平臺化轉型情境下企業(yè)社會責任的內部發(fā)展路徑與驅動機制

摘 要：平臺化轉型情境下企業(yè)社會責任的有效履行，不僅有利于企業(yè)應對因不當監(jiān)管、隱私泄露等問題而招致的質疑，而且有利于促進我國經濟的可持續(xù)與高質量發(fā)展。從企業(yè)內部來看，履責主體包括企業(yè)全體成員，基于“社會責任意識塑造—社會責任實踐—社會責任意識再造”的邏輯，形成上下聯(lián)動、持續(xù)迭代、螺旋上升的發(fā)展路徑。其中，在自上而下的社會責任意識塑造階段，意識的傳遞會經歷從高管到團隊再到員工的過程；在自下而上的社會責任實踐階段，需要員工將社會責任意識轉化為具體的社會責任實踐，再進一步形成集體社會責任行為；在社會責任意識再造階段，將會形成新的社會責任慣例，也將會開啟下一個社會責任履行周期，在新的周期內，重新涌現(xiàn)出的社會責任實踐不斷推動社會責任慣例更新，構成社會責任履行的內部驅動機制。為了提升履責績效，企業(yè)要積極挖掘平臺化轉型下企業(yè)社會責任的關鍵因素并為其實施提供制度保障；平臺生態(tài)系統(tǒng)的領導者要完善履責的治理機制；監(jiān)管機構與行業(yè)協(xié)會可根據(jù)上述發(fā)展階段來制定相關政策和措施。

關鍵詞：平臺化轉型；企業(yè)社會責任；內部發(fā)展路徑；驅動機制

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1003-7543（2024）10-0132-14

平臺經濟作為一種新型經濟形態(tài)，為經濟社會發(fā)展帶來了新動能。近些年來，傳統(tǒng)企業(yè)紛紛踏上平臺化轉型的道路。作為平臺生態(tài)系統(tǒng)中的成員，傳統(tǒng)企業(yè)在促進生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)新、協(xié)同演化、價值共創(chuàng)方面發(fā)揮著重要作用。但現(xiàn)實中平臺經濟的發(fā)展喜憂參半，伴隨其發(fā)展而出現(xiàn)的歧視加劇［1］、隱私泄露等問題，引發(fā)了大眾對平臺經濟下企業(yè)社會責任的廣泛關注。如何推動平臺化轉型后的傳統(tǒng)企業(yè)從內部進行社會責任意識塑造，實現(xiàn)價值共創(chuàng)，對于平臺型企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展至關重要。目前有關平臺化轉型情境下企業(yè)社會責任有效履行的研究多關注宏觀治理機制，而對于企業(yè)社會責任意識微觀生成機制的探討明顯不足。企業(yè)社會責任本身是一個宏觀層次上的構念，但受到組織戰(zhàn)略的影響，其實際上是借助個體行為進行塑造［2］，而現(xiàn)有研究對企業(yè)社會責任的考察往往僅從單一層面進行分析，且主要集中在宏觀層面（制度和組織層面）而非微觀層面（個體層面），因而有必要進行多層次的綜合分析［3］。在企業(yè)平臺化轉型情境下，有必要打造上下互通、內外聯(lián)動的企業(yè)社會責任綜合分析框架。現(xiàn)有研究對于企業(yè)社會責任的關注更多聚焦于自上而下的意識塑造以及由外而內的壓力應對過程［2］，而對于自下而上的員工自發(fā)式的社會責任實踐以及由內而外的過程關注不足。盡管有學者關注到在自下而上的意識塑造過程中員工自發(fā)開展志愿服務實踐的原因［4］，并對員工自發(fā)的志愿服務對其自身以及組織產生的影響進行初步探討，但沒有進一步將研究延伸至社會責任意識更迭以及社會責任慣例更新，未能形成企業(yè)社會責任意識塑造與實踐的理論閉環(huán)，缺乏將上述過程整合起來進行系統(tǒng)考察的意識。

本文通過明晰傳統(tǒng)企業(yè)平臺化轉型情境下企業(yè)社會責任的概念，厘清其與平臺型企業(yè)社會責任、傳統(tǒng)企業(yè)社會責任的不同，進一步明確履責的基礎要素，探索在平臺化轉型情境下企業(yè)社會責任意識生成與社會責任實踐的內部發(fā)展路徑及驅動機制，進而夯實社會責任實踐的微觀基礎。本文潛在的理論貢獻主要有兩點：一是運用熵理論構建平臺化轉型情境下企業(yè)社會責任履行的內部發(fā)展路徑，分析企業(yè)社會責任對于增強企業(yè)活力的作用，為企業(yè)塑造社會責任意識、推動社會責任實踐提供新的理論研究視角；二是從動態(tài)視角關注了平臺化轉型情境下企業(yè)社會責任實踐與意識再造的循環(huán)過程，構造了持續(xù)迭代、螺旋式上升的內部發(fā)展路徑。本研究的實踐價值在于為企業(yè)進行平臺化轉型后如何履行社會責任提供行動指南，為企業(yè)有效把握社會責任意識的動態(tài)演進機制提供幫助和指導。

一、平臺化轉型情境下企業(yè)社會責任的概念界定

（一）平臺化轉型情境下企業(yè)社會責任的實施者

為了更加清晰地界定平臺化轉型情境下的企業(yè)社會責任，首先要對企業(yè)社會責任的實施者進行說明。本文所關注的研究對象是傳統(tǒng)企業(yè)在平臺化轉型后構建企業(yè)社會責任的內在驅動機制，它不同于平臺型企業(yè)所打造的平臺型企業(yè)社會責任。平臺型企業(yè)社會責任主要指“天生”的平臺型企業(yè)基于共享型的商業(yè)模式進行價值共創(chuàng)，踐行社會責任行為，其中較為典型的企業(yè)涉及衣（如淘寶）、食（如美團、餓了么）、住（如Airbnb）、行（如滴滴平臺）等各個領域。

平臺化轉型情境下的企業(yè)社會責任更多是指傳統(tǒng)企業(yè)在平臺經濟、共享經濟驅動下進行平臺化轉型，并在此過程中積極推動企業(yè)社會責任的履行。傳統(tǒng)企業(yè)的平臺化轉型可能采取的方式可以歸為兩類：一是對企業(yè)進行架構調整，將自身轉型為“平臺”，如海爾打造的超模塊化平臺組織結構［5］，傳統(tǒng)互聯(lián)網服飾品牌商韓都衣舍采取的“品牌商+平臺商”策略［6］；二是選擇直接加入現(xiàn)有較為成熟的平臺，如螞蟻商聯(lián)起初是由來自國內6個省份的12家連鎖零售企業(yè)共同發(fā)起的、專注為中小零售企業(yè)服務的聯(lián)盟組織，隨著更多成員企業(yè)的加入，已經逐漸發(fā)展為鏈接國內外供需關系的資源共享平臺。兩種轉型方式的不同導致其履行社會責任方式的差異，第一種轉型方式更多用于某個企業(yè)內部，其履行社會責任的方式不僅包括傳統(tǒng)的慈善公益活動，還涉及與供應商、消費者等開展合作創(chuàng)新，打造可持續(xù)的消費方式和生活方式；在第二種方式下，各個企業(yè)在參與平臺的同時仍舊保持獨立，但在履行企業(yè)社會責任時，可以按照上述單個平臺化轉型后的企業(yè)社會責任履行方式來執(zhí)行，也具有更大的優(yōu)勢開展集體社會責任實踐。

（二）平臺化轉型情境下企業(yè)社會責任、平臺型企業(yè)社會責任與傳統(tǒng)企業(yè)社會責任的比較

與傳統(tǒng)企業(yè)的社會責任以及平臺型企業(yè)的社會責任相比，平臺化轉型情境下的企業(yè)社會責任具有諸多獨特性，凸顯出對其進行研究的必要性（見表1，下頁）。總體而言，可從以下五個維度對三者進行比較分析，即歷史緣起、實施主體、實施方式、價值創(chuàng)造方式、受益的廣泛程度。

第一，歷史緣起不同。共享經濟蘊含著公平、互惠、共贏的理念［7］，秉承著天生的利他主義的觀點而誕生［8］。在共享經濟理念影響下，平臺化轉型情境下的企業(yè)社會責任旨在促進非營利性活動的開展以及成為比現(xiàn)有市場交易方式更加普惠、可持續(xù)的替代方式。因此，平臺化轉型情境下的企業(yè)社會責任表現(xiàn)出更為明顯的利他主義傾向，而社會責任履行的效果也直接決定了能否轉化為企業(yè)最終的經濟效益。相較而言，平臺型企業(yè)社會責任更多是經濟屬性和社會屬性的融合［9］；傳統(tǒng)企業(yè)社會責任則更多基于合法性的邏輯，企業(yè)需要同時做到“做好事”和“不做壞事”［10］。

第二，實施主體不同。傳統(tǒng)企業(yè)在平臺化轉型后處于平臺生態(tài)系統(tǒng)中，可能充當平臺領導者的角色，也可能只是其中的參與者。若是充當平臺領導者的角色，則要負責塑造平臺環(huán)境，協(xié)調復雜的組織間網絡，在社會責任的履行過程中充當先行者與組織者的角色；若只是參與者的角色，則應當積極響應平臺領導者關于履行社會責任的號召。平臺型企業(yè)主要依賴平臺生態(tài)系統(tǒng)來履行社會責任［11］，涉及平臺型企業(yè)本身與外部創(chuàng)新者［12］。外部創(chuàng)新者是利用平臺領導者提供的資源，開發(fā)出與平臺領導者原有產品互補的產品，重點在于提升產品核心價值，跟蹤并快速響應所有核心變化，二者在聯(lián)合開展社會責任方面具有天然的優(yōu)勢。如淘寶所采用的“公益寶貝”模式，帶動商家與消費者共同參與愛心捐贈。傳統(tǒng)企業(yè)履行社會責任主要以企業(yè)個體為主，通過制定相應的戰(zhàn)略和措施開展社會責任實踐活動。

第三，實施方式不同。平臺化轉型情境下的企業(yè)社會責任會在領導者和參與者的配合下，以具體的事_{xkai+hSrHuVT/IsdJdumTpDkPZdxO/FOHc8f22jcJ94=}件和項目作為觸發(fā)點，如在新冠疫情期間，螞蟻商聯(lián)的成員企業(yè)在資源互補、共抗疫情的同時，將抗疫物資向螞蟻商聯(lián)以外的零售企業(yè)開放，進行聯(lián)合捐贈。平臺型企業(yè)社會責任是在一個完善的治理體系下，通過平臺領導者的自我社會責任管理以及對外部創(chuàng)新者社會責任履行的號召、監(jiān)管與評價，基于互動合作、共享資源方式，促進社會責任實踐的開展［9］。傳統(tǒng)企業(yè)社會責任會在不同實施時機與激勵因素的影響下產生分化，嵌入型社會責任活動主要將社會責任整合到企業(yè)戰(zhàn)略和日常運營中，而外圍式企業(yè)社會責任活動不作為企業(yè)的核心活動［2］。

第四，價值創(chuàng)造方式不同。平臺化轉型情境下的企業(yè)社會責任可以通過平臺生態(tài)系統(tǒng)中主要參與者之間的互動合作、信息交流來實現(xiàn)價值共創(chuàng)［13］，在相同價值追求的引導下完成共同的目標，在完成價值目標的前提下可能會帶來經濟效益。平臺型企業(yè)社會責任需要在特定平臺治理機制的約束下，滿足不同參與者的異質性價值訴求，使價值創(chuàng)造在多元主體之間實現(xiàn)動態(tài)平衡［9］。傳統(tǒng)企業(yè)社會責任由企業(yè)作為單個行為主體來進行企業(yè)社會責任價值創(chuàng)造。

第五，受益的廣泛程度不同。平臺化轉型情境下的企業(yè)社會責任與平臺型企業(yè)社會責任都旨在創(chuàng)造使多方受益的共享價值，受益的廣泛程度較高；而傳統(tǒng)企業(yè)社會責任針對特定的受益群體而實施，因社會責任策略所針對的人群而異，受益的廣泛程度相對較低。

（三）平臺化轉型情境下企業(yè)社會責任履行所面臨的困境

平臺化轉型情境下的企業(yè)在承擔社會責任時面臨著與傳統(tǒng)企業(yè)相同的困惑：企業(yè)究竟應該出于何種動機實施社會責任活動？怎樣有效地實施才不會招致利益相關者對其動機的懷疑？對上述問題的回答，可以從企業(yè)社會責任的履行本質入手。社會責任議題是本質上存在爭議的議題［14］，爭議的關鍵在于對社會性與經濟性企業(yè)社會責任的理解差異，即企業(yè)究竟是為了應對相關壓力被動履行社會責任，還是出于創(chuàng)造價值的目的主動履行社會責任［3］。前者主要基于企業(yè)的戰(zhàn)略考量，將實現(xiàn)市場價值作為最終目的，卻弱化了對倫理以及股東之外利益相關者的關注；后者主要基于社會和商業(yè)倫理，關注更廣泛意義上的個人與社會福利［14］。

平臺化轉型后的傳統(tǒng)企業(yè)在承擔社會責任時面臨著同樣的考問，對于“共享”一詞的不同理解在很大程度上引致更為激烈的討論［8］。從共享經濟產生的初衷來看，平臺經濟中的各類行為主體究竟是為了實現(xiàn)互惠以及公共利益而存在，還是僅受到經濟利益的驅動，更為極端的情況是平臺企業(yè)是否會最終在某個領域內形成壟斷優(yōu)勢［7］。因此，對于實現(xiàn)更包容、更人性_{icIMYTHehHVj32F09o4Z3EuBZpEQGblcTDMfV0rOpp4=}化的平臺商業(yè)生態(tài)發(fā)展的呼吁以及在技術演變中融入商業(yè)倫理思考的號召受到越來越多的關注［8］，尤其是如何在平臺設計中凸顯企業(yè)由內而外所散發(fā)出的社會責任氣質與潛能，這顯然離不開企業(yè)自發(fā)地進行社會責任意識的培養(yǎng)與能力的塑造。

二、平臺化轉型情境下企業(yè)社會責任履行的基礎要素

（一）履責的內部主體

傳統(tǒng)企業(yè)平臺化轉型后需要從個體、團隊、組織等多個層面提升適應能力以促進社會責任履行，涉及高管團隊、中層領導以及員工等多個行為主體，內部主體的有效履責與治理結構、組織結構、權力結構密切相關。

首先，開放的治理結構為高管團隊的社會責任意識傳遞創(chuàng)造條件，為社會責任履行提供戰(zhàn)略支持。當企業(yè)的使命、價值觀是社會責任導向的，并且公司的治理結構對外部社會關系更加開放時，企業(yè)更有動機去履行社會責任［3］。同時，高管團隊的個人屬性特征會對社會責任履行產生顯著影響。在領導特質方面，領導的價值觀［15］、政治意識形態(tài)、心理特質（如自戀、貪婪、傲慢等）會直接影響其對企業(yè)社會責任履行的態(tài)度；在領導行為方面，領導對道德規(guī)范和社會問題的承諾［16］以及其自身的親環(huán)境行為［17］，均有利于推動企業(yè)社會責任活動的開展；在領導風格方面，道德型領導、責任領導和服務型領導等具有更大的潛力推動企業(yè)履行社會責任［18］。

其次，靈活的組織結構為中層領導吸收轉換高層的社會責任意識并將其向員工層面?zhèn)鬟f提供便利，更有利于為社會責任履行配置資源。模塊化成為平臺系統(tǒng)架構設計的一大原則，為平臺的多方參與者提供交互的界面規(guī)則，并通過松散耦合的方式實現(xiàn)高效協(xié)調，充分激發(fā)資源潛力［5］。此種特殊的組織結構能夠有效地進行資源配置與重組以提升企業(yè)的市場適應能力，降低傳統(tǒng)科層組織對組織靈活性的限制［19］。中層領導在企業(yè)社會責任意識傳遞與企業(yè)社會責任行為轉化過程中具有承上啟下的作用，松散耦合的組織結構有利于其與上級和下級進行更加有效的互動與協(xié)調，為高管團隊與員工之間的直接溝通創(chuàng)造條件，履行社會責任的資源需求得到更加快速地傳達，從而提升履責的效率。

最后，扁平的權力結構有利于激發(fā)員工參與社會責任實踐的積極性，為社會責任履行增添新鮮血液。傳統(tǒng)企業(yè)在平臺化轉型后越來越強調員工自主性的發(fā)揮，主張員工在創(chuàng)造用戶價值的過程中實現(xiàn)個人價值［5］，而員工的工作方式也在此過程中得以重塑，越來越多的員工開始自發(fā)開展社會責任活動，進而在集體層面以及組織層面促進新績效結果的達成。在集體層面上，根據(jù)情緒傳染理論，個人積極的道德情緒可以在團隊間轉移，促進更多員工參與親社會、親環(huán)境活動［17］，同時還會激發(fā)出員工超越職責要求的積極行為［20］，產生積極績效；在組織層面上，對提升企業(yè)聲譽、消費者忠誠度、品牌形象等也大有裨益［3］。

（二）履責的方式

從實施過程來看，平臺化轉型情境下企業(yè)社會責任的內部履行方式包括自下而上與自上而下兩種。

自下而上的企業(yè)社會責任實踐被視為一種內部創(chuàng)業(yè)或工作重塑，通過工作重塑改變員工的工作邊界，將社會責任納入其中［2］，可以增強員工對工作意義與使命感的感知、減弱員工對安全和保障的擔憂、提升員工的歸屬感［21］。

在自上而下的社會責任意識塑造過程中，需要關注以下角度：在文化約束方面，組織的道德文化能夠塑造良好的道德氛圍，激發(fā)員工的道德情感。在高層引領示范方面，公司kEpIcBMXvTl8WXVAZFK+0g==最高管理層通過對道德規(guī)范作出承諾，影響員工的道德感知；高層制定的獎懲措施有助于在組織內部定義被倡導的行為；高層同樣會通過個體行為來塑造企業(yè)文化并通過多種渠道來宣揚道德規(guī)范［16］。在高管團隊中設置有關企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的職位可向公司整體發(fā)出信號，即可持續(xù)發(fā)展對組織而言非常重要，組織中的個體也能夠感知到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展在整個組織發(fā)展中所占據(jù)的優(yōu)先地位，據(jù)此調整個體行為，進而產生組織效應［22］。在正式的培訓計劃方面，可以通過實施企業(yè)道德計劃為全體成員行事樹立共同的倫理標準，形成一套組織道德的控制系統(tǒng)［16］。

（三）履責的保障

傳統(tǒng)企業(yè)在平臺化轉型后，可以通過“軟”“硬”兩種手段，促進企業(yè)社會責任的履行，前者指的是道德文化的打造，有利于在企業(yè)內部形成良好的道德氛圍；后者是正式的制度約束，有利于形成組織成員的道德義務。除此以外，還需要將資源作為最基本的物質保障。

在文化保障方面，領導者通過闡明組織的價值觀以培育道德文化，在員工面臨道德困境時予以支持［23］，形成良好的道德氛圍和意識形態(tài)。意識形態(tài)作為集體意識建構的資源，由一套具有凝聚力的共享觀點、價值和信念構成，有利于在實現(xiàn)理想狀態(tài)的過程中消除模糊性，構建共同身份與使命感，促進統(tǒng)一行動的達成［24］。同時，組織意識形態(tài)效力的實現(xiàn)不僅取決于其發(fā)揮作用的環(huán)境，更受到其由誰創(chuàng)造、如何被創(chuàng)造以及如何維護和保持活力的影響［25］。顯然，傳統(tǒng)企業(yè)在平臺化轉型后，形成更加有利于企業(yè)社會責任意識形態(tài)形成與發(fā)揮的環(huán)境，在自上而下高層主導以及自下而上員工主動參與的過程中，保持著持久的生命力。

道德文化在企業(yè)社會責任履行方面發(fā)揮著潛移默化的作用，但制度的作用仍舊不容忽視。文化的沉淀最終也會固化為一種慣例，形成隱性的制度約束。在制度保障方面，個體社會責任行為在形成集體社會責任行為之后，繼續(xù)經歷一定時間的發(fā)酵、演變。重復參與促進了員工的“志愿者身份”內化，以減少角色沖突現(xiàn)象的出現(xiàn)［26］，由此有利于實現(xiàn)從意識塑造到制度保障的過渡，而制度所具有的引導約束作用會使新實踐中包含的新思想逐漸固化，最終融入現(xiàn)有的組織社會責任意識中，促進其不斷地完善更新。

在物質保障方面，平臺化轉型情境下的企業(yè)社會責任實踐需要有效整合企業(yè)內外部資源，平臺化轉型為此提供了便利。一方面，通過清除獲取和接觸資源、信息的障礙，將各類資源相結合，以改善整體福利水平；另一方面，通過清除行動動員的障礙，聯(lián)結多方參與者，形成集體智慧，促進問題解決［27］。因此，在共享經濟下，以平臺為核心開展社會責任實踐活動具有天然的優(yōu)勢。

三、平臺化轉型情境下企業(yè)社會責任履行的內部發(fā)展路徑

（一）建立內部發(fā)展路徑的必要性

目前，自上而下的企業(yè)社會責任意識塑造以及為應對由外而內的壓力所實施的企業(yè)社會責任實踐得到了更多的關注［2］，但對于企業(yè)內部自下而上的員工社會責任實踐的關注則有所不足，尤其是由社會責任實踐推動意識再造的過程。同時，有關集體社會責任行為的相關研究也不夠充分，盡管有學者關注在自下而上的社會責任實踐過程中員工自發(fā)開展志愿服務實踐的原因［4］，并對員工自發(fā)的志愿服務對其自身以及組織產生的影響進行了初步探討，但沒有進一步將研究延伸至社會責任意識的更迭以及社會責任慣例的更新過程，由此導致整個“社會責任意識生成—社會責任創(chuàng)新實踐—社會責任意識再造”的循環(huán)過程無法形成理論閉環(huán)。除此之外，平臺化轉型下企業(yè)社會責任的內部發(fā)展路徑應當是螺旋式上升的，上述循環(huán)過程只是整個發(fā)展路徑中的一個周期，每一個周期的結束代表著另一個周期的開始。因此，有必要在一個完整的周期內，將以上過程聯(lián)合起來進行系統(tǒng)考察。

（二）基于熵理論構建內部發(fā)展路徑

熵是熱力學中系統(tǒng)無序程度的度量指標，在其演化發(fā)展過程中，出現(xiàn)過管理熵、信息熵、文化熵等多種概念，分別描述在各自領域內因有效能量減少、無效能量增加而導致系統(tǒng)僵化、效率降低的情況［28］。企業(yè)管理同樣面臨著從有序走向無序的困擾，但作為一個開放系統(tǒng)，在與環(huán)境進行資源交換的過程中，通過吸收負熵，降低自身的熵增，可以維持系統(tǒng)的有序運行［28］。除技術手段外，履行企業(yè)社會責任無疑是企業(yè)減少熵增的一條可選之路。從企業(yè)外部環(huán)境來看，企業(yè)在與環(huán)境進行資源交換的過程中，對于環(huán)境系統(tǒng)而言，既存在人類通過改善資源利用方式、補償環(huán)境而產生的負熵，又存在人類經濟系統(tǒng)對環(huán)境的不當索取而造成的熵增；對于人類經濟系統(tǒng)而言，環(huán)境系統(tǒng)的能量供給、人類自組織均會產生負熵，而環(huán)境系統(tǒng)引發(fā)的災害、社會變革、社會消費都會產生熵增［29］。作為經濟系統(tǒng)的重要組成部分，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略設定、路徑選擇都會對系統(tǒng)熵增產生影響。若企業(yè)遵循可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，秉承社會責任理念，采用親環(huán)境、親社會的技術手段，便可以有效降低對環(huán)境的不良影響，同時保證向人類經濟系統(tǒng)提供源源不斷的資源供應，為經濟系統(tǒng)提供負熵。從企業(yè)內部來看，自上而下的社會責任意識的共識塑造機制至關重要，通過保障其有效運轉，并轉化為企業(yè)員工自下而上的社會責任實踐，為組織注入新的活力，有利于打破系統(tǒng)僵化，促進組織運行效率的提升，降低組織熵增。

傳統(tǒng)企業(yè)在平臺化轉型后便處于平臺生態(tài)系統(tǒng)內部，需要從外部的共生環(huán)境中獲取能量和資源。通過履行社會責任，最終產生的績效不僅會使企業(yè)自身受益，更會反饋到其所處的外部共生環(huán)境中，在其與外部共生環(huán)境以及共生體的互動中實現(xiàn)價值共創(chuàng)。自下而上的社會責任實踐可以分為對內與對外兩種，其中對內的社會責任實踐，如針對員工的社會責任人力資源管理是企業(yè)社會責任倡議的一個重要組成部分，有利于提升員工的工作積極性、組織活性與運作效率，降低熵增；對外的社會責任實踐（如親環(huán)境行為）通過更加綠色環(huán)保的方式，減少對所處環(huán)境的負面影響，促進環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展以及資源的再生發(fā)展，從而有利于為企業(yè)引入負熵，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供資源保障（見圖1，下頁）。

四、平臺化轉型情境下企業(yè)社會責任履行的內在驅動機制

平臺化轉型情境下企業(yè)社會責任意識塑造與實踐的內在驅動機制如圖2（下頁）所示。

（一）轉化階段1：企業(yè)社會責任意識向員工社會責任意識的傳遞過程

在轉化階段1，企業(yè)家的社會責任意識可以直接對組織社會責任意識的形成產生影響。根據(jù)能力生命周期理論［30］，在企業(yè)初創(chuàng)階段，團隊中的個體所帶來的社會資本和外部聯(lián)系可能構成創(chuàng)始團隊的重要稟賦。團隊領導的特質影響著組織的塑造，團隊領導的決策影響著未來的能力開發(fā)路徑。高層領導者通過其社會責任導向的愿景和價值觀、盡責的人格特質、對道德規(guī)范和社會問題的承諾［16］及親社會行為［17］形成一種領導力，對追隨者的價值觀和行為塑造產生影響，尤其是高管團隊的社會責任意識。高管團隊的社會責任意識也會影響組織社會責任意識的塑造，具體的路徑可能包括在高管團隊中設置首席可持續(xù)發(fā)展官職位［22］，在實施社會責任戰(zhàn)略時與CEO在職能與經驗方面形成互補［10］等。

在組織整體社會責任意識向團隊層次社會責任意識過渡的過程中，可能涉及的影響因素包括組織戰(zhàn)略引導［31］、組織文化約束［23］、高層的示范引領［16］、企業(yè)的道德計劃［16］等。從團隊層次向員工層次過渡時，則需要考慮直接上司的作用，員工對直接主管誠信的感知被視為組織道德文化的一部分，相信領導正直的員工更有可能支持管理層的想法［23］。直接主管的道德觀可以向員工傳遞，由此促進員工社會責任意識的形成。

（二）轉化階段2：員工社會責任意識轉化為員工社會責任行為

開展道德活動既可能是受到道德義務的驅使，又可能是道德情感的推動，員工社會責任行為的實施同樣受到上述兩股力量的影響，組織的道德文化在其中發(fā)揮著重要作用。組織的道德文化能夠塑造一種良好的道德氛圍，給予利益相關者信心，使員工相信組織在做正確的事情［23］，起到文化引導與約束的作用。

員工的志愿服務可以分為基于技能與基于情感兩類。從履行道德義務的視角來看，基于技能的員工志愿服務是一項由戰(zhàn)略驅動的行為，需要員工自發(fā)投入與工作相關的技能。同時，還可以通過與需要特定技能集的外部非營利組織進行技能交換而獲取并發(fā)展其他有關技能［32］。從道德情感驅動的視角來看，基于情感的員工志愿服務是由道德情緒驅動的行為，道德情緒體現(xiàn)了對符合或違反道德標準行為的情緒反應［33］，員工可能出于同情心而實施相關的社會責任行為，尤其是當員工感知到公司領導、直接上級以及公司整體的社會責任感時，更有利于激發(fā)出員工超越職責要求的積極行為，包括親環(huán)境行為［20］、親社會行為、組織公民行為、慈善行為、志愿服務行為［4］等。

（三）轉化階段3：員工社會責任行為轉化為集體社會責任行為

員工個體社會責任m+IvQlh2v1VPr9wp2ag7fryRuOYY/41d8AP66eSpPos=行為轉變?yōu)榧w社會責任行為需要基于員工之間的充分互動。個體通過在所處環(huán)境中尋找、組織、解釋相關的社會線索和信息，最終形成有意義的認知結構。企業(yè)自上而下的志愿服務實踐為志愿氛圍的形成提供了關鍵的環(huán)境線索，同時員工自身對志愿服務的態(tài)度也具有啟發(fā)作用［4］。企業(yè)志愿氛圍的影響可以有效調動員工對社會事業(yè)的熱情，激勵其未來的慈善行動。根據(jù)群體間情緒理論，當個體屬于某個特定群體時，通過重復互動，某種情緒線索能以語言和非語言信號的形式進行交流與傳播，最終在群體層面上匯聚，形成一種群體情緒［4］。員工在互動中會學習和模仿其他同事的行為，尤其是一些成功行為［34］，進而促進基于情感的社會責任行為的傳播與塑造。

形成集體社會責任行為需要集體認同的支持。組織認同理論認為組織認同是個體對組織的同一性和歸屬感的感知，個體會根據(jù)自己所在的組織來定義個體的身份。在組織認同的過程中，涉及自我分類與自我提升兩個動機，自我分類可以幫助個體從集體身份中獲得安全感，減少不確定性；自我提升可以幫助個體增強集體自尊感［35］。形成對有社會責任感企業(yè)的認同，不僅能夠促使員工調整其他導向的價值觀以適應社會責任導向，還會激發(fā)出員工超越職責要求的積極行為，促使員工的環(huán)境價值觀與社會規(guī)范轉變?yōu)橛H環(huán)境行為［20］。因此，平臺型企業(yè)員工社會責任行為在獲得成員集體認同的前提下，有利于形成集體社會責任行為。

集體社會責任行為的形成不僅需要參與者的認同，更需要獲得其他組織成員的支持。在集體行動中，社會支持可以分為工具性支持和情感性支持。工具性支持衡量了其他群體成員參與集體行動的意愿，更多可以轉化為行動上的支持，且主要針對以問題解決為中心的情形，有利于推動基于技能的員工社會責任行為的實施，通過投入技能以及發(fā)展新技能來解決問題；情感性支持來源于群體共享觀點的達成，是個體對共同面臨情境的評價，更多體現(xiàn)為對相關意見的支持，面向情感導向的問題［36］，有利于推動基于情感的員工社會責任行為的實施。

（四）轉化階段4：集體社會責任行為促進社會責任意識再造

從集體行動視角來看，在“集體社會責任行為—社會責任意識再造”過程中，涉及企業(yè)意識形態(tài)重塑。在多元化管理實踐中，為何有些意識形態(tài)能夠通過意義建構獲得合法性并成為主導，而有一些則被邊緣化？主導意識形態(tài)如何在競爭意識形態(tài)的沖擊下保持存續(xù)及更新，成為管理實踐中面臨的現(xiàn)實問題。

當企業(yè)需要解釋并采取行動以應對日益增長的社會需求時，便形成對企業(yè)存在的目的——這一主流理性主義信念的挑戰(zhàn)，此過程與組織意識形態(tài)直接相關［37］。在企業(yè)內部開展的集體企業(yè)社會責任實踐便是對新思潮的響應，在努力改變慣例并發(fā)起相關改變慣例的集體活動時，必須同時對現(xiàn)有的主流意識形態(tài)進行批判性反思，倡導另一種更充分、更完善的意識形態(tài)［37］。新的社會責任意識被組織接納的最直觀表現(xiàn)便是組織原有社會責任實施慣例被更新，即當慣例執(zhí)行環(huán)境發(fā)生變化時，通過吸收變化的因素，適應新環(huán)境，促進新的實施機制的形成［38］。社會運動理論解釋了群體行為如何改變制度，涉及三個構成社會運動和集體行動的因素，分別是由社會運動所面臨的機會和制約構成的機會結構、由可用的正式和非正式的組織結構構成的動員結構、能夠產生共享意義的框架過程［39］。

在集體社會責任行為促進社會責任意識再造的過程中，外部越來越廣泛的社會責任倡議以及公司內部社會責任意識的培養(yǎng)塑造為集體社會責任活動的開展提供了機會。組織行為結果與預期的不匹配會促進組織學習的發(fā)生，當組織現(xiàn)行的社會責任意識不足以指導社會責任實踐時，不匹配就可能出現(xiàn)，組織會對此進行糾錯。此種由組織自發(fā)形成的主動行為就是雙向循環(huán)的生成性組織學習，往往會構成某些戰(zhàn)略轉變的先決條件，反映了組織改變其觀念的能力［40］，進而影響組織意識形態(tài)的演變。樹立具有學習承諾、共享愿景、開放心智等特征的學習導向，有利于促進個體跳出固有思維，促進雙循環(huán)學習的開展［40］，形成意識形態(tài)變化的一大觸發(fā)點［24］，而學習導向對組織慣例的更新起到正向的促進作用［38］，社會責任實施慣例也不例外。因此，在學習導向下，集體社會責任行為更容易引致企業(yè)社會責任慣例的更新。

高層領導在設定公司道德基調方面的作用非常重要［23］，若組織中的管理團隊選擇遠離新的意識形態(tài)，則可能使自身陷入自我強化的循環(huán)而忽視信仰的本質，意識形態(tài)的凝聚力可以通過領導團隊的話語表達以及正反饋來維持和加強［24］。當集體社會責任行為得到領導層的關注后，領導者通過與員工的溝通和互動，了解具體的行動方案，給予建設性的反饋意見，使員工感知到上級的支持，由此促進社會責任慣例的更新。

隨著集體社會責任行為所產生的意識流被制度化與合法化，具有共享意義的新框架也會隨之產生。上述過程需要實現(xiàn)兩種合法性：一是認知合法性，要促進共享意義與話語合法性的產生。認知合法性體現(xiàn)了一個實體的可理解性［41］，由話語過程驅動，主要包括制定框架、意義建構、明確定位和獲得外部認可。二是規(guī)范合法性，要對適應性和實施合法性進行證明。規(guī)范合法性是指一個實體的行為、特征、形式與其所處廣泛社會環(huán)境中的信仰、文化、價值觀相一致［41］。合法性的實現(xiàn)確保了集體型社會責任實踐的合理性，為其存在與發(fā)展提供依據(jù)。隨著創(chuàng)新元素被融入現(xiàn)有的組織社會責任意識，會形成一種規(guī)范性的邏輯、未來社會責任行動的規(guī)則和指導方針，以更新現(xiàn)有的社會責任慣例，并且具有強化凝聚力和認同感的作用，最終形成全新社會責任意識形態(tài)。這種全新的意識形態(tài)將成為共享的價值觀和信仰，而非有意識的順從［42］。

五、研究結論與啟示

相較于平臺型企業(yè)社會責任和傳統(tǒng)企業(yè)社會責任，傳統(tǒng)企業(yè)平臺化轉型情境下的企業(yè)社會責任在歷史緣起、實施主體、實施方式、價值創(chuàng)造方式、受益的廣泛程度等方面呈現(xiàn)不同的特征。傳統(tǒng)企業(yè)的平臺化轉型在幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)與跨越式發(fā)展方面具有強大的優(yōu)勢，但同時因其在發(fā)展中所暴露出的隱私泄露、歧視加劇等問題而飽受質疑和詬病。社會責任理念的有效融入成為破解上述困境的可行路徑，因此，厘清企業(yè)社會責任的內在驅動機制至關重要。本文首先明確了平臺化轉型情境下企業(yè)社會責任履行的基礎要素，主要包括履責主體（高管團隊、中層領導、員工）、履責方式（自上而下與自下而上）與履責保障（文化保障、制度保障、物質保障）。在此基礎上，本文構建企業(yè)社會責任意識生成與社會責任實踐的內部發(fā)展路徑。在單個周期內，主要涉及“社會責任意識：組織→員工”“員工社會責任：意識→實踐”“社會責任實踐：個體→集體”“集體社會責任：實踐→意識”四個階段，進而通過明確各個階段的特征和屬性，打造平臺型企業(yè)社會責任實施的上下聯(lián)動機制，并識別出相應的制度保障因素，構造完整的內在驅動機制，為應對變化的管理實踐提供參考。企業(yè)、平臺生態(tài)系統(tǒng)的領導者、監(jiān)管機構與行業(yè)協(xié)會可以采取不同的措施來推動平臺化轉型情境下企業(yè)社會責任的履行。

企業(yè)要積極挖掘影響平臺化轉型情境下企業(yè)社會責任的關鍵因素并為其履行提供制度保障。企業(yè)要明確平臺化轉型情境下企業(yè)社會責任的履行主體包括中高層管理者與員工。中高層管理者在自上而下的社會責任意識塑造過程中要發(fā)揮引領作用，以身作則，將自身社會責任理念向下傳遞。員工則要在自下而上的社會責任實踐中發(fā)揮主觀能動性，積極參與企業(yè)的社會責任實踐活動，并主動實施親社會、親環(huán)境行為。企業(yè)要從文化塑造與制度完善兩方面激活履責主體的積極性，包括樹立可持續(xù)的戰(zhàn)略發(fā)展導向，采用開放的治理結構、靈活的組織結構、扁平的權力結構塑造道德文化和氛圍，將社會責任納入員工的考評體系與培訓計劃等。

平臺生態(tài)系統(tǒng)的領導者要完善平臺化轉型情境下企業(yè)社會責任履行的治理機制。傳統(tǒng)企業(yè)在平臺化轉型后便處于特定的平臺生態(tài)系統(tǒng)中，整個平臺生態(tài)系統(tǒng)的治理機制會影響其社會責任履行的效果。因此，平臺領導者可以從以下方面入手：一是構建良好的正式溝通與非正式溝通機制，暢通溝通渠道，有效協(xié)調多方參與者，推動群體社會責任行為的實施以應對并解決社會問題。二是建立有效的資源共享機制。平臺生態(tài)系統(tǒng)中的多方參與者可以通過資源的傳遞與共享實現(xiàn)資源互補，以提升整體的社會責任績效，尤其是以特定的社會事件作為契機進行資源協(xié)作。三是構建科學合理的權力分配與價值捕獲機制，促進平臺的可持續(xù)發(fā)展［43］。其中，權力分配機制應說明社會責任履行中的權責關系，明確參與者的角色定位，提高履行效率；價值捕獲機制應明確社會責任履行的價值與潛在收益，以期激勵更多的平臺參與者加入社會責任實踐。

監(jiān)管機構與行業(yè)協(xié)會可以根據(jù)平臺化轉型情境下企業(yè)社會責任的發(fā)展階段來制定相關政策和措施。在“社會責任意識：組織→員工”階段，社會責任意識的傳遞會經歷從高管到團隊再到員工的過程，是意識初步塑造的階段。相關監(jiān)管機構可以出臺指引性政策，幫助企業(yè)結合所在地區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃傳遞有關的社會責任意識，促進企業(yè)與地區(qū)共同發(fā)展；在“員工社會責任：意識→實踐”與“社會責任實踐：個體→集體”階段，存在基于技能與基于情感兩類社會責任行為，相關監(jiān)管機構與行業(yè)協(xié)會應與整個平臺生態(tài)系統(tǒng)聯(lián)合，在平臺內部開展技能培訓，塑造道德氛圍，提升社會責任的履行績效，進而推動平臺整體良性發(fā)展；在“集體社會責任：實踐→意識”階段，新的社會責任意識得以合法化，新的社會責任慣例形成，相關監(jiān)管機構可以將較為典型的案例進行宣傳推廣，將好的經驗進行總結提煉，使其不僅固化為單個企業(yè)內部的社會責任慣例，還能夠在整個平臺生態(tài)系統(tǒng)內部乃至全社會范圍內產生更加深刻的影響。 [Reform]

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Corporate Social Responsibility in the Context of Platformization：

The Internal Circulation Model and Driving Mechanism

HUANG Su-ping MA Shan-zi LIU Jun

Abstract： Promoting the perform of corporate social responsibility effectively in the context of enterprises' platformization， not only helps platforms resolve the questions that they confronted in the development， which includes supervise incorrectly， privacy breaches， etc.， but also is beneficial to the sustainable and high-quality development of China's economy. From t_{vgbG6qZTE7aP2oy8KRfKIw==}he internal perspective of enterprise， the main personnel who fulfill social responsibility includes all the staff. Based _{OEms/B06b960Q/sTYXKW8g==}on the logic of "shaping social responsibility consciousness-social responsibility practice-social responsibility consciousness reconstruction"， the upward and downward linkage， continuous iteration and spiraling upward development path is formed. In the top-down stage of shaping social responsibility consciousness， the social responsibility consciousness will be transmitted from managers to teams and employees. In the bottom-up social responsibility practice stage， it is necessary for employees to transform their social responsibility consciousness into specific social responsibility practice， and then form collective social responsibility behavior. In the stage of social responsibility consciousness reconstruction， new social responsibility conventions will be formed， and the next cycle of social responsibility will also be opened. In the new cycle， new social responsibility practices will continue to promote the update of social responsibility routines， constituting an internal driving mechanism for social responsibility. In order to improve the performance of social responsibility， enterprises should actively explore the key factors of social responsibility under the platformization and form an institutional guarantee for its implementation. Platform leaders need to improve the governance mechanism to enhance the performance of social responsibilities， and regulators and industry associations can formulate relevant policies and measures based on the above development stages.

Key words： platformization; corporate social responsibility; internal development path; internal driving mechanism

基金項目：國家自然科學基金青年項目“平臺型企業(yè)社會責任行為內在驅動機制研究”（72202147）；國家自然科學基金重點項目“組織平臺化轉型適應理論構建及其管理策略研究”（72132009）。

作者簡介：黃蘇萍，首都經濟貿易大學工商管理學院副院長，教授、博士生導師；馬姍子，中國人民大學商學院博士研究生；劉軍（通信作者），武漢理工大學管理學院教授。