混合所有制銷售企業全面預算模式的探討

摘要：在瞬息萬變的市場新形勢下，以混合所有制銷售企業全面預算的意義及面臨的難點為切入點，研究提出“五全法”全面預算管理模式，解決“全員”意識不一致、“全方位”預算業績目標不合理、“全層面”考核機制不系統、“全新”信息化不足、“全能”預算人才欠缺等問題，助推企業體制改革，提高市場競爭力，實現企業相關者利益最大化的最終目標。

關鍵詞：混合所有制；全面預算；銷售企業；業績考核

中圖分類號：F275文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）31-0159-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.31.039

1混合所有制銷售企業全面預算的意義

全面預算是一項全員參與、全方位管理、全過程控制的綜合性、系統性的管理活動。全員包括企業各層級、各部門、各崗位；全方位包括企業的一切經濟活動，包括人、財、物等方面，銷、產、供、投、融等環節；全過程包括企業各項經濟活動的事前計劃、事中管控和事后分析。全面預算對混合所有制銷售企業（簡稱企業）實現相關利益最大化可發揮不可低估的重大作用。

1.1助力企業實現相關者利益最大化等戰略目標

在股東層有助于推進混合所有制銷售企業實現戰略目標，達到相關者利益最大化，實現企業的相關者利益最大化是混改的目標，其中既有民營股東利潤最大化，也有國有股東的相關者利益最大化。全面預算能將戰略目標分解為年度等不同階段的經營目標和實施路徑，也就是將企業的年度經營目標細化為年度經營計劃，再量化為全面預算業績目標和工作措施，并分解、落實到全部門、全體員工，最終形成全面預算方案提交至董事會和股東會審批，從而全員上下和國民股東達成共識。這樣國有股東可以全員、全方位、全過程的管控，從而保證國有資產保值、增值和社會責任的履行，民營股東可以確保其投資收益，從而實現混改企業相關者利益最大化的混改目標。

1.2促進企業建立市場導向的選人用人和激勵約束機制，激發國有企業市場活力

設立合理的全面預算業績目標與考核機制為業績考核提供科學依據，同時為企業建立市場導向的選人用人和激勵約束機制打下堅實的基礎，促使企業人員“職位能上能下、人員能進能出、收入能升能降”，最大限度地調動企業人員積極性和工作潛能，實現激勵相容，打造資本所有者與勞動者利益共享、風險共擔的責任共同體，激發企業內生活力與動力。

1.3提升企業抗風險能力及競爭力，有力保障資產價值

企業通過國有、民營資本的交融，增加抗風險能力及競爭力是銷售企業進行混合所有制改革的重要目標，而全面預算可以最大程度將國有企業和民營企業資本的人、財、物、品牌、市場、管理等進行優化配置，實現優勢互補。因為企業全面預算的編制首先是對企業內部環境和外部市場環境等進行充分調研、分析后，再制定經營計劃、預算業績指標等形成全面預算方案，然后再經上下往復的反復研討、論證，最后經董事會審議批準下發。而董事會中包含了國有、民營股東委派的董事，各自代表了對應股東的權、責、利，所以企業能在瞬息萬變的市場變化中根據經營計劃和預算業績指標導向決策，對在全面預算執行分析中可能出現的風險提前預警，從而增強企業的市場快速反應能力，在市場t6D+f7UNdWRedO6082RjUw==競爭中更具競爭力，有力保障資產價值。

2混合所有制銷售企業全面預算的難點

2.1全面預算“全員”認知不一致

企業的全面預算開展首先是國有、民營股東委派管理者理念、意識的結合、統一。民營股東重視短期經營，在企業能做強、做大的情況下仍有“見好就收”的觀念，對戰略目標和社會責任的實現、履行重視有限，注重短期利益，導致其全面預算理念相對較弱，重視度相對較低，從而導致全員參與度低、配合度低，僅由財務部全權負責，難免只停留在費用控制層面，未能參與到經營決策各環節，導致全面預算喪失戰略引領作用，全員參與、全過程控制、全方位覆蓋難以實現，但注重量入為出，有利于企業價值最大化。而國有股東逐利性相對較弱，重視戰略目標實現和社會責任履行，導致國有委派管理者風險意識強，善于利用管理工具發現、應對風險，所以國有委派管理者相對重視全面預算，了解其“全員、全過程、全方位”的引領戰略目標實現，但在全面預算執行過程中彈性不足，過度依照制度和流程，導致有價值無預算的無法支出，從而阻礙企業價值創造。如何統一企業全員對全面預算的認知，并在風險控制的剛性與價值創造的彈性間剛柔并濟，達到相關者利益最大化是企業全面預算的難題。

2.2全面預算“全方位”業績指標設置不科學

首先，混合所有制企業實際由國有股東控股最為普遍，這意味著企業實際上是由國有股東企業經營管理，經營目標是由國有股東管理層決定。全面預算編制的起點和依據是國有股東公司自上而下設定的經營目標，業績目標是對經營目標的全方位細化、分化。但是國有股東公司管理層與下屬企業的部門、單位之間缺乏溝通交流，對市場的調研、研究并不充分，缺乏對市場需求變化、競爭對手實力和新產品市場行情等方面的綜合考慮，導致國有股東公司管理層無法了解下級企業完成的指標上限與下限。然而，為了促進企業銷售積極性，國有股東公司管理層下達經營目標時多為按一定比率累計增長，有時難免與市場實際情況不符，從而造成下達的經營目標缺乏可執行性、科學性，市場化的激勵約束機制從開始就只是形式，全面預算的引領只是空談，甚至在無法完成經營目標時，使得原本能夠多完成的營業收入和利潤總額等經營指標，因為企業積極性的喪失直接放棄，導致相關者利益受損。

其次，企業收到國有股東公司下發的經營目標主要為營業收入和利潤總額等財務指標，導致企業對國有股東公司的戰略規劃了解不充分，進而使得企業全面預算業績指標制定與戰略目標不能有機銜接，過分強調利潤最大化、管理增效等，僅僅對經營目標在財務層面進行分解，導致后期因預算業績指標未體現戰略發展目標，企業經營直接脫離戰略初心，不顧長遠的發展目標而只顧短期收益，企業的全面預算短期性嚴重，從而影響企業長遠發展與經營決策，特別是企業履行社會責任、創新等決策。

2.3全面預算的“全層面”考核機制不系統

“全層面”考核機制的關鍵是全面預算與績效考核結合，全面預算是企業制定績效考核標準的基礎，績效考核可促進全面預算的執行、戰略引領，兩者的有機結合能保證企業“全層面”預算的有效管控和執行。多數企業全面預算制度中績效考核部分缺失，沒有建立全面預算與績效考核結合的制度，實際工作中沒有打破部門壁壘，沒有統一化、專業化，部門間自行其是，開展的效果完全取決于領導層的重視程度，導致全面預算的業績指標、執行分析等并沒有實際融入業績考核，全面預算執行、決算沒有充分融入業績考核的系統思想，導致對經營目標實現過程中的激勵和糾偏作用有限。加之國有股東和民營股東委派的管理者，兩者管理意識和目標等存在一定差異，全面預算的業績考核又涉及雙方利益，如果沒有制度作為剛性的要求，全面預算的績效考核難免會流于形式、陷入混亂狀態。

2.4全面預算“全新”信息化建設不足

全面預算的有效開展是建立在大量數據的支撐上，而信息系統建設能對大量數據進行及時、準確的匯總、計算、分析，從而提高全面預算編制、執行、調整、決算等相關工作的科學性、時效性、合理性，直接提升企業的管理效率和水平。隨著大數據、云計算等信息技術在企業的廣泛運用，對全面預算的“全新”信息化建設也提出了全新的要求，深挖企業經營、業務、財務、預算數據背后的規律和實質，為全面預算的預判決策提供了更科學、有力的數據支持，有利于企業長遠的高質量發展。但是，由于多數企業成立時間短，信息化的基礎相對薄弱，全面預算信息管理系統還處于建立完善的過程中。再加上企業引入的民營股東過于注重成本效益，對于信息化建設這種周期長、投入大、無法立刻產生利潤回報的投資持等待觀望的態度，導致全面預算的信息化建設投入嚴重滯后。多數企業目前的全面預算編制、執行、調整、決算、匯總等主要依靠傳統的Excel等辦公軟件，全面預算管理工作人員需要投入大量時間和精力，同時因為自身理解和專業素質存在差異，數據填寫收集準確性和口徑無法得到根本保證；全面預算數據的跟蹤和溯源也無法及時完成，甚至無法實現追根溯源，造成銷售企業不能根據不斷變動的市場因素及時修正和調整全面預算方案，全面預算流程也無法根據制度要求固化。全面預算信息的傳遞和收集主要依靠QQ、微信等通信軟件，其時效性、安全性大打折扣，各個部門之間的全面預算溝通和交流隨意性較強，部分部門存在形式主義，嚴重影響了其他部門全面預算工作的積極性；全面預算執行剛性不足，特別是重要、重大金額的經濟業務存在篡改成預算的風險，在流程和時間節點上也難以控制。所以，由于全面預算信息系統的缺失，財務信息、業務信息、預算信息的一體結合成為空談，預算、核算、決算無法三算一體，銷售、供應、財務、經銷商的信息壁壘始終存在，企業的全面預算分析數據支撐存在不足，影響到管理者的決策，致使全面預算的資源配置和戰略引領作用不能充分發揮。

另外，“全新”的全面預算信息化的有效實施同時需要專門的全面預算信息化管理機構作為組織保障，多數企業UrpU7WPS3fAe+Zxz1zANKQvBZJq7Sjt5cULG0rP2N5Y=專職的全面預算管理機構都沒有建立，更談不上專門的全面預算信息化管理機構，“全新”的信息化全面預算從建立到實施只是一句口號。

2.5全面預算的“全能”人才欠缺

習近平總書記在黨的二十大報告中強調，必須堅持“人才是第一資源”，深入實施“人才強國戰略”，堅持“人才引領驅動”。企業的全面預算搭建、實施、維護等需要一專、多能的人才隊伍，但實際情況是多數企業的全面預算人才隊伍存在一不專業、二不全能。一不專業，主要是全面預算人員缺乏適應新形勢的業財融合專業人才，多數管理和工作人員只是“賬房先生”，將全面預算做成了預先核算的數字游戲。二不全能，主要是指能將全面預算與業績考核信息化建設結合的復合型人才缺乏。專業的全面預算與業績考核人才應是復合型的，需要多崗位工作經驗、全新知識結構、業財融合思維，但是多數全面預算管理工作人員工作崗位職責相對單一，工作內容高度重復和機械化，多崗位輪崗機會又不多，導致全面預算與績效考核等互融型專業人才欠缺。同時掌握財務管理知識、熟悉業務流程、具備信息化技術的復合型人才更是難得，大多數企業的實際情況是財務人才不懂信息技術，信息化人才也不懂財務管理，更不熟悉業務流程。企業缺乏復合型全面預算人才，導致全面預算只是財務人員的獨角戲。

3混合所有制銷售企業全面預算的改進措施

企業要解決全面預算的難點應在“全”字上下工夫，搭建“五全式”全面預算管理模式，即以全員預算意識為引導、以全方位預算業績指標為目標、以全過程市場化考核機制為保障、以全新信息化預算建設為助力、以全能預算人才培養為引擎，使企業可持續發展。

3.1統一全員預算意識

首先是通過全面預算管理知識、制度、流程、標準、管理系統等相關培訓，從上至下、從國到民的統一、提高全面預算意識。其次在層層分解企業全面預算目標任務中，使股東層、管理層和員工對整體經營目標和各自任務指標心中有數并達成統一認識，塑造良好的全面預算環境和“好鋼用在刀刃上”的預算文化。最后是建立健全全面預算制度，明確全面預算的具體流程、人事權責，建立各股東委派管理者和人員銜接的決策機構、編制部門、執行部門以及監督部門，從制度上統一全員意識，真正做到全員參與，股東支持、管理層推動、部門協同、財務引領的一把手工程，實現企業全面預算管理程序化、標準化、引領化的目標。

3.2設立全方位的預算業績指標

第一，經營目標作為預算業績目標的起點要結合戰略，上級國有股東公司在制定和下發經營目標時，要與下級企業形成聯動機制，充分市場調研、預判，結合戰略，以調動積極性的原則下發多維度的經營目標，包括財務、黨建、動銷等。

第二，明確經營目標實現的路徑和計劃，各部門要根據經營目標制訂部門工作計劃，銷售企業的核心在于營銷，營銷部門的工作計劃應該包括產品銷售、市場價格、產品動銷等并形成對應方案，比如銷售收入增長，營銷部門應從區域、產品、性質等多維度分解銷售收入，并提出具體措施，確保增長落地。

第三，合理確定業績預算指標，正確引導員工行為。根據部門計劃和方案量化為業績預算指標并以每月或每季度分解到部門，部門落實到員工，作為執行、分析、控制和市場化考評的依據。企業設定的預算業績指標應具有全面性，首先是財務指標，如營業收入、凈資產收益率、凈利潤等。其次是關鍵的非財務指標，如銷售回款、產品動銷、產銷比、退貨率等，無法量化的指標直接任務清單化，如市場價格維護、渠道建設、客情維護等。

第四，約束預算業績指標的設立，推動企業高質量發展。整體、全局、合理的預算業績指標應遵循銷售企業“量入為出”“彈性預算”、混合企業“相關者利益最大化”的原則，對關鍵指標加以約束，如銷售收入、凈利潤、歸母公司凈利潤、凈資產收益率等預算指標，應當保持合理的增長，至少不得低于前三年平均值；營業成本增幅原則上不得超過營業收入的增幅；期間費用率應遵循戰略控制在合理的水平內；應收賬款周轉率和存貨周轉率應維持在風險紅線下等。

3.3搭建全層面市場化的考核機制

要充分利用好混合所有制的優勢，結合全面預算和業績考核，搭建全層面市場化的考核機制和以市場為導向的選人用人及激勵約束體制，激發員工內驅動力，激活企業市場活力。

首先，設立組織架構為全面預算和業績考核結合提供保障。成立一把手為組長和經理層負責的全面預算和業績考核管理領導小組，主要負責全面預算和業績考核體系搭建、制度審批等，小組下設財務部門牽頭的全面預算業績考核辦公室，主要負責全面預算和業績考核的制度制定、執行監控等。該辦公室應融入銷售部、審計部等部門的預算和績效考核人員，有效減少預算和考核相互獨立不成體系的問題。

其次，完善全面預算和業績考核融合制度。一是根據企業量入為出和成本效益原則，明確組織架構和全員考核流程、職責、工作標準等，剛性推動全面預算與業績考核的結合。二是根據風險控制原則，在制度中突出重點項目和重要指標，針對不同預算收支類別、崗位性質的特點設立相應的業績指標評價標準。三是抓好制度的執行。全員在預算編制、執行、業績考核時要嚴格遵守全面預算規定和內部控制制度，確定時間、責任人等，提高預算編制、執行、考核的準確性、有效性。

再次，發揮企業用多元化資本結合的優勢，建立健全與市場全面接軌的全面預算市場化考核機制，遵循銷售企業的量入為出、彈性預算和混合所有制企業的相關者利益最大化特點，將指標執行、價值創造等與市場化考核聯動，做到員工利益與企業價值的統一，促使企業員工主動適應市場變化積極完成預算指標，既維護企業人員切身利益，也促進企業的價值創造。

最后，建立健全長短結合的激勵與選人用人機制。將企業人員薪酬總額與預算完成相掛鉤，雖有激勵作用，但也導致部分人員為獲取自身利益做出有損企業利益的短期行為，不利于長期戰略目標的實現。因此，還需設置市場化的選人用人機制，將員工的職位升降和全面預算指標執行、價值創造相關聯，預算業績指標完成作為主要的剛性考核指標，額外價值創造作為加分，最終關系到自身薪酬和職位升降，為能做事、想做事、做成事的人員提供市場化平臺，達成混改企業市場化后激發活力的目標。

3.4建設信息化“全新”預算

企業全面預算的信息化程度是管理水平的體現，也是持續發展的重要抓手。因此，企業應加大信息化的投入應用，通過發揮預算信息系統的數據處理、共享功能，打破財務、業務、預算的信息壁壘，科學監控供應、回款、動銷等指標，自動歸集數據、預警異常、執行考核等，以實現預算、核算、決算的三算一體。在此過程中，建立信息化預算流程，預防人為干預和失誤。同時打破信息孤島，將財務、銷售、采購、經銷商的信息及時串聯，多維度的數據分析，為企業全面預算和業績考核結合打下基礎。此外，企業在推進全面預算信息化中，要結合銷售企業“現金為王”“風險控制”的特點和自身規模、架構，引入第三方開發，還要與現行的各信息系統相融合，避免信息系統各自為戰，以更好地為企業服務。

“全新”的全面預算信息化離不開專職的信息化預算管理機構，招聘或培養信息技術專業人才組建信息中心，負責“全新”的全面預算信息化建立和運行中的維護，保障將信息化技術與全面預算有機融合后實施落地。

3.5抓好全能預算人才的培養

全面預算人才的培養主要是復合的管理理念和技能的培養，主要做到“三抓”。其一，抓好內部的全面預算技能培訓工作，包括全面預算和業績考核、信息技術等，促使全面預算人員技能上更加專業、全能，從專業上激發企業全面預算人員的復合技能；其二，抓好輪崗制度的建立，按相關規定多崗位輪崗，職能管理崗位人員到一線銷售等業務崗位輪崗，業務到職能管理崗位中來，形成全能的業財融合輪崗機制，從環境上筑造企業全面預算人員的復合土壤；其三，抓好市場化的復合型人才激勵機制建立，激勵員工努力向全面預算信息化和全面預算業績考核復合型人才發展，從心理上調動企業全面預算人員的復合發展積極性。為企業全面預算的建立、實施、轉型提供全能的專業支撐。

4結語

“凡事預則立，不預則廢”，面對市場風險和體制改革，企業要實現戰略目標，實現相關者利益最大化，全面預算的引領至關重要，要不斷推進和創新“五全法”全面預算模式，以搭建市場導向的選人用人和激勵約束機制，激發市場活力，最終實現消費者美好、員工幸福、股東共贏的目標。

參考文獻：

［1］唐用權.國有企業全面預算管理存在的問題和優化策略［J］.管理觀察，2018（25）：176-177.

［2］朱華建，付業寧.國有企業預算管理及改進研究［J］.中國發展，2012，12（4）：34-38.

［3］朱子昂.混合所有制經濟形式下企業預算管理研究［J］.國際商務財會，2015（3）：41-46.

［4］江灝.混合所有制企業預算管理的困境及對策探討［J］.經營者，2017（6）：91-92.

［5］謝文權.全面預算管理與業績考核評價［J］.財會學習，2018（13）：18-19.

［6］王漢濱.全面預算管理在國有集團企業的應用研究［J］.全國流通經濟，2021（10）：94-96.

［7］唐子燕.銷售公司全面預算管理痛點與改進措施［J］.納稅，2021，15（22）：173-174.

［8］潘雨.信息時代下我國企業全面預算管理的創新［J］.中國鄉鎮企業會計，2022（7）：190-192.