對話阮凌：用好內容穿越周期

當長期積累的模式和經驗徹底失效，困在上下游之間的少兒出版，迫切需要擺脫束縛。加之近年來，頻頻有國內少兒出版機構遭遇頭部版權遷移，或因版權方無序競價而面臨較大的經營風險。如果短期內無法在與渠道的博弈中占據優勢地位，那么，自研內容，打造中國版的“尤斯伯恩”，是不是一條可探索的路徑？能否幫助少兒出版機構重新拿回主動權？

如果對標英國知名童書出版商尤斯伯恩出版社（Usborne Publishing），國內成立于2017年的狐貍家，也在自有版權開發方面形成了一套自己的運行法則——自建團隊、自研內容并支持全方位的版權開發合作。在這樣的體系框架下，狐貍家圍繞“為孩子講好每一個東方故事”的題材定位，開發了《西游記繪本》《三國演義繪本》《小狐貍勇闖〈山海經〉》等長銷爆款，以及2024年《狐貍家的歲時記》《你好大先生》這樣的熱銷新品。

狐貍家的模式，對傳統出版機構而言是否可借鑒、能復制？自研模式能幫助出版機構從版權方的束縛里解脫出來嗎？是什么樣的成本結構、什么樣的管理體系，支撐狐貍家能夠在惡劣的環境中活下來并堅持一份小小的出版理想？帶著行業普遍關心的問題，《出版人》對話了狐貍家品牌創始人阮凌。

“單品銷量3萬套，我們就能松一口氣了”

《出版人》：狐貍家為什么會選擇自研內容和自有版權這樣的運營模式？

阮凌：其實在海外，知名圖書公司開發和運營自有版權的模式很常見。早些年去海外出差，我就發現一些出版集團有in house（內部）團隊開展自出版業務，編撰文集、文庫，或對一個IP產品進行長期維護，與作者保持長線溝通，這樣不僅可以出版圖書，還獲取了作者IP的所有權利。這些IP項目可能兩三年內未必有顯著收益，但到五六年的時候就可能進入一個比較良好的盈利狀態。

狐貍家現在做的事，就類似這樣的模塊，只不過我們不是某個集團的in house，而是自己創業，做了一個自研內容、自持版權的作者團隊。

《出版人》：狐貍家版權產品開發的邏輯是怎樣的？

阮凌：狐貍家品牌的選題聚焦在東方文化、傳統文化，這是創辦之初就決定的。

因此我們在開發所有產品時，都有一個比較清晰的知識結構矩陣。這個矩陣類似一個坐標圖，每個產品在這個矩陣內都有它的坐標位置。如果按今天熱門的話說，這是一個比較完整的“大語文”啟蒙教育體系。

這個矩陣一旦慢慢成形，它便具備較高的價值，除了在出版領域發揮作用，還可能與互聯網教育等模塊結合，實現規?；腕w系化的運作。比如在某個教育品牌的產品結構中，可能就有一個模塊是狐貍家的大語文矩陣。

自持版權的好處就在這里，我們團隊對自己的版權內容可以進行第二次、第三次的靈活開發和衍生。如果我們手上沒有這些積累的版權內容，再多想法也只能是空談了。

《出版人》：目前，狐貍家內部的人員架構是怎樣的？

阮凌：我們核心團隊有主編、產品經理、策劃編輯和美術編輯，還有一些運營人員。

簡而言之，我們只做兩件事：策劃+品控。

狐貍家內部沒有自己的插畫師，但開展外部合作的插畫師有近百名。中國不乏優秀插畫師，除了國內插畫師，我們還能借助網絡和海外的插畫師遠程合作。

而我們辦公室內部更像是一個策劃智庫。在策劃邏輯主導下，我們的主編、產品經理負責提選題方案，方案一定要穿透用戶需求，參透現在市場的運行規則，需要清晰到形態、規格、藝術水準和趣味性等，再由策劃編輯和美術編輯具體執行和溝通插畫師。

我認為，中國原創繪本，恰恰弱就弱在這個策劃和品控上。

很多人說，中國苦原創久矣，為什么？也許就和產業鏈中這個重要動作一直不被重視有關。

《出版人》：狐貍家自研產品的生產成本大概在什么區間？

阮凌：不同產品的研發成本是有差異的，體量越大，成本越大。中等體量的書，早期稿費和勞務投入大約在5萬元/冊，不包括后期產生利潤后的員工績效和插畫師獎勵。

《出版人》：每一套書的盈虧線是多少？產品銷量達到什么水平，公司可以保持盈利？

阮凌：最開始的時候，我們產品銷量達到1萬余套，基本就可以盈虧平衡。但隨著公司發展，成本也在增加，而且我一直希望我們的員工能夠享受公司發展帶來的紅利。

所以，在現有人員福利和辦公環境提升的基礎上，盈虧線被我提到了3萬套，我認為這是一種良性的成本增加，我們這個小團隊每天兢兢業業，賺到錢了，理應讓大家過得更好。

《出版人》：狐貍家的毛利率應該比傳統少兒出版機構高，是自有版權模式的優勢嗎？

阮凌：可比性不大，因為在產業鏈條上，我們所處位置不同，成本結構也不一樣，我們是版權方，是作者。我做過一個比喻，一條完整的產業鏈就像三明治，三明治有很多層，中間有一片很薄的芝士片，我就想吃那片，又濃郁又薄。

《出版人》：狐貍家目前能夠承載的運營邊界大概是多少個品種？

阮凌：我們絕大多數品種的主力發行營銷還是在出版社，在這個大前提下，目前我們良性運轉的重點產品，在10套左右。

專業不是流量的敵人，用好內容駕馭算法

《出版人》：少兒出版目前普遍面臨較大困難。在相對特殊的運營邏輯下，狐貍家的境況和面臨的問題有什么特殊性嗎？

阮凌：這兩年，以抖音為代表的短視頻直播，讓營銷推廣節奏變得越來越快。這種模式帶來的壓力，其實我們和大多數出版同行一樣，也是吃不消的。

一是出版業微薄的利潤，沒辦法支撐太多的短直類營銷人員投入和流量投放費用；二是短平快的營銷形態，很難解釋清楚有深意、小切口的產品，當然也可能是我們還沒找到方法。

舉個賣得好的例子，比如狐貍家的《西游記繪本》，這樣的產品很好解釋，是大家都喜歡的國民IP，繪本畫面很有沖擊力、很吸引眼球，所以即使不用怎么解釋也能賣得很好。

再舉一個賣得不好的例子，我們去年有套書叫《小孩兒看大戲》，講了中國五大戲種，用戲臺+觀眾+戲曲故事+三條線并行的方式去呈現，聽上去還挺好的是不是？每個拿到手的讀者反饋也不錯，說它“很潮很東方”。我們花了很多心思創作這套書，但目前銷量并不盡如人意。我們內部也復盤了原因，一是選題切口小、需求少，二是解釋成本比較高。

事實就是如此，一些我們認為很有價值的選題產品，幾乎到了生死存亡的階段。

除了我們自己，我發現業內還有一些有品質感的老牌童書品牌，也遇到同樣的困境。一些需要深度解讀的好產品，在這樣的營銷環境下，跑不出來了。

《出版人》：您覺得，問題出在哪兒？

阮凌：首先我們必須認清現實，越來越多的購買行為是基于短視頻和直播，決策時間非常短，讀者瀏覽短視頻，不到半分鐘就劃到下一個了。

在這個環境中，我們出版業沒有真正站到讀者面前，和讀者之間的溝通大部分是被斬斷的。

但我始終覺得，任何一個內容平臺，永遠渴求好內容，尤其是自帶流量的好內容。所以我們應該發短視頻，要突破流量旋渦，去駕馭它。

我們目前遇到的困難，也并不僅僅是出版行業才有的問題，各行各業都不容易，我們得努力穿越周期才行。

去年我們也降過價，我覺得這么好的產品如果價格低一點，也能在市場上分一杯羹，但今年我們發現，這種方式失靈了。一些在渠道和資金方面有優勢的公司大進大出，我們這樣的小公司做不了，大家的運營邏輯和目標也不一樣，我們還是希望慢慢沉淀一些自己的優質版權內容資產。整體來說，狐貍家目前這種模式，我還是有篤定感的。

《出版人》：在選題方面，狐貍家更多傾向于傳統文化類的公版IP，在這方面，團隊是怎么做抉擇和判斷的？

阮凌：公版IP，人人都知道自帶流量，好賣，我們也懂。但是狐貍家這類產品的決策和品控反而是相當謹慎的，可以說是到了“自己跟自己為難”的地步。要么不碰，一旦要碰，那出品必須有競爭力，既要尊重原著，也要賦予新的審美和時代精神，這種傳承才能有生命力。

還有一點，我們梳理過傳統文化類的公版IP，其實到達國民級的熱門IP沒那么多，也就是說這些選題的數量是有限的，不能一味依賴于此。

狐貍家還有很多非公版IP的產品，比如《狐貍家的歲時記》《你好大先生》《給孩子的國寶檔案》，這些產品背后，我們已經形成一套自己的策劃方法論。雖然它們的銷售轉化可能會弱于公版IP產品，但也是狐貍家不可或缺的重要腰部品種。

《出版人》：這樣的模式下，是否比較難出代表作？

阮凌：狐貍家看重的是產品集群帶來的品牌好感度，而不是某個爆款代表作。

我閑下來的時候，會去各平臺看狐貍家讀者的購買評價，發現評價里一半以上都不僅僅在評價某套書，而是在肯定狐貍家這個品牌，提到的《西游記》，也會特別說是狐貍家的《西游記》。所以在品牌效應的基礎上，哪怕是公版IP類的產品，某種程度上也可以說是我們的代表作，因為它的品牌已經標簽化。

我一個同行朋友曾經評價狐貍家，說我們：少了一點“爆款”氣質，但續航持久的“長跑選手”倒是不少。

這個評價我很喜歡，“爆款”畢竟可遇而不可求，且極有可能是曇花一現，所以我希望狐貍家多一些腰部“長跑選手”，口碑好、續航久，能為狐貍家長久的品牌效應貢獻一份力。

《出版人》：狐貍家是否嘗試過紙質圖書的海外授權，以及衍生產品開發？

阮凌：在海外版權輸出這個問題上，困擾我們的主要是兩個方面：第一，我們推出的主要是東方傳統文化題材的產品，這一類書走向海外的時候，主要還是集中在華人圈。如果想更進一步，就要花很大精力開拓。

第二，比起其他媒體形態，出版形態在海外文化傳播的勢能上相對較弱。同樣的題材，如果是電影、電視劇或者動畫，它的傳播效果和收益率都是非常高的，但出版就很難做到。

在衍生產品方面，我們的書還遠沒有達到“社交貨幣”級的影響力，有一部分原因是狐貍家的目標受眾年齡段偏低，大部分還處在學前階段，沒有中小學生和成年人那樣的社交場景。

堅持長期主義，堅持“難而正確的事”

《出版人》：狐貍家產品普遍的銷售周期是多久？

阮凌：我們7年前創辦狐貍家，開發的第一套書就是《西游記繪本》，今年更新到第15冊《真假美猴王》了。這套書累計賣了500多萬冊，今年新出的15冊大套裝又走了1萬多套，這說明不斷有新讀者“入坑”，也說明這個系列的生命周期在不斷延長。

此外，像《小狐貍勇闖〈山海經〉》《哇！歷史原來是這樣》《樹洞里的小藥童》……我們很多早期產品都還在動銷。

還有一些“老書翻新”的案例，比如今年7月上市的《狐貍家的自然勞動課》，印了5萬多套，賣得挺好。這套書其實是我們以前一套賣不動的翻翻書《小手翻出大自然》改版重編的，從價格稍高的翻翻書改成了平價的平裝繪本。

營銷發力是一方面，另一方面也說明用戶永遠是為內容買單的。原來的價格貴了，我們就調整產品形態，調整價格體系，但是核心依然是好內容，哪怕六年過去了，用戶依然愿意為這個內容和品質買單。

《出版人》：考慮到大部分爆品，都會隨著時間的推移出現銷售上的自然衰退，狐貍家的產品，有多少能夠維持相對較好的年銷量？

阮凌：盡管這兩年市場情況不佳，但我們幾個核心產品并沒有明顯衰退的情況。

一個很重要的原因是，幾個IP大套系還在持續更新，比如《小狐貍勇闖《〈山海經〉》去年更新到了第10冊，《西游記繪本》更新到了第15冊，《三國演義繪本》馬上更新到了第10冊，規模還在持續擴大，老讀者一邊催一邊持續“填坑”，還有新讀者陸續“入坑”。

還有一些產品系列也有后續，比如《狐貍家的中國味道》會出第二季，《唐詩里的中國》會是一個“文學里的中國”大板塊，《哇！歷史原來是這樣》第一季已經推出五六年了，目前依然能保持年均8萬套左右的水平，接下來也會出第二季，可見好內容本身有很強大的生命力，是可以讓它的產品線延續的。

此外，持續運營也是保持產品生命力的重要手段。狐貍家的運營邏輯不是單品邏輯，是產品線邏輯。這種模式對品牌的整體帶動作用是很明顯的。比如很多讀者通過我們的某一套書就“入坑”了，然后一套接一套入，不知不覺就成了狐貍家的“全家桶”用戶了，其中的轉化和復購是悄然發生著的，但數量可觀。

狐貍家始終強調要堅持長期主義，而且我們的品種數并不是很多，所以我們可以更精細化地去運營這些品種。

《出版人》：作為一個企業，堅持長期主義的同時，如何確保運營效率？

阮凌：這確實是我們生存發展的核心問題，在效率方面，我們不算高效，甚至是業內出了名的“慢”。我們從最初策劃到出品一冊書，理想周期是半年，但實際通常需要8～9個月，套裝可能需要幾年時間。開發新產品的周期可能會更長，因為初期還會有試錯的階段。

但我們畢竟是一個要活下去的企業，所以我們這些年來，磨出來一套多條編輯線并行的集體創作管理流程，可以保證有20～30條編輯線同時推進，來對沖單品的節奏慢和試錯成本。

未來，狐貍家這套集體創作流程還會迭代，向國際一流的內容團隊看齊，這很難很難，此處省略無數個難，但這就是我們這種決定投身內容事業的人的命。

沒辦法，咬緊牙關，耐下性子，堅持做“難而正確的事”。

我很希望看到中國原創領域，不僅僅是出版行業，還有動畫、電影、游戲……能出現越來越多愿意沉下心來做好內容的人和團隊。也許未來真的有一天，我們突然就發現：咦，好像很久都沒有聽過“中國苦原創久矣”這樣的話了呢?！?/p>