存在的問題

3.1多層級管理效率低，核算標準不統一

國有集團企業管理層級較多，各公司協同程度不高，集團公司對下級公司監管不足，盡管大多數集團企業均有統一的財務制度，但在制度執行過程中，由于缺少對下級公司的業務指導，仍會存在制度執行不到位的情況，且由于不同財務人員對會計科目的理解不同，各單位核算標準不統一，導致同口徑對外報送數據效率較低，合并匯總數據工作難度較大。

3.2資金管理較分散，未實現統籌管理

一方面，多數國有集團企業暫未統籌管理融資工作，優勢資源利用不足。各級公司獨自融資，整體人力成本高，融資工作效率較低；同時，子公司通常議價能力不強，導致融資成本較高，未有效利用集團公司整體授信的優勢。另一方面，未有效利用自有資金，資金使用效率不高。通常，國有集團企業分子公司有著較為優質的經營性資產或業務，能產生較穩定的現金流，賬戶上常有閑置資金，但未能有效利用，產生的收益率偏低；而部分公司存在現金流緊張，融資難、融資貴的情形，整體呈現存貸雙高的局面。

3.3預算管理較粗放，執行監督不及時

國有集團企業預算監督工作較粗放，主要表現為業財分離、制度建設不完善2個方面，其預算編制與業務經營目標聯系不緊密，監督管理更是浮于表面、流于形式；同時，會計年度內集團公司對各子公司的預算執行缺乏充分的監管和考核流程，對于預算執行情況的跟蹤評價不到位，沒有形成健全的預算執行效果指標評價體系和獎懲機制，難以充分發揮預算的指導和控制作用。

3.4風險管控手段單一，風險防范意識待加強

在國有集團企業的財務管理中，風險管控是一項重點工作內容，甚至占據主導地位。但目前，在多數國有集團企業的財務管控中，對風險管理重視度較低。尤其對剛剛進入市場化改革的國有企業，財務工作大部分精力往往分布在財務核算方面，經營管理者容易忽略業務經營風險，且在風險管控措施涉及的過程中，缺少針對性的設計，沒有對內控管理給予應有的關注，尤其對于風險管理相關措施的責任構成情況缺乏足夠重視。

4L集團企業財資數智化轉型的路徑探究

L集團經過多年發展和重組轉型，集團已基本構建起以產業地產綜合開發建設為紐帶，開發、運營、投資、施工、政府公益五大業務板塊深度契合、互補聯動的發展格局。集團內各板塊業務協同發展，具有項目周期長、資金需求大、財務管理相對分散等特點。在財資管理方面，集團公司前期主要采取集權和分權相結合的管理模式，信息化水平有待逐步提升。

目前，L集團財資管理已初見成效，但數智化建設尚處于初級階段，財資系統也暫未完全實現與業務系統、行政辦公系統對接、融合，集團企業急需探索出一條數智化的數智化轉型路徑。

4.1發展目標

以L集團發展戰略為指導，以財務管理為核心，以信息技術為手段，圍繞五大業務板塊，建立一個滿足“統一管理、分級核算”等要求的財務信息系統，力求信息集成、數據共享和資源優化，逐步實現集團財務集中管理，全面支撐集團資源整合能力，提高工作效率，進一步增強戰略決策支持深度、財務集中管控精度、財務風險管控力度，全方位服務戰略、支撐業務、創造價值。

4.2藍圖框架及規劃

4.2.1藍圖框架

為讓員工“用的方便”，領導“管的科學”，經營“控的到位”，L集團計劃以“一個門戶、三個平臺和大集成”為框架，建立統一的集團型財務集中管控平臺。其中，“一個門戶”是指移動應用審批門戶，“三個平臺”分別是指財務管理平臺、報表平臺和業務報賬平臺，“大集成”主要是指業財系統的集成。在持續優化財務管理系統的基礎上，深化對接各業務系統，實現板塊與板塊之間、業務與財務之間的深度橫向協同，縱向實現數據貫通，以信息化技術手段推動運營管理不斷優化，以數字化引領企業不斷發展。

4.2.2初步實施路徑規劃

基于集團信息化建設整體規劃，結合公司信息化管理現狀，L集團堅持“總體規劃，分步實施，急用先行，效益優先”的指導原則，逐步推動實現公司的財務管理轉型，實現管理提能增效，最終通過數字化驅動引領公司的發展。具體實施計劃如下：

第一階段，夯實財務基礎、加強集團管控、強化財務數據收集能力。主要內容包括：（1）建立集團型財務核算管理平臺，統一核算主數據、核算政策、報表報送體系，加強監管，強化集團財務數據收集的能力；（2）建設統一的費用管控及報賬平臺，通過系統嵌入費用標準、合同要素，加強費用管控，防范財務審計風險；利用先進的影像識別技術，自動查驗發票真偽、查重、糾錯，整體提升財務工作效率；（3）建立集團預算管理平臺，實現線上預算編制、抵消、合并匯總、執行分析，整體提升集團預算匯編管理效率；（4）建立應收應付及合同管理平臺，加強合同支付管理，預防資金超額支付風險；強化企業內外部的往來管理流程，提升業務管理能力及財務記賬效率；（5）打通銀企直聯，強化集團對下屬公司的資金監控，線上支付杜絕資金支付風險，提升支付效率；（6）實現已成熟業務系統與財務系統集成。

第二階段，業務財務深度融合、深化應用。主要內容包括：（1）依托信息化系統持續深化對各業務板塊的管理，業務系統全面打通對接財務系統，消除數據壁壘，業財深度融合；（2）強化集團財務管控能力，具體包括：建立集團型全面預算管理體系，加強預算過程管理、強化集團對預算分析及預算執行考核的能力；探索建立集團性資金集中管控平臺；深化稅務管理應用，實現在線實時開票，提升開票管理效率，最終實現稅務的系統化申報。

第三階段，數據驅動、引領企業發展?；谇皟蓚€階段的集團型財務集中管控能力的建設以及集團信息化系統的建立，推動深化并探索集_{0RjzsZ8btttt/IrkgKyMviHOr6Fmg/2/TchpHCrKTOM=}團財務集中模式的建立，進一步優化組織結構、規范流程、提升效率、降低運營成本、創造財務管理附加價值；另一方面，通過信息化技術實現異構系統數據全面互通共享，最終實現數據驅動企業數字化轉型，為企業運營及決策提供數據支撐并引領企業發展。

4.3保障措施

（1）制度保障。遵循“適用性、可操作性”原則，以實現高效、規范、有序的財務信息化管理為目標，L集團著力構建和完善涵蓋財務核算、業務報賬、資金管理、預算管理和合同管理等方面的財務信息管理工作機制，形成一個財務信息系統管理辦法和多個實施細則。同時，結合集團未來實際情況，對制度不斷更新優化，動態調整。

（2）技術保障。以集團實際需求為基礎，選定能滿足集團整體發展需求的財務信息系統，并為其他板塊的業務系統預留銜接端口，搭建好業財共享中心的基本框架，為財務提效、為業務賦能，以信息化帶動管理水平的全面提高。

（3）內控保障。結合業務需求，梳理公司的各項制度和業務流程，做好財務核算及流程的標準化，再將相關統一的核算科目、核算規則、報賬表單和流程嵌入系統，實現財務信息系統從分散至集中，通過信息化減少人工操作工作量，規范操作，提高工作質量與工作效率。

（4）人員保障。高質量專業化的人才積累是集團開展財資數智化的戰略資源。一方面要提高財務人員的認知和站位，要主動學習新的知識、接受新的事物，在做財務核算等基礎性工作的同時，充分利用先進的信息化手段和管理工具，提升管理水平和專業技能。另一方面要構建完善的財務人才培養體系，通過外部招聘和內部培養并舉，建立有層次、可持續的人才梯隊。

5結束語

財資數智化轉型路徑選擇是企業重要決策，關乎集團整體戰略定位。L集團財務以管理為核心，圍繞五大業務板塊，深度推進業財融合一體化建設，充分利用數據資源和信息化手段，逐步分階段推動集團財資管理轉型，實現整體提能增效，引領集團企業穩健快速發展。

參考文獻

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