企業員工績效管理存在的問題及對策研究

摘要：企業已不再處于單純的壓低人工成本就可以營利的時代，人口結構不斷變化，逐步從人口紅利向人才紅利轉變，企業必須要在此次轉變中進行轉型升級，而人力資源管理機制是影響企業轉型升級核心競爭力的重要因素，是企業可持續發展的中堅力量。但目前企業的人力資源管理方面，特別是績效管理機制存在諸多問題，無法有效吸引、留住、優化、培養、開發人才，對企業的改革發展、創新升級帶來不利的影響。文章試分析新時期下企業績效管理存在的問題，并提出相對應的績效管理建議或方法，調動企業員工的積極性和主觀能動性，建立一套較為合理、科學的員工績效管理方法，以期給予企業在員工績效管理方面一定的借鑒。

關鍵詞：人力資源；績效管理；企業發展

中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）32-0095-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.32.023

企業人力資源管理要發揮出應有的價值，就必須要明確建立一套人力資源管理機制，而機制就是一套理論方法如何發揮出效用的原理或機理，人力資源管理機制就是綜合人力資源的各個管理環節效能。績效管理作為人力資源各個環節中極為重要的一環，是人力資源管理機制運行中不可替代的關鍵要素，通過績效管理體系，可以明確牽引出組織、部門、員工的績效目標，實現企業的戰略規劃有效落地、落實。然而，在當下的企業人力資源管理中，員工績效是一項集難點、矛盾于一體的管理痛點，如存在績效管理有形無實、績效管理演變成懲罰手段等顯性問題，管理質量和效果始終達不到企業期望。

隨著企業規模的擴大以及信息技術的發展，企業績效管理的模式也需要不斷優化，以充分發揮績效管理的優勢和作用[1]。企業如何應對市場發展變化帶來的績效管理過程中的問題及提升風險管控能力，如何建立健全人力資源管理職能，加強員工考核管理工作，可以準確、客觀地評價員工履行崗位職責和工作任務的情況。文章旨在從企業實際面臨的問題出發，剖析問題癥結，明確改善要點、制定改進舉措，持續不斷激勵企業員工改進工作，不斷提高員工的工作能力和素質，實現企業的可持續長遠發展。

1績效管理的重要意義

績效管理是一種“目標+溝通+承諾”的工作過程，上下級圍繞組織目標制定工作任務和工作規范，在過程中建立持續溝通的渠道，將改進要求、工作任務有效傳達至下級，從而達到上下共識、雙向承諾的平衡。這樣可以很好地促進企業員工上下思想統一，制定具體的行動計劃，達成“向著一個共同的目標努力”的管理效果。

首先，績效管理是一個為了達成目標的管理工具。績效管理不僅僅只關注結果，更不是簡單的任務成果管理，而是要充分考慮在取得結果的過程中，關注提升員工能力并予以改進和完善，促進企業員工實現工作目標和個人和諧發展的過程，能夠有效提高企業員工發現問題、解決問題的能力，大大提升員工的工作積極性，讓員工獲得工作成就感。

其次，績效管理是一種測量員工工作行為的管理工具。績效管理是在組織現狀及未來發展前景的基礎上，通過識別戰略重點，并能夠很清楚地將重點描述成可以達成部門實際行動的關鍵舉措和衡量指標，讓員工很清楚地知道自己“要干什么、怎么干、如何干好”，而不是讓員工感覺“上級布置的額外任務”。這樣可以有效監督組織目標的執行效果和及時跟蹤評估，讓員工主動遵循既定原則，發揮主觀能動性，把工作做得更好。

最后，績效管理是一種自我學習和提升的管理方法。員工在績效管理中更多的扮演被考核的角色，只要是考核就會存在負面因子以及無形中會產生被考核的壓力，但是這也只是一個方面，當員工在績效管理過程中被充分尊重時，了解到組織的深層次需求以及自己存在的不足，這樣員工才會發現績效管理對于他們來說，更多的是提供成長的方向指引，引導員工自我學習，加強綜合素質，提升自己崗位勝任能力，更快更好地去適應企業發展。

總的來說，績效管理可以有效促進企業員工自我革新，有效推進企業戰略目標達成和創新升級；績效管理也是一種溝通反饋的循環體系，貫徹組織戰略意圖，確保目標上下對齊，周邊協同對齊；績效管理是一種促進“價值創造—價值評價—價值分配”薪酬激勵的催化劑，是薪酬管理的前置條件，也是人力資源管理的決策依據。

2績效管理存在的問題

2.1績效管理有形無實，未有效發揮評價作用

當前，企業員工對績效管理的認識并不健全，很多管理者在實踐過程中，為避免出現績效矛盾升級以及傳統的觀念，就扮演著“老好人”角色，在績效評價過程中，績效結果可能會出現“績效就是考勤”以及績效結果“輪流坐莊”的現象，完全忽視了績效評價的真正作用，造成績效管理有形無實。主要原因在于：①企業員工對于績效管理不知道如何去考核評價，不知道如何設置有效的評價指標。②企業內部競爭氛圍不夠，大家一團和氣，誰也不愿意得罪誰；③沒有建立公平公開透明、事實清楚、數據準確、獎罰合理的績效管理制度。④企業員工對績效管理的認知層面不夠，績效管理被視作是一種工作任務，需要花時間去分解指標、溝通和評價，給企業上下員工造成額外的工作負擔，最后可能還會認為績效管理就是“刻意制造矛盾”，是一種吃力不討好的工作。他們可能只是將績效管理看作是一種評估員工表現的工具，而沒有認識到它在提高員工績效、促進企業戰略目標實現方面的作用[2]。⑤企業管理人員對績效管理的期望不高，認為績效管理并不能有效帶動員工的工作積極性，也不能解決企業內部士氣低下的問題，同時績效管理被視作是節約人工成本費用的一種措施，在績效管理方面只需要做到“罰而不獎”。

2.2績效管理上下脫節，未有效銜接戰略目標

企業戰略目標是組織績效考核的起點，也是企業員工具體行動計劃的風向標。目前很多企業績效管理脫離了企業戰略規劃，企業員工無法清晰地認識到企業在外部市場所面臨的競爭環境。企業內部各個部門會存在步調不一致，難以在工作方面協同配合，可能造成部門與部門之間推諉扯皮，員工與員工之間各自為戰，上下級信息不對稱，員工在企業內部不斷被內耗。績效管理未有效承接戰略目標，無法上下達成統一共識，企業員工無法自上而下形成可衡量且具體的行動計劃，無法判斷自己是否能夠勝任崗位要求。企業員工不知道什么是“正確的事”、不知道如何做“正確的事”。①企業員工無法獲知組織的目標和期望，不理解工作要求和個人績效目標，員工始終處在自己不知道的狀態，工作目標信息和動力缺失，企業員工之間的合力逐漸喪失，企業的凝聚力逐漸減弱。②容易忽視組織績效與個人績效共同提升，績效管理與戰略目標脫節，勢必會導致業務部門之間因績效產生沖突，績效管理上下不一致，無法形成“力出一孔”的統一局面，很容易造成員工認為自己在某段時間、某些工作方面干得很出色，但企業整體的經營結果不理想，更無法提升企業在外部市場的核心競爭力。③績效管理很容易喪失企業公信力，績效管理自下而上確定，各業務部門設定的績效目標難易程度、復雜程度均不一，對于不同業務部門的員工績效完成優劣情況是難以區分的，勢必會大大降低員工的積極性，極大削弱了員工的主動挑戰、主動創新的意識。

2.3績效管理指標偏離，未有效體現管理差異

企業在設計績效管理指標時存在的問題還是較多的，同時也是很多企業困惑的過程環節。主要問題有如下四個方面：①企業在設計績效管理指標時常見的誤區是“貪多”，追求過多的績效評價指標，想要評價結果“面面俱到”。這種誤區就是企業忽視了關鍵績效和日常工作的區分，基于二八原則的思想，企業員工應當把80%的精力投入到關鍵績效工作中，而不是要監控所有的工作內容，并讓員工承諾實現所有的指標要求。②績效指標未進行有效量化，企業在設計績效評價指標時，要對績效管理指標進行合理量化，不能過多追求強調指標量化。管理活動能夠用指標量化是最好的，但如無法通過量化手段而強制進行考核，反而失去了績效管理的意義。而目前很多企業為了便于考核，更多選擇定性的指標進行評價，指標完成好壞程度難以衡量，容易造成不公平現象。③績效指標缺乏關聯性，未基于崗位本身、崗位職責設計相應的績效指標，脫離了崗位設計的部分考核指標，會讓員工感覺“為什么要制定這樣的指標任務”，員工對指標設計產生困惑。④績效指標設計時采用通用化，未考慮業務領域、管理活動、員工行為等的不同。通用化的指標設計是一種常見的設計誤區，常見在組織績效評價中。這種績效結果評價會失去指標設置的本身意義，最終就是績效結果都一樣或差異不大，給員工最直觀的感受就是“干好干壞、干多干少都一樣”，績效結果并不會受到企業員工的認可，進一步導致績效管理在一定程度上“空轉”。

2.4績效管理應用不剛，未有效連接薪酬結果

績效是薪酬管理的前置條件，要有效發揮出績效結果的價值，就必須要在薪酬層面上體現。而現在企業可能只關注了績效管理本身，并沒有關注到績效結果應用。換句話說，就是制定一套行之有效的績效管理體系，要求企業員工努力實現價值創造，并對價值創造的貢獻結果進行了評價，但未根據價值創造的評價結果進行價值分配。價值分配與價值創造之間沒有緊密連接，導致薪酬的激勵和約束作用難以發揮出來。企業進行績效管理工作中存在一定的偏差，不能保證考核結果的準確性，無法提升績效考核結果應用價值[3]。企業的薪酬激勵約束機制和績效管理機制應當是動態相連，企業在做薪酬分配時只考慮內部員工收入的差異性很容易產生“平均主義”“大鍋飯式分配”，卻未考慮將績效結果融入薪酬分配中，從而導致企業的薪酬管理缺乏公平性、導向性和激勵性。企業不能結合市場環境變化及自身發展階段，梳理出績效與薪酬的鏈接點，更無法積極主動響應行業市場的薪酬布局，特別是大型企業內部有不同的經營體也會存在不同的績效管理要求，薪酬策略更無法體現出差異。

績效是將薪酬管理和企業戰略目標進行有機結合，績效與薪酬結果不鏈接，就無法體現杠桿的支點作用，更無法支撐薪酬體系撬動企業戰略目標的實現。不能簡單地將薪酬管理體系和績效管理體系割裂開，各自自成一塊，這樣就脫離了薪酬激勵和約束的目的，企業員工（包括管理人員）缺乏理性的界定、思考什么是企業戰略目標、什么是個人績效目標。

3績效管理的相關對策

3.1強化企業員工績效認知，持續健全績效管理制度

企業要做好績效管理，就是要解決內部員工對績效管理的認知程度，明白績效管理到底是什么，對員工有什么幫助。①要做好績效管理的相關培訓，從上到下，至少企業管理人員要提高績效管理意識，掌握并熟練運用績效管理的相關工具，同時培訓過程也是企業與員工、管理人員與非管理人員之間的雙向溝通。培訓可以加強企業員工的績效管理意識，發展并拓寬企業員工的職業技能，可以更好更快地勝任現在的日常工作和未來的重點工作任務。②加快建設企業內部績效文化，堅持以平等為本，要營造一個相互尊重的企業文化氛圍。企業員工是企業發展的第一生產力，讓員工可以在企業中找到一種歸屬感。堅持相對公平為本，要營造一個相對公平的內部競爭氛圍，讓員工可以在企業中相互比較，取長補短，可以發現自身與績效好的員工的差距在什么地方，從哪些地方進行改善或提升。③持續完善健全公平、透明的績效管理制度，制度是一種績效管理成果的體現，更是員工在績效管理工作中的指導思想。制度也是一種績效管理信用的條款，公開、公平、公正的考核機制，更是員工在績效管理工作中對企業的一種認知信任。

3.2深化企業戰略目標分解，重新審視績效管理思路

企業在制定績效管理目標時，應當且必須要引入企業整體戰略，搭建和完善新型的符合現代企業發展深層次需求的績效管理機制，從而提升企業在市場乃至未來市場環境的動態適應能力。企業通過對績效管理方面進行優化而進行轉型升級，提高企業改革的整體能力。有效的績效管理可以幫助組織實現戰略目標，提高員工的工作效率和工作質量，同時還可以促進員工的個人發展和組織文化的形成[4]。

企業戰略目標可以往下層層分解，分解到部門，形成各級部門的重點工作任務，基于崗位本身所需達到的工作要求，同時采用不同組合的績效管理工具，如平衡計分卡（BSC）通過財務層面、客戶層面、內部運作層面、學習成長層面四個維度審視自身的經營結果。如關鍵績效指標（KPI）是衡量管理工作效果的重要方法，提取業務領域的核心關鍵指標，是可以引導企業長期發展的儀表盤。如目標與關鍵成果（OKR）是一種目標管理法，將目標任務貫穿至各下級部門。OKR運行的核心因素就是解決溝通問題，制定好相應的關鍵流程。績效管理的工具有很多種，所有的工具錨頭都是圍繞戰略目標，讓企業員工可以很清晰地了解企業未來的發展方向和前景，在制定目標分解過程中，員工是可以看到所需要開展的工作、開展的工作與目標的重大結合點以及員工本身努力的成果對企業目標的推動作用。這才是驅動企業員工源源不斷地積極承擔企業發展的崗位責任。

企業要實現戰略目標，不僅要在“量”上增長，更要在“質”上突破。量是一種表現，質是一種目標。公司在制定企業戰略目標的同時，需要充分打開員工績效目標通道，達成這些戰略目標需要企業員工的績效目標做出什么轉變。企業的發展戰略目標要有績效目標作為支撐點，比如企業的競爭性戰略，就要突出績效挑戰的競爭指標，配合企業的競爭方略統一實現，完成提升企業核心競爭力舉措。比如新型人才的引進是否需要重新編制專項績效計劃、營銷戰略績效目標是否需要打破傳統經濟資源投入的方式等。

3.3規范企業績效指標標準，打通員工績效溝通通道

①績效管理指標設計應結合實際情況，基于崗位本身采用多樣化，要基于企業員工的行為標準做出綜合性的指標評價細則，同類型的職能部門也要基于部門的職責要求，設計不同的績效評價指標，如財務部員工、人力部員工等，在相同部門也要基于崗位的職責要求，設計不同的績效評價指標，如人力部的人事培訓、人員招聘等崗位。但核心要素是，部門圍繞企業戰略目標、員工圍繞部門重點工作。②績效管理指標設計應當上下充分溝通，績效指標更多體現的是一種承諾，如目標承諾、工作舉措承諾、員工能力提升承諾以及相互信任承諾。在這種承諾的過程中，必須要保持持續良好的溝通，讓員工去認同所做的事是正確的，所做的事是有回報的。③人力資源也要順應新一輪科技革命與產業變革趨勢，加大進度實現數字化、智能化創新驅動工作。員工的績效溝通可以借助現代信息化工具實現量化管理。持續加強流程再造能力，圍繞以員工為核心的業務流程，打破原績效溝通方式，重新設計績效管理流程。

3.4健全企業激勵改革機制，保證員工貢獻獲得對等

企業應當要充分發揮好激勵正向和負向作用，要確保員工對績效結果是關心的、在意的。企業可以在工資分配、考核退出等方面實行一定的激勵手段。①健全完善企業的薪酬分配機制。切實做QZX/aZs6p9HjMm2ygwB1Wg==到既有激勵又有約束，堅持經營績效導向，健全經營績效與員工的收入同向聯動機制，工資分配向有經營績效質量好的業務部門傾斜。②健全完善企業人才政策激勵機制。全面提檔升級人才政策，積極推進人才分類評價改革，將人才激勵政策與人才創新價值、個人績效導向等因素有效結合，工資分配向績效優秀的企業員工傾斜。③健全完善中長期激勵機制。將企業的長遠利益與人才團隊的利益有效結合，能夠激發經營團隊、科技團隊、關鍵人才團隊的積極性和創造性，以戰略規劃為目標，追求長期效應，實現有效激勵，工資分配向發揮價值貢獻的員工團隊傾斜。④企業要鼓勵內部薪酬預算向一線員工傾斜，一線員工實行“多勞多得”的分配方式，保證員工收入水平與勞動付出相對等。⑤加大力度實施冗員淘汰和績效考核工作。積極開展冗員淘汰，優化人力資源配置工作，全面推進全員績效管理，營造“優勝劣汰”的競爭氛圍，充分體現績優者升、績差者下或者出，形成企業員工“能上能下、能進能出”的良性循環。

4結論

企業的績效管理更多的是企業根據戰略目標，通過并運用各種管理工具和管理方法，把企業的戰略目標有效分解落實到各個部門、各個員工的關鍵績效或者關鍵重點工作任務中去，并持續有效強化、激發員工的工作行為與企業戰略目標保持在同一個步調上，最終確保員工個人、業務部門、企業組織的目標達成。但在績效管理過程中，不能只是體現出上級下達的命令，而是在相互尊重的基礎上進行溝通并達成共識，規范好績效管理的評價標準，明確好績效評價結果的應用鏈接力度，努力提升企業員工對績效管理的認知程度。同時借助數字化、信息化的信息溝通工具，建立績效管理過程中及時、有效溝通與反饋機制，提升績效管理的工作效率。另外，企業要注重并持續建立績效文化體系，要營造相對公平且有競爭力的企業環境，讓企業員工可以不斷對照修正和改進，主動并持續進行學習提升，從而實現創新升級與可持續長遠發展。

參考文獻：

[1]蔣凌云.企業績效管理存在的問題及優化對策[J].支點，2024（2）：124-126.

[2]胡燕.國有企業績效管理存在的問題及優化策略研究[J].商場現代化，2024（7）：86-88.

[3]高建美.人力資源管理績效考核問題及應對措施[J].中國市場，2024（9）：107-110.

[4]褚俊玲.人力資源績效管理風險及應對措施探究[J].市場瞭望，2024（3）：43-45.