數字化轉型背景下中小銀行成本管理研究

摘要：數字化時代的到來不僅為各行業帶來新的發展契機，也帶來了新的挑戰，各行業在數字化時代都需要對自身進行革新發展，以適應時代發展的趨勢。數字化轉型背景下的中小銀行依然存在一些問題，尤其是在成本管理方面。文章對當前中小銀行的成本管理現狀以及數字化轉型對中小銀行成本管理的促進作用展開分析，并提出數字化轉型背景下中小銀行成本管理的若干具體優化措施，希望通過成本管理來促進中小銀行高質量發展。

關鍵詞：數字化轉型；中小銀行；成本管理

中圖分類號：F832.33文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）32-0038-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.32.009

互聯網與數字化時代，互聯網類金融產品越來越受到人們的喜愛，逐漸占據較大的市場份額。與此同時，中小銀行在市場中的存在感不斷減弱，加之當前市場中不可控因素不斷增多，成本管理難度進一步提升。傳統成本管理模式不僅消耗較大，也無法適應當前的時代發展要求，因此數字化轉型背景下中小銀行成本管理需要進行改變與創新，以適應時代發展的趨勢與要求。

1數字化轉型概述

近年來，以數據化、智能化為特征的數字化轉型是銀行業的一次產業革命。過去傳統的商業銀行對支付結算業務不太重視，這就使得第三方支付企業快速崛起，憑借著技術創新和更貼近市場的服務吸納了大量銀行客戶。而在存款理財方面，余額寶等產品的涌現也實現了小額資金的理財需求，該類金融服務產品在收益水平、方便程度和提現能力方面都有著較大的優勢，直接影響到商業銀行的存款、儲蓄、理財產品及其利潤。在貸款、融資方面，數字金融還客觀上產生了一種脫媒的效果，比如P2P的初衷就是出借人和借款人雙方在線上直接交易，不再需要銀行參與，這意味著其金融中介作用的淡化甚至消失。銀行傳統的線下渠道、營業網點，這些原本的核心優勢在當前的網絡時代中被逐漸削弱，即使是全國性的大型銀行，面對互聯網公司的“降維”競爭也是無能為力，中小型銀行更是全面失守。數字化金融服務對銀行業的經營理念和服務模式等都有著較大沖擊，因此在新時代中數字化轉型不再是可選項，而是成為銀行想要在激烈競爭的市場中生存下去的必選項。數字化銀行的特點在于智能化和線上化，意味著銀行的業務、管理能夠自動在線進行，在數字化時代中小銀行不僅涉及技術的轉型，更為重要的是要能對業務流程、經營模式、風險控制、成本管理等多個方面展開改變創新與優化，在自身的業務發展和管理中積極實踐數字化轉型[1]。

2數字化轉型背景下的成本管理內容

在數字化轉型背景下中小銀行需要將前、中、后臺所有成本通過細化成本核算、成本分攤等手段，分攤至明細賬戶，從而有效地助力于成本構成分析工作，使成本構成分析多維度開展，并將成本管理滲透到銀行管理的各個環節中，讓中小銀行可以全方位降低成本，實現戰略目標。第一，成本核算。在數字化轉型背景下中小銀行必須要搭建責任中心體系，通過責任中心對成本核算進行細化。責任中心處在核心位置。在業務經營和成本管理中所產生的費用在核算時可納入責任中心內，需要注意在實踐中責任中心的直接開支不在該責任中心進行核算，而是在管理部門進行核算，因此要根據分攤原則將該部分費用分攤到總行或者分行的所有責任中心內。第二，成本分攤。成本分攤有相應的原則，因此在實際開展中需選擇合適方式和科學的分攤路徑進行成本分攤[2]。成本分攤的開展可以更好地讓中小銀行的績效評價有應用數據支持，促使銀行高質量地開展相關的經營活動。此外，成本分攤的開展也可以讓成本數據更為明確科學，可在客戶服務升級和產品定價等多個方面發揮作用，提升銀行的成本管理水平。在不同費用主體之間所產生的共同費用或者間接轉移費用可通過多成本動因進行分攤，這樣不僅可以讓成本分攤數據更為精細，并且工作效率更高，成本分攤工作的效果更好。中小銀行的成本分攤通常需要在成本分攤系統中進行，按照組織架構逐級展開，并且需按照相應的順序分攤到對應的賬戶中，實現多方面、多維度的成本計算[3]。

3中小銀行的成本管理現狀

3.1成本上升壓力增加

當前不管是央行的貨幣政策要求還是監管規定都日趨嚴格，使得中小銀行的成本管理壓力不斷上升。同時在資產負債結構調整方面，中小銀行的吸儲能力較弱，資產負債結構存在一定不合理問題，進而造成資金成本壓力的加大。另外，在金融亂象治理方面，銀行所面臨的罰款和訴訟費用不斷增加，也使得中小銀行的成本壓力上升。

3.2成本管理理念改變

成本管理是各企業重要的工作內容，隨著時代的發展成本管理理念也不斷發生變化，過去很多銀行更多是將成本管理當作一種工具，通過成本管理為銀行的投資提供所需資金。但隨著數字化時代的來臨，使得銀行在成本管理方面更傾向于通過數字科技資金的投入和數字化科技技術的運用，革新自身的運營模式，提升運營水平，從而加強自身發展，獲得更多經濟收益。

3.3數字化變革的影響

數字化時代的到來不僅讓銀行的發展面臨新的挑戰，也使得風險和機遇不斷增加，因此，在數字化時代中小銀行必須要能加強自身的成本管理，這既是銀行自身的發展要求，也是時代對銀行的重要要求。在數字化轉型背景下降低成本和增大在數字化技術方面的投入已成為當前銀行展開成本管理的重要途徑，降低成本作為傳統方法在當前依然發揮重要作用，而增加數字化技術方面的投資則可以通過數字化技術的應用提升銀行的運營效率、節約成本，并且可以讓銀行在數字化時代下更適合時代發展趨勢，增強競爭力。因此，數字化的變革正在不斷對中小銀行的成本管理產生影響[4]。

4數字化轉型對中小銀行成本管理的促進作用

4.1改變傳統管理模式

在數字化背景下中小銀行可以以我國金融服務發展為根本，以客戶關系為核心，借助當前的科學技術，搭建資金流動架構，滿足客戶動態性金融服務需求。中小銀行在數字化轉型背景下要有效轉變銀行動態，提升客戶期待值，優化各項服務流程，加強各方面管理，通過自身不斷優化提升客戶滿意度，提升市場競爭力[5]。在數字化時代，客戶是銀行各項工作改革的中心，只有以客戶需求為基礎展開成本管理，才能達到降本增效的效果，才能使中小銀行的成本管理工作更好地實施與發展。

4.2降低運營成本

在數字化轉型背景下客戶的基礎業務，如存款、貸款等都是直接通過智能設備來開展，面對這種變化，中小銀行應該對銀行內的硬件和軟件進行智能化提升等數字化轉型來滿足客戶的需求。在銀行的各個環節中展開智能化升級和技術應用，使各環節的工作效率更高，從而降低管理成本。同時，利用數字化轉型可實現自動化跨系統目標，減少因系統不同導致工作效率低下等問題，提升金融服務的效果和質量，增強客戶體驗感。數字化轉型可匯總客戶需求信息，有效提升工作效率，促進銀行更好地進行高質量運營和高效地完成業務。數字化轉型過程中的成本管理為了達到節省成本的目標必須要使用多元化數字技術，這樣才能提高運營管理效率，讓銀行業務得到流程化、標準化發展，實現降低成本的目標。

4.3提升金融科技投資力度

銀行的服務對象是客戶，因此在數字化轉型背景下中小銀行的成本管理最為根本的目標，就是要能通過數字化技術為客戶提供更為優質的金融服務，增加客戶數量和黏度，提升客戶周期創收[6]。金融科技是中小銀行達到創新目標的重要途徑，可創造更多的銷售額。中小銀行在數字化轉型背景下開展成本管理的數字化改革中，可以對金融科技方面加大投資力度，讓中小銀行與金融科技企業開展良好合作，改變傳統實體銀行的發展模式，讓銀行各業務更為直接展示在客戶面前，讓客戶數量不斷增多，促進信貸業務等快速發展，在提升經濟收益的同時，有效降低銀行的宣傳、服務等運營成本，達到良好的成本管理效果。

5數字化轉型背景下中小銀行成本管理的具體優化措施

5.1轉變成本管理理念

首先，中小銀行需要正確認識數字技術支持的重要性，轉變成本管理思維方式，通過數字技術達成成本節約的目的，推動中小銀行不斷加快數字化轉型。過去降低成本主要的方式是簡化業務流程、簡化組織結構等，而在數字化轉型中中小銀行的成本管理需要更具戰略眼光，將成本管理延展至整個商業生態系統，讓成本的管控跳脫內部延展到外部，展開多維度的成本管控，將當前的運營和未來的發展都考慮在內；讓成本戰略更好地滲入到業務中去，與業務更為緊密的結合，做到反映業務、引導業務發展，實現可持續競爭，通過戰略成本數據更好地制定和完善競爭策略[7]。其次，增加科技投入費用。在數字化轉型背景下技術成為中小銀行發展的又一關鍵因素，因此銀行在降本的同時，需要積極開展信息技術和創新方面的投資，并更好地優化自身業務流程，革新運營模式，在數字革命中占據重要生存位置。中小銀行只有具備良好的數字化能力條件，才能有效應用數字化技術來降低成本，提升管理效果。中小銀行的資金實力雖不如大型銀行，但也需要每年劃撥一定比例的科技經費，統籌規劃，重點開展金融科技基礎能力建設，從而以保證數字化轉型的持續推進，讓成本管理的數字化發展取得好的效果。最后，制定體系化發展戰略。中小銀行在成本管理方面需制定體系化發展戰略，圍繞不同業態特點，識別成本管理存在的問題及其發展障礙，確定成本管理權責分工與衡量指標，統一制定成本歸集、成本分攤、成本管控及成本分析規則，梳理多樣化管理需求，從多個方面構建成本分析體系和覆蓋全成本框架下的業財聯動成本指標體系，設計多級成本結構，針對各業務展開個性化成本分析與研究，自上而下搭建清晰聯動的成本分析報表[8]。

5.2改進成本管理方法

其一，設置目標。在數字化轉型背景下中小銀行需設置明確的目標，且目標要有挑戰性，并明確職責與管理流程，通過制定規章明確指標生命周期管理、應用管理、開發和數據質量監控的流程和職責。為了使各項工作的完成目標更為清晰，可進行量化設計，如零缺陷、100%完成率等，以便各項工作都能高質量完成。另外，要能對整個流程鏈進行目標設置，各項工作不僅要完成自身工作目標，也要與其他工作任務進行好的配合協調，可展開指標查詢和管理流程線上化，以便提高管理效率，讓整體工作效率更高。其二，數據定制和分析。中小銀行在數字化轉型背景下需要為每項業務都展開數據定制和分析，讓數據可以適應每項業務，達到高質量業務成本管理效果。不同的業務線有著不一樣的效率驅動因素，因此必須要能基于每個業務需求進行數據的“量身定做”，讓各個業務都有強大的數據力量予以支撐。其三，實行預算問責制。通過預算管理可以有效降低成本，在設定年度預算之后再進行整個組織內的預算細分，將預算責任明確到各部門和每個人，使每個人可以對自身的責任有清晰認識，合理展開工作規劃。并且需要做好全年的程序升級與變化的應對，做好變化應對方案制定，保障銀行各項業務在變化中可以平穩開展。其四，優化現有成本和服務水平。在數字化轉型背景下中小銀行需要對自身現有成本和服務水平進行審視評估，根據具體情況展開升級優化，考慮每個業務的各細小環節，設計新的成本結構，如可對暫不能開展數字化的相關業務的成本進行預測，并通過數字化技術消除所增加的成本，更好地對成本進行控制。

5.3利用技術降低成本

其一，通過技術進行成本優化控制。數字技術可以為當前中小銀行降低運營成本提供重要支撐，可以優化業務流程，降低交易成本，提升服務質量。在數字化技術支撐下客戶可從原先的分支機構或者電話交易轉向數字渠道，并且可以使用人工智能展開自動的信用評估、欺詐檢測等項目，優化相關環節，從而達到降低成本的目的。例如中小銀行在數字化轉型背景下利用數字技術展開在線服務等多種數字化功能，提升工作效率的同時，降低成本。其二，優化財務流程。云計算在當前的數字化發展中有著廣泛的應用，在中小銀行的成本管理中應用云計算，可以加強銀行數據安全，提升核算精準度，有效通過提高生產率降低成本。尤其是在財務方面云計算的應用可以讓財務部門各項工作更好地得到統籌管理，可自動獲取和共享各項數據，并且可開展智能化監督，讓財務部門更快速、以更低的成本向業務部門展開信息傳遞和資源分配，有效地提升了財務工作的效率，也大大降低了人工成本。其三，通過技術降低風控成本。數字技術是推動金融發展提質增效的重要驅動力，數字技術可在風險管控的多個環節發揮重要作用，以智能信貸風控為例，通過數字技術可大大提升中小銀行信用風險的管理能力，優化銀行信貸資產質量、提升信貸業務效果。中小銀行可通過先進的數字技術手段，豐富風控數據、細化風控模型，在提升風險管理精度和效率的同時，有效降低風控成本。此外，數字技術還可以幫助銀行實現遠程服務，降低人工成本，通過自動化和數字化評估壓縮審批時間，有效提高客戶營銷和服務能力，提升客戶體驗。最后，數字技術的應用有利于減少人為干預、人為操作的風險，有效防范道德風險，提高風險判斷的客觀性。

5.4加快信息科技輸出

在數字化轉型背景下需加快信息技術輸出，通過數字信息技術的應用讓銀行獲得更多利潤。在具體開展中中小銀行可以從以下三方面進行：首先，通過服務場景的多維構建提升技術利潤，將人工智能、區塊鏈、云計算等信息技術與銀行業務場景深度融合，賦能銀行產品、經營模式、業務流程的持續創新，為銀行開拓新的業務成長空間；其次，銀行還需要從原有的單一儲蓄、貸款、結算、支付等服務供給深度融入客戶的生產、生活各類場景，推進對產業鏈上下游綜合生態金融服務、對數字政務全鏈條一體化服務、對更多維度的民生消費生態金融服務，進行多端口協同整合，實現基礎平臺支撐共享，提供產品和服務定制的差異化金融服務[9]；最后，中小銀行需要能借助數字科技展開金融產品和服務體系的創新，通過技術創新提升收益，實現良好的成本管理。例如相關的鄉鎮銀行可以推出鄉村振興金融產品及服務體系，如與政府合作共建線上管理平臺，對各村銀行賬戶進行集中管理，通過“臺賬式”管理對農村資產、資源進行清查登記，通過“合同管理”“招標管理”等實現對資源的動態監管，通過網絡信息互聯建立區、鄉鎮、村組監管體系等。

5.5展開成本管理新發展

其一，精細化成本管理。例如新時代的中小銀行需準確核算單件、單次金融產品的成本，更好地進行盈利分析和決策制定，為滿足此類需求需展開成本管理的精細化發展，因此在數字化轉型背景下中小銀行在成本管理中要能通過數字科技展開精細化成本管理，通過大數據、云計算展開詳細核算。其二，即時動態化成本管理。當前，以人工智能、大數據為代表的新一代信息技術能夠使銀行在前期設計、研發、決策等階段就對金融產品或者金融服務的實際成本進行即時、準確的核算，將各個實際成本與目標成本進行比較，掌握金融產品或者金融服務從設計成本到合約規劃成本等各項成本的變化趨勢，及時分析成本偏差原因，確保后期能對成本進行更有效控制，為銀行及時進行成本調整提供支撐與依據，確保盈利目標的實現。同時，銀行需能通過數字技術展開業務活動追蹤并動態反饋，進行成本鏈分析，準確反饋高額投入的設備投資、研發成本和人工成本等。其三，全周期、全鏈條成本管理。數字化時代，銀行的金融產品或者金融服務的設計研發和售后環節越來越重要，因此成本管理不應再僅僅局限于過程管理，而應將管理重心延伸到設計研發環節和售后環節，構建從需求、設計再到銷售、售后服務的全周期成本管理體系[10]。同時，隨著近些年信息技術的快速發展，產業鏈上下游的供應商通過信息流已經變成不可分割的緊密聯系體，因此銀行在進行成本管理時，還需構建全鏈條成本管理體系，從全產業鏈的角度開展成本控制。

6結論

在數字化轉型背景下中小銀行的成本管理需要進行數字化的改革，需要通過數字技術優化業務流程，提升工作效率，從而有效降低成本。中小銀行要采用有效轉變成本管理理念、改進成本管理方法、利用技術降低成本、加快信息科技輸出、展開成本管理新發展等方法，使中小銀行能夠實時、準確地獲得更全面的成本信息，推動數字化成本管理的切實開展，使成本管理逐漸走向高質量、高水平的精準管理方向，讓中小銀行在數字化新時代中創造出新的發展局面。

參考文獻：

[1]王卓然.數字化轉型背景下商業銀行成本管理策略研究[J].大眾投資指南，2023（6）：164-166.

[2]張朋濤.商業銀行成本管理存在的問題及對策探析[J].經營管理者，2021（1）：104-105.

[3]程雪軍.金融科技時代下的商業銀行戰略轉型研究[J].法制與經濟，2019（6）：5-7.

[4]杜權，莊瑾亮.商業銀行平臺化轉型的方向[J].中國金融，2020（8）：69-70.

[5]王宇鵬.金融科技背景下的商業銀行智能化轉型探討[J].財富時代，2022（7）：66-68.

[6]劉偉光.中小銀行平臺化戰略實施路徑[J].中國金融，2020（8）：67-68.

[7]張佳雨，鄧涵霖，龍晶.金融科技在商業銀行經營管理的應用研究[J].商業觀察，2022（36）：57-60.

[8]姚芳.互聯網金融背景下商業銀行經營管理路徑探析[J].中國產經，2021（16）：162-163.

[9]胡靜，支夢琪，胡雙雙.大數據在商業銀行經營管理中的應用[J].中國集體經濟，2021（9）：91-92.

[10]陳迎春.互聯網金融時代中小商業銀行戰略成本管理應用分析[J].財會學習，2020（9）：182-184.