做強國有大行的若干思考

中央金融工作會議提出加快建設金融強國。國有大行是中國金融的主力軍和風向標，在過去40多年的改革開放進程中，為經濟發展、人民收入增長做出了卓越貢獻。面對國際政治經濟深刻變化、國內經濟增長動能深度調整及新質生產力發展要求，國有大行由“大”變“強”是現實所需，更是金融業自身高質量發展的必然選擇。

中央金融工作會議提出加快建設金融強國。國有大行是中國金融的主力軍和風向標。2014年，習近平總書記對建設銀行提出了“三個能力”要求：服務國家建設能力、防范金融風險能力、參與國際競爭能力，這實際上為建設強大金融機構指明了方向。國有大行“大而不強”是客觀事實，既與自身金融發展程度有關，也與過往經濟結構特征有關。經營同質化嚴重、國際話語權較低、投資業務能力存在短板、內部體制機制僵化、化解實體經濟風險的能力不足等問題較為明顯，需要開展“市場化、數字化、國際化、差異化、中國化”建設，轉身國有“強”行。

國有大行“大而不強”的特征表現

伴隨中國經濟的飛速增長，國有大行經歷了股份制改造和規模快速擴張，不僅穩固了自身的市場地位，更為實體經濟的發展注入了強大的動力，成為推動國家經濟繁榮的重要支柱。英國《銀行家》雜志發布的“2024年全球銀行1000強”榜單中，國有大行繼續占據主導位置。按一級資本計算，工行、建行、農行和中行為全球前四大銀行。同為國有大行的交行和郵儲分別位列第九、第十二位，在榜單中也有一席之地。從資產規模來看，截至2023年末，工行、建行、農行和中行仍為全球前四大銀行。排名最高的國際銀行摩根大通資產規模（3.66萬億美元）僅為工行規模（5.74萬億美元）的三分之二左右。

盡管2023年國有六大銀行實現了超過4000億元的豐厚分紅，且分紅比率均保持在30%以上的良好水平，顯示出其穩健的盈利能力和對股東的慷慨回饋，但其在資本市場的估值表現卻并未能同步反映出這種實力。截至2024年7月17日，作為國有大行中市值最高的工行，其市值約為2.11萬億元人民幣（折合約為2904億美元），相比之下，摩根大通利潤與工行相當，但市值高達6077.7億美元，幾乎是工行的兩倍。國有大行低估值反映了大而不強的核心矛盾。

一是同質化經營情況較為嚴重，陷入低效競爭。國有大行推出的金融產品和服務在功能、特性、價格等方面都極為相似，資產結構、負債結構基本一致，各類業務競爭頻繁陷入價格戰負面螺旋。反觀美國大型銀行，其發展歷程就顯示出了顯著的差異化特征。例如美國四大銀行中的富國銀行，以其深厚的社區銀行服務聞名遐邇，社區銀行業務的利潤貢獻率常年保持在50%以上的高水平，彰顯了其在該領域的獨特優勢。再如紐約梅隆銀行以其卓越的托管業務從美國大型銀行的競爭中脫穎而出。截至2023年末，該行管理的托管資產規模達47.8萬億美元，資產托管規模世界排名第一。而在20世紀90年代，兩家銀行的體量差別不大，即使都在進行規模擴張，紐約梅隆銀行的重心主要在表外。總體來看，美國四大銀行業務各有所長，摩根大通以投行業務見長，富國銀行則以零售業務見長，美國銀行的綜合性服務能力較強，花旗的國際化特色較為明顯。即使同樣是投行，Capital One以管理風險為起點的業務邏輯，也與一般投行追求盈利的業務邏輯形成了差異。

二是國際話語權仍較低，與我國經濟在全球的影響力不相稱。國有大行中只有中行的國際業務相對領先，其他銀行相對薄弱。以建行為例，截至2023年末建行境外機構總資產為1.73萬億元人民幣，占集團總資產比僅為4.52%，占比并不高。美國大型銀行基本都具有全球服務的能力。即使四大行中國際化水平最低的富國銀行，其海外資產占比也達到了10%，比工行、農行、建行都高。在國際金融標準制定機構（如巴塞爾銀行監管委員會）中，雖然國有大行可能參與討論，但在關鍵規則制定和修訂上的影響力相對有限。這導致在國際金融市場上一些規則和標準更多地反映了發達國家銀行的需求和利益，而較少考慮中國的實際情況。得益于發達國家的政治、經濟、金融地位，歐美大型銀行具有較強的全球影響力。國際貨幣基金組織（IMF）、世界銀行、金融穩定委員會（FSB）等國際經濟金融組織的最高管理層基本由美歐壟斷，能夠與歐美大型銀行保持利益一致。在國際金融市場上，金融定價權往往掌握在少數國際金融機構手中。如2023年高盛發布唱空中國銀行業的研究報告，盡管存在不少漏洞，但仍然對市場情緒造成了較大負面影響。

三是投資相關業務存在短板，經營調整能力相對薄弱。國有大行的業務重心在傳統存貸款業務上，在以投行、資管為代表的中間業務方面能力不足，嚴重依賴利息收入作為主要利潤來源。客觀上，我國經濟發展的階段決定了依靠房地產、制造業等規模驅動的發展模式與銀行信貸更加適配。國有大行的投行類中間業務發展時間仍較短，相關基礎較差。在資管業務方面，目前國際一流資管機構主要在美國和歐洲，占總體市場份額比重達三分之一的全球前十大資管機構中，有8家在美國，2家在歐洲，亞洲無一家進入前二十。而美國大型銀行多元化服務能力較強，能夠根據市場變化及時調整戰略定位、優化資源配置、保障穩定經營。多元經營的發展戰略使得美國四大銀行非息收入來源廣泛，2023年非息收入占總收入比重為30%。凈利息收入與非息收入在政策不同周期形成“蹺蹺板效應”，成為美國銀行業盈利的重要支撐。在加息周期，信貸成為銀行業的主要收入來源，而在降息周期，資本市場又成為銀行業盈利的重要抓手，盈利的波動調節能力較強。

四是市場化機制運用不足，金融創新能力偏低。受限于規模化發展慣性和傳統體制機制約束，國有大行的金融創新能力不強，進而影響其服務實體經濟的質效。規模驅動思維導致國有大行在業務創新方面相對保守，為了維持現有的市場份額和客戶資源，國有大行更傾向于沿用傳統的業務模式，而不是冒險嘗試新的創新策略。規模慣性在一定程度上限制了其業務發展的多樣性和靈活性。國有大行的管理層級較多，決策流程相對煩瑣，影響了其快速響應市場變化的能力。機構長期推行的“以客戶為中心”的理念到落地環節往往異化為“以管理為中心”。當然，這與我國金融實踐時間尚短有關。美國大型銀行創新基因強大。例如Captial One在20世紀80年代就開始運用數字技術來建立信用卡客戶信用。再比如大型銀行參與的一些金融衍生品也普遍起源于美國，如房地產投資信托基金（Reits）、抵押貸款證券（MBS）等。通過市場化機制，美國大型銀行還可以持續、快速地吸納創新功能。例如摩根大通曾收購投資管理平臺LayerOne Financial以提升其對沖基金相關業務能力。

五是應對實體經濟風險的經驗不足，機制建設、能力準備要有所提升。我國經濟正處于增速換擋期，正經歷著從高速增長階段向高質量發展階段的轉變。在這一過程中，經濟增長動力的轉換與固有的結構性問題導致經濟波動顯著加大，風險挑戰也隨之增多，而我國金融機構尚未經歷過系統性金融風險的洗禮。因此，金融體系特別是國有大行需要對經濟中的潛在風險進行準確判斷，并為經濟發展提供更為穩健的風險分擔方式與流動性解決方案。客觀上，國有大行經營著國家信用，既要做到不向實體經濟輸出風險，更要做到提早判斷、調節實體經濟風險。例如本輪房地產周期中，國有大行對房地產市場的調整深度、廣度判斷并不準確，一些分支機構存在逆向選擇、掩蓋問題的現象。而美國整個銀行業在經歷了2008年金融危機后，對風險的敏感性很高，以至于各方對硅谷銀行、簽名銀行、第一共和銀行的收購行動非常及時，避免雷曼兄弟事件重演。

金融強國對國有大行的要求

習近平總書記在2023年10月30日的中央金融工作會議上指出：“大國崛起離不開強大金融體系的支撐，如果金融搞不好，甚至爆發金融危機，那么經濟發展必然受到重挫，現代化進程可能遲滯甚至中斷。當今世界，金融是大國博弈的必爭之地，金融對強國建設的作用更加凸顯。”金融參與強國建設，是中國特色金融的特色所在，也是胸懷“國之大者”的國有大行目標所在。總書記在省部級主要領導干部推動金融高質量發展專題研討班上強調“建設金融強國，必須加快構建中國特色現代金融體系”，并提出了六項具體的體系要求，國有大行應將其作為下一階段的主要發展任務。

針對建立健全科學穩健的金融調控體系要求，國有大行應切實領會貨幣政策導向，落實貨幣政策的總量要求，保證貨幣政策工具渠道暢通，適應經濟變化及時引導貨幣政策投向結構優化；針對建立健全結構合理的金融市場體系要求，國有大行要積極參與多層次資本市場建設，加大對科技金融的支持力度，強化國有大行在債券、貨幣、外匯市場中“定海針”的作用；針對建立健全分工協作的金融體系要求，國有大行要明確自身發展特色，與其他金融機構“錯位發展，優勢互補”，在服務實體經濟上回歸主責主業，構建多層次多樣化的金融服務體系；針對建立健全完備有效的金融監管體系要求，國有大行應構建有效的穿透式信息搜集體系和監管信息共享系統，持續強化全面風險管理與主動合規理念，將國有大行作為金融安全網的關鍵節點與核心抓手；針對建立健全多樣化專業性的金融產品和服務體系要求，國有大行要認真做好五篇大文章，積極探索銀行支持重大戰略、重點領域和薄弱環節的服務模式與可持續市場模式，以數字化、智能化推進金融體系高質量發展模式轉型；針對建立健全自主可控、安全高效的金融基礎設施體系要求，國有大行要參與國內、跨境金融基礎設施的籌劃、研發、建設與維護，探索高效金融基礎設施的建設與運行標準，積極參與國際金融基礎設施的更新與轉型，勇于在新技術浪潮下與國際金融機構博弈。

歷經改革開放以來40余年的發展，國有大行砥礪前行。面對新的歷史轉折，國有大行將按照中央的高標準要求，開啟金融發展新篇章，努力轉身為國有“強”行。

做強國有大行的路徑

國有大行變強要采取漸進式改革的基本原則，努力保持長期穩健經營。我國金融業規模日益龐大、結構日益復雜，國有大行的行為具有很強的示范效應，守住不發生系統性風險底線也是衡量強與不強的先決條件。在此基礎上，國有大行要發揮自身的資金、品牌優勢，全面深化改革。

一是“市場化”，國有大行要探索市場化改革。國有大行的一些改革試點工作往往并不滯后，但在相對僵化的體制機制下重大改革往往阻力較大。當前，國有大行的機構十分龐大，機構差異也難以實現內部改革同步。從行業經驗看，互聯網企業的創新活動多數都源于內部團隊的市場化競爭，國際銀行更是按照市場趨勢不斷開展業務條線的調整。面對改革的壓力，國有大行要考慮內部實行市場化的用人、考核機制，比如切實推行項目經理制、項目競爭制度，賦予創新項目負責人充分的資源調配權。同時，國有大行還可以學習國際銀行的做法，面向社會設計金融創新項目，開放一些數據和資源，借助市場力量孵化新業務，成熟后相關人員、機制直接納入現有的經營體系。內外兩種市場化機制的結合，才會為國有大行改革創新源源注入動力。在更深層次，國有大行可以針對具體業務如科技金融、數字金融進行子行化的探索，讓專業子行完全按照市場化的機制來建設，以增量實踐的經驗反向帶動存量體制機制的優化。

二是“數字化”，國有大行要開展深入的數字化重構。銀行數字化重構不是簡單地將現有流程線上化，而是要基于數據、科技要素對現有的業務、流程進行重塑。國有大行在數字普惠金融服務方面也形成了一些經驗，但對于整個經營管理的延伸并不夠。國有大行傳統的層級理念、部門銀行觀念是痼疾，很難通過傳統的組織結構優化來改變，而數字化相對而言則是新的改革路徑。更高階的數字化是要能夠改造企業的管理架構，甚至組織形態。數字化可以打破現有職能部門、業務條線的分工，通過系統崗位管理、流程線上化，重新設計個人、崗位、部門的職能架構。相當于在網絡空間中重新建立一個銀行經營體系，然后映射到現實組織架構中，從而實現實體組織的數字化重構。當前，人工智能技術快速迭代，一些管理決策、研究分析的工作也逐步可以實現數字化。國有大行技術、資金實力雄厚，在人工智能技術應用領域要積極探索，結合數字孿生、虛擬銀行等理念，努力提升數字化重構的科技含金量。

三是“國際化”，國有大行要勇于走向國際。國有大行走向國際不僅是響應國家對外開放戰略的重要舉措，也是提升自身國際競爭力和服務實體經濟能力的關鍵路徑。國有大行應積極參與國際金融中心建設。通過跨境貿易人民幣結算、人民幣金融產品交易和定價等方式，推動人民幣在國際金融中心的廣泛使用，增強人民幣的國際地位。積極參與國際金融組織、多邊金融機構的合作，推動金融規則的互聯互通，提升國有大行在國際金融舞臺上的話語權和影響力。國有大行應積極服務“一帶一路”戰略。利用銀團貸款、項目融資等金融工具，支持“一帶一路”沿線國家的基礎設施建設，包括交通、能源、通信等領域。通過提供跨境支付結算、貿易融資等金融服務，降低“一帶一路”沿線國家間的貿易和投資成本，促進貿易與投資便利化。同時，國有大行應在數字金融、綠色金融等制度尚不完善且存在大量合作機遇的領域，積極開展國際對話和國際標準建設，以自身的專業化能力向國際社會輸出中國智慧。

四是“差異化”，國有大行要形成優勢互補。國有大行的經營同質化問題，既有歷史性的原因，也受當前監管考核體系趨同化的影響。要實現差異化經營，構建各自獨特的競爭優勢，并非一蹴而就，須從市場與戰略定位的深度思考和精心布局入手。一方面，國有大行要在金融服務薄弱環節拓展，如向農村及欠發達地區傾斜資源，在補短板的過程中尋找打造差異化特色的發展路徑。另一方面，管理層應清晰界定自身的戰略方向，基于自身的資源優勢、業務專長及市場環境，明確差異化發展的具體路徑與目標。以建設銀行為例，其作為早期參與國家科技成果評價改革試點的銀行，已在科技金融領域積累了一定的先發優勢。這一優勢可進一步轉化為獨具特色的業務模式，推動建行在科技金融領域的差異化發展。此外，加強專業人才隊伍建設，優化人才結構，是國有大行實現差異化發展的基石。通過吸引和培養具有創新精神與專業技能的人才，為銀行的差異化發展提供堅實的人才支撐。還需要指出的是，國有大行應積極與監管機構溝通協作，爭取出臺有利于國有大行實現優勢互補的鼓勵政策，并優化現有的監管考核指標，為差異化經營創造更加寬松與靈活的監管環境。

五是“中國化”，國有大行要堅守中國特色金融之路。中國傳統金融文化始終強調“以義取利”，國有大行要深刻踐行“以人民為中心”價值取向，這就與西方金融過度逐利行為存在本質性的不同。瑞士信貸倒閉事件也被認為是引入的美國資本過度追求短期利益最大化所引發。國有大行可以向國外學習借鑒，但要結合中國特色，從長遠利益、國家利益、人民利益出發，平衡好企業、股東、員工、社會的多方關系，實現均衡發展。同時，國有大行要實現金融與經濟的長期、良性循環，還不能脫離國家戰略方向，這與國際大型銀行金融發展的思路也形成了差異。要聚焦國家現代產業體系建設、鄉村振興戰略、化解房地產市場風險等重大任務，瞄準產業互聯網、人工智能等技術革新機遇，認真踐行“五篇大文章”的戰略方向，積極探索引導資源投向戰略領域，用發展覆蓋風險與成本。在頂層設計上，要始終保持戰略定力，細化落地策略，保持行動的積極性和前瞻性，研判服務策略落地的質效與痛點，持續強化基層隊伍服務信心。

（宋效軍為中國建設銀行研究院副院長。責任編輯/王茅）