目標(biāo)管理視角下的高校績(jī)效考核體系構(gòu)建芻論

摘要：績(jī)效考核體系，是評(píng)價(jià)高校綜合教育效果的有效途徑。目前，各高校的績(jī)效考核工作存在著績(jī)效考核制度流于形式、考核標(biāo)準(zhǔn)單一等問(wèn)題。文章從目標(biāo)管理視角下高校績(jī)效考核體系構(gòu)建存在的問(wèn)題、必要性、原則入手，著重分析目標(biāo)管理視角下構(gòu)建高校績(jī)效考核體系的流程，即確定目標(biāo)、制定指標(biāo)、績(jī)效溝通、績(jī)效考評(píng)、結(jié)果應(yīng)用，以期對(duì)高校合理設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系并發(fā)揮績(jī)效考核體系作用有一定的幫助。

關(guān)鍵詞：高校；目標(biāo)管理；績(jī)效考核；指標(biāo)；考評(píng)

中圖分類號(hào)：G717文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1008-3561（2024）33-0013-04

績(jī)效考核是現(xiàn)代社會(huì)企業(yè)和組織為促進(jìn)發(fā)展所應(yīng)用的管理工具，是評(píng)估員工對(duì)組織貢獻(xiàn)的一種方法。科學(xué)的績(jī)效考核體系不僅可評(píng)估單位員工的優(yōu)缺點(diǎn)等，還可通過(guò)系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析、比較、匯總等，為人力資源管理提供可靠的評(píng)價(jià)材料，以優(yōu)化組織管理水平，激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的良性循環(huán)。高校的績(jī)效考評(píng)，尤其是對(duì)教職工群體的考評(píng)，既有特殊性，也有共通性。特殊性表現(xiàn)為：高校有別于企業(yè)，績(jī)效考評(píng)不可等同視之。共通性表現(xiàn)為：只要是組織，員工和組織的關(guān)系就是雇傭關(guān)系，都要以績(jī)效的方式考核。本文所研究的重點(diǎn)為高校績(jī)效考核如何在目標(biāo)管理下實(shí)現(xiàn)體系化構(gòu)建、資源優(yōu)化配置，以提升高校組織整體績(jī)效[1]。

一、績(jī)效考核的內(nèi)涵

績(jī)效考核是績(jī)效管理工作的一部分，是對(duì)單個(gè)考核周期內(nèi)員工的表現(xiàn)和成績(jī)進(jìn)行綜合評(píng)定的方法，以提高個(gè)人工作效率，進(jìn)而達(dá)到提高組織整體績(jī)效的目的。組織進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)，需要做大量的前期準(zhǔn)備工作，如組織內(nèi)部要對(duì)績(jī)效考核有清晰的認(rèn)知。如果組織內(nèi)部意見不統(tǒng)一，就很難從制度上推行，更無(wú)從實(shí)施落地。

二、高校績(jī)效考核體系構(gòu)建存在的問(wèn)題

1.績(jī)效考核結(jié)果受主觀因素影響較大

在部分高校，教職工的績(jī)效考核往往更多依賴專業(yè)主任、二級(jí)學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)職能部門、學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)等管理層提供的評(píng)價(jià)，受主觀因素影響較大。事實(shí)上，管理層往往難以清楚掌握每位教職工承擔(dān)的各項(xiàng)工作及完成情況，甚至部分高校并未明晰教職工的職責(zé)和任務(wù)，未將崗位職責(zé)和工作目標(biāo)細(xì)分到位，未將學(xué)校建設(shè)目標(biāo)和教職工的績(jī)效考核嚴(yán)格掛鉤[2]。在這種非量化情況下，管理者很難形成客觀判斷，不得不依靠對(duì)該教職工的主觀印象來(lái)考核。因受主觀因素影響較大，績(jī)效結(jié)果就缺乏客觀性。

2.績(jī)效考核制度流于形式

績(jī)效考核制度流于形式，主要表現(xiàn)在四個(gè)方面。第一，偏離績(jī)效考核目的。考核的目的是促進(jìn)組織良性運(yùn)行和發(fā)展，激發(fā)員工的積極性，以實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。高校績(jī)效考核是一項(xiàng)面向全體教職工的工作，如果每個(gè)考核周期對(duì)教職工的考核都是各獨(dú)立部門簡(jiǎn)單地乘以績(jī)效系數(shù)得出一個(gè)結(jié)果，那么就無(wú)法起到應(yīng)有的提升組織績(jī)效的作用，甚至出現(xiàn)適得其反的情況。因?yàn)檫@樣的考核既不符合組織和員工的現(xiàn)實(shí)情況，也無(wú)法真正反映現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。第二，制定的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)未達(dá)核心。組織績(jī)效要落實(shí)到個(gè)人績(jī)效指標(biāo)，才能推行實(shí)施。部分高校的教職工績(jī)效考核由教職工自行填寫，然后交由主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)審。而部分主管領(lǐng)導(dǎo)在評(píng)審時(shí)，僅根據(jù)任務(wù)清單來(lái)檢查員工是否完成工作，這種考核實(shí)際上是對(duì)績(jī)效考核的嚴(yán)重曲解，非但不能達(dá)到考核的目的，還偏離了考核的初衷。另外，高校績(jī)效考核不是對(duì)教職工進(jìn)行全方位考評(píng)，不應(yīng)把員工的所有行為都納入考核范圍，也不應(yīng)只對(duì)員工的某一方面進(jìn)行考核，走哪種極端都不可取，否則會(huì)使得部分員工有意地避重就輕，刻意隱瞞或粉飾自己，導(dǎo)致指標(biāo)考核結(jié)果與實(shí)際情況嚴(yán)重不符。第三，績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)一刀切。績(jī)效考核是以實(shí)現(xiàn)每位教職工的持續(xù)改進(jìn)為目的，但部分高校的績(jī)效考核評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)存在“一刀切”的情況，即對(duì)不同崗位、從事不同職責(zé)的教職工統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，這就難以滿足不同崗位員工的不同發(fā)展要求。例如，某高校分設(shè)文學(xué)院、理學(xué)院、工程學(xué)院、商學(xué)院等，不同學(xué)院有各自不同的教育目標(biāo)和使命，且不同學(xué)科在發(fā)展水平、資源投入和產(chǎn)出效益等方面存在差異。其中，理工類學(xué)科更容易獲得科研資助并發(fā)表高水平論文，文學(xué)類學(xué)科則需要面臨更多的挑戰(zhàn)。而一旦采用同一績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)出現(xiàn)資源向某些優(yōu)勢(shì)學(xué)科過(guò)度集中，忽略支持其他學(xué)科的情況。第四，績(jī)效結(jié)果導(dǎo)向主義一邊倒。績(jī)效結(jié)果導(dǎo)向主義可讓組織目標(biāo)一致，上下級(jí)之間達(dá)成共識(shí)，特別適用于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企事業(yè)單位，以促進(jìn)員工取得績(jī)效結(jié)果并為結(jié)果負(fù)責(zé)。但部分單位以結(jié)果作為評(píng)估員工的唯一標(biāo)準(zhǔn)，重點(diǎn)關(guān)注提高績(jī)效、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和產(chǎn)出結(jié)果，這種過(guò)于關(guān)注短期目標(biāo)的片面且短視的績(jī)效導(dǎo)向主義被部分高校照搬后，會(huì)出現(xiàn)忽略教職員工全面發(fā)展及職業(yè)規(guī)劃的正當(dāng)需求的情況。這不僅不利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)，不利于正向激勵(lì)員工，還可能忽視一些重要的非量化貢獻(xiàn)，這些貢獻(xiàn)往往難以通過(guò)具體的量化指標(biāo)評(píng)估。例如，教師在教學(xué)方法、課程設(shè)計(jì)方面進(jìn)行了創(chuàng)新嘗試，對(duì)于激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣、提高學(xué)生的學(xué)習(xí)能力有積極作用，而這種創(chuàng)新嘗試卻無(wú)法在短期內(nèi)用成果量化的方式衡量貢獻(xiàn)度。

三、目標(biāo)管理視角下高校績(jī)效考核體系構(gòu)建的必要性

目標(biāo)管理，是美國(guó)管理學(xué)教授、著名管理咨詢顧問(wèn)彼得·德魯克在其著作《管理的實(shí)踐》中明確提出的。德魯克認(rèn)為，組織整體的任務(wù)需要轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織目標(biāo)，引領(lǐng)組織發(fā)展。具體來(lái)說(shuō)，績(jī)效評(píng)估團(tuán)隊(duì)要在指定組織整體目標(biāo)后，將該總體目標(biāo)通過(guò)科學(xué)的方法拆解，具體到單個(gè)部門、單個(gè)員工，形成大目標(biāo)—小目標(biāo)—可執(zhí)行的任務(wù)的層級(jí)樹狀關(guān)系網(wǎng)。這種分解不僅可保證下級(jí)與上級(jí)目標(biāo)的一致性，還可保證目標(biāo)在實(shí)際操作中越來(lái)越清晰，即整體目標(biāo)分解到個(gè)人就是一個(gè)個(gè)可執(zhí)行的每日任務(wù)和計(jì)劃。目標(biāo)管理視角下高校績(jī)效考核體系構(gòu)建的必要性具體如下。

1.以目標(biāo)為導(dǎo)向傳導(dǎo)高校辦學(xué)目標(biāo)及戰(zhàn)略計(jì)劃

辦學(xué)目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃是高校開展工作的綱領(lǐng)性文件，是指導(dǎo)高校全體教職工工作的指導(dǎo)性文件。高校績(jī)效管理要緊密結(jié)合戰(zhàn)略計(jì)劃，形成學(xué)校內(nèi)外資源的全方位整合優(yōu)化，并將其落實(shí)到實(shí)際工作中，以實(shí)現(xiàn)高校戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)于高校而言，有限的人力資源是其高效發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，可在同等條件下創(chuàng)造更多價(jià)值。因此，高校要通過(guò)科學(xué)方法充分利用人力資源，以實(shí)現(xiàn)人力資源的有效轉(zhuǎn)化[3]。

2.提高高校教育教學(xué)管理水平

高等教育是國(guó)家重要的公共服務(wù)事業(yè)，需要國(guó)家給予財(cái)政支持。因此，高校不可避免地要接受教育主管部門和社會(huì)的監(jiān)督，并為經(jīng)費(fèi)支出、預(yù)算決策等提供合理性、合法性證明。而高校績(jī)效管理是介于政府主管部門、學(xué)校、學(xué)生和家長(zhǎng)、教職工、社會(huì)等利益相關(guān)者之間的協(xié)同管理，提高高校績(jī)效管理水平可促進(jìn)高校制度建設(shè)，提升內(nèi)部和外部治理能力。例如，山東某高校以嚴(yán)格有序的制度為準(zhǔn)繩，以權(quán)責(zé)清晰的工作流程為媒介，以網(wǎng)格化、精細(xì)化、信息化的管理平臺(tái)為載體，形成了以培養(yǎng)學(xué)生品德、提升學(xué)生能力、引領(lǐng)學(xué)生進(jìn)步的高效教研團(tuán)隊(duì)，并以此為骨干逐步形成工作高效、考核精準(zhǔn)、持續(xù)進(jìn)步的績(jī)效管理模式[4]。

3.教職工形成合理競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)化教育資源配置

教育資源一般被認(rèn)為是稀缺資源，而稀缺資源配置主要通過(guò)行政性配置和競(jìng)爭(zhēng)性配置來(lái)實(shí)現(xiàn)。競(jìng)爭(zhēng)性配置包括內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和外部競(jìng)爭(zhēng)。而高校績(jī)效考核主要是通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)性配置完成，即通過(guò)市場(chǎng)手段完成自由競(jìng)爭(zhēng)，遵從資源配置市場(chǎng)化，充分發(fā)揮市場(chǎng)的調(diào)節(jié)作用。競(jìng)爭(zhēng)性資源配置依賴于高校績(jī)效水平，而高校績(jī)效結(jié)果決定了教育資源的利用率和配置的合理性。因此，提升高校績(jī)效管理水平可優(yōu)化教育資源配置，提升資源使用效率。

四、目標(biāo)管理視角下高校績(jī)效考核體系構(gòu)建原則

1.科學(xué)性：目標(biāo)導(dǎo)向

績(jī)效管理依賴于科學(xué)的、具體的指標(biāo)考核體系。考核內(nèi)容和方法的確定以及考核結(jié)果評(píng)價(jià)、利用與具體的考核指標(biāo)息息相關(guān)。為了使目標(biāo)導(dǎo)向更加明確，高校要建立可量化的、科學(xué)的指標(biāo)體系，并注意以下問(wèn)題。第一，全面性。高校績(jī)效考核指標(biāo)要全面覆蓋不同部門、不同崗位和不同級(jí)別的教職工，指標(biāo)遴選要實(shí)現(xiàn)覆蓋面更廣泛、層次更豐富、綜合性更強(qiáng)。第二。多樣性。高校要根據(jù)職工崗位、層次、工作性質(zhì)的不同，設(shè)置多樣化的考核指標(biāo)，更客觀地考核教職工的工作表現(xiàn)，以體現(xiàn)績(jī)效評(píng)估的匹配性[5]。第三，客觀性。客觀性的影響因素包括考評(píng)公正、流程合法、手續(xù)齊全和公開透明，以確保各考評(píng)環(huán)節(jié)有據(jù)可查。

2.公平公正公開原則

高校要通過(guò)制定績(jī)效考核方法，讓量化考核“有法可依”，并通過(guò)制定與工作內(nèi)容和組織目標(biāo)相匹配的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，在精準(zhǔn)衡量教職工表現(xiàn)的同時(shí)，讓教職工明確工作方向。高校要組建負(fù)責(zé)任的考評(píng)團(tuán)隊(duì)，采用多元化評(píng)估方法，使考核流程公開透明，進(jìn)而使項(xiàng)目數(shù)據(jù)公平公正地被收集、統(tǒng)計(jì)、發(fā)布。高校要在構(gòu)建公平公正公開的工作機(jī)制過(guò)程中，通過(guò)“分權(quán)機(jī)制”，將考核、審核和監(jiān)督權(quán)利分開。高校要建立“申訴機(jī)制”，為員工開通有效的權(quán)益保障申訴渠道，確保教職工的申訴得到及時(shí)、公正的處理。

3.可操作性（靈活性、實(shí)用性）：恰當(dāng)合理的量化

考核目標(biāo)要明確、可量化、可執(zhí)行。彼得·德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中提出了目標(biāo)管理的“SMART”五項(xiàng)原則，即具體的（specific）、可衡量的（measurable）、目標(biāo)可達(dá)到的（attainable）、目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性（relevant）、有明確截止期限（time-based）。這五大目標(biāo)中的“可衡量的”，是指目標(biāo)可通過(guò)關(guān)鍵的事件點(diǎn)來(lái)跟進(jìn)目標(biāo)完成進(jìn)度，這些為完成目標(biāo)所必需的事務(wù)應(yīng)是可量化、可執(zhí)行的。

五、目標(biāo)管理視角下的高校績(jī)效考核體系構(gòu)建思路

完善高校績(jī)效考核體系，不僅可全面提升高校管理治理能力，還可為全體教職工提供統(tǒng)一的評(píng)估機(jī)制，而非統(tǒng)一的評(píng)估方法。因此，高校要遵循確定目標(biāo)、制定指標(biāo)（分解目標(biāo)）、績(jī)效溝通、績(jī)效考評(píng)、信息反饋和結(jié)果應(yīng)用的流程來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核體系建設(shè)。這關(guān)系到教職工的權(quán)利、利益、責(zé)任等多方面的內(nèi)容[6]。

1.確定目標(biāo)

第一，責(zé)任目標(biāo)的確定是績(jī)效考核的基礎(chǔ)性工作。明確的責(zé)任目標(biāo)可確定學(xué)校整體發(fā)展方向、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，凝聚團(tuán)隊(duì)力量。高校的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是學(xué)校發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，需要全校上下各級(jí)教職工形成共同認(rèn)知，并為這一宏偉目標(biāo)而努力奮斗。高校管理層要結(jié)合當(dāng)?shù)厣鐣?huì)、教育和本校條件及辦學(xué)背景，將短期、中期、長(zhǎng)期目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃形成上下統(tǒng)一的共識(shí)，包括總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)、階段目標(biāo)等。另外，高校還可參照OKR（Objectives and Key Results），即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，使個(gè)人指標(biāo)與學(xué)校目標(biāo)“對(duì)齊”，保持一致，而不是游離在目標(biāo)之外，并充分考慮教職員工的個(gè)人理想和愿景，將之納入學(xué)校整體戰(zhàn)略目標(biāo)中。

2.制定指標(biāo)

制定指標(biāo)是為推動(dòng)高校戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)。管理層要將這種“大目標(biāo)”分解成小目標(biāo)，將目標(biāo)細(xì)化成可執(zhí)行、可操作、可落實(shí)到具體個(gè)人的指標(biāo)型小目標(biāo)。這種指標(biāo)制定需要時(shí)間和規(guī)范，需要遵循科學(xué)性、合理性和有效性原則。管理層可通過(guò)與教職工的充分溝通、協(xié)商和議定，結(jié)合實(shí)際工作，將總目標(biāo)分解成部門指標(biāo)和個(gè)人任務(wù)，以實(shí)現(xiàn)從上而下、從整到零、從管理層到教職工、從總到分的層次化推進(jìn)和目標(biāo)分解，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全校上下目標(biāo)一致，個(gè)人目標(biāo)和學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)高度一致、緊密結(jié)合，即以“勁兒往一處使”來(lái)解決“偏離考核目的”的問(wèn)題。

3.績(jī)效溝通

為保障目標(biāo)的合理性，高校在分解目標(biāo)形成指標(biāo)時(shí)要與教職工溝通、協(xié)商，避免教職工對(duì)整體目標(biāo)的理解出現(xiàn)分歧。第一，績(jī)效關(guān)乎每個(gè)人的切身利益，高校管理層要充分了解各級(jí)各部門教職工的意見，并設(shè)置“溝通期”，吸納更多人的合理建議，傾聽不同崗位、不同工作性質(zhì)、不同部門教職工的真切聲音，保障總體目標(biāo)的前瞻性和科學(xué)性，避免出現(xiàn)考核目的偏離的情況。第二，在溝通某崗位指標(biāo)時(shí)，主管領(lǐng)導(dǎo)要與指標(biāo)履行責(zé)任人直接溝通，讓履行責(zé)任人清楚認(rèn)識(shí)到自己的職責(zé)范圍、績(jī)效目標(biāo)和獎(jiǎng)懲措施，從而激發(fā)其積極性、工作潛力。如此，即使最終獎(jiǎng)懲措施得以實(shí)施，因前期已進(jìn)行充分溝通，也不會(huì)讓教職工產(chǎn)生歧義。第三，收集信息是績(jī)效溝通的重要一環(huán)，是反映績(jī)效管理流程完整性的重要步驟。高校要收集來(lái)自同級(jí)、上下級(jí)、內(nèi)外部客戶等的反饋評(píng)價(jià)信息，即同部門和不同部門的教職工、上級(jí)管理者、下屬教職工、學(xué)生和外部合作者等。信息反饋有助于獲得考核結(jié)果、匯總價(jià)值信息，進(jìn)一步達(dá)成組織內(nèi)部共識(shí)。在信息反饋及時(shí)性上，管理層要增加考核信息反饋渠道，采用多樣反饋形式獲取信息，如面談、書面、匿名信箱、部門溝通會(huì)等，并設(shè)置專門的信息協(xié)調(diào)員來(lái)保障信息反饋渠道的通暢，反饋方式公平和公正。這能夠讓每位教職工了解目標(biāo)績(jī)效完成情況以及下一步工作任務(wù)，不斷提高反饋效率。

4.績(jī)效考評(píng)

在諸多績(jī)效考評(píng)方法中，全方位考核法（又稱360度考核法）是比較科學(xué)的評(píng)價(jià)方法，其主要特點(diǎn)是評(píng)價(jià)維度至少考慮四項(xiàng)或以上。該考核方法最早由英特爾公司提出并付諸實(shí)施，其是從不同維度獲取員工表現(xiàn)的觀察材料，然后對(duì)獲得的材料進(jìn)行細(xì)致的分析評(píng)估，包括來(lái)自同事、上下級(jí)、客戶以及自我評(píng)價(jià)。這種評(píng)估方法本著公正的原則，可促進(jìn)員工工作能力的提升，帶動(dòng)組織整體進(jìn)步，以避免“績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)一刀切”的情況。

5.結(jié)果應(yīng)用

為防止“績(jī)效結(jié)果導(dǎo)向主義一邊倒”，高校在建立以結(jié)果為導(dǎo)向的評(píng)估體系過(guò)程中要充分考慮非量化貢獻(xiàn)的重要性，設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)估方法來(lái)全面評(píng)價(jià)員工的績(jī)效和貢獻(xiàn)，確保評(píng)估的公正性和全面性，并激勵(lì)員工在多個(gè)方面為學(xué)校的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。在應(yīng)用績(jī)效結(jié)果時(shí)，高校可考慮以下兩方面的內(nèi)容。第一，問(wèn)題解決和考核目標(biāo)糾正。績(jī)效結(jié)果要能解決考核周期內(nèi)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，并及時(shí)糾正不達(dá)標(biāo)的考核結(jié)果。高校可通過(guò)績(jī)效獎(jiǎng)金、下個(gè)考核周期薪酬調(diào)整、崗位晉級(jí)等方式正向激勵(lì)表現(xiàn)優(yōu)秀的教職工，負(fù)向激勵(lì)表現(xiàn)不佳的教職工。需要明確的是，結(jié)果應(yīng)用是為糾正考核目標(biāo)，之前制定的不對(duì)或不合適的指標(biāo)要逐條修改，并應(yīng)用于下個(gè)周期的考核中。第二，體現(xiàn)教職工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。結(jié)果應(yīng)用的另一個(gè)目的是引導(dǎo)教職工將個(gè)人目標(biāo)與學(xué)校大方向、大戰(zhàn)略、大目標(biāo)“對(duì)齊”，對(duì)于沒(méi)有納入學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)的個(gè)人目標(biāo)，應(yīng)減少正向激勵(lì)，確保每位教職工都能在同一個(gè)方向上努力，以實(shí)現(xiàn)制定者和執(zhí)行者目標(biāo)一致、個(gè)人和部門團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致、個(gè)人和組織目標(biāo)一致。

六、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，高校的健康平穩(wěn)發(fā)展需要科學(xué)的績(jī)效考核體系作為支撐。目標(biāo)管理視角下的高校績(jī)效考核體系構(gòu)建，有助于傳導(dǎo)高校的辦學(xué)目標(biāo)及戰(zhàn)略計(jì)劃，提高高校的教育教學(xué)管理水平，優(yōu)化教育資源配置，并使教職工形成合理競(jìng)爭(zhēng)。在績(jī)效考核體系構(gòu)建中，高校要遵循科學(xué)性、公平公正公開性、可操作性等原則，以確定目標(biāo)、制定指標(biāo)、績(jī)效溝通、績(jī)效考評(píng)、結(jié)果應(yīng)用為思路，積極提高學(xué)校治理管理水平，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、有序發(fā)展。

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Preliminary Discuss on the Construction of Performance Appraisal System in Higher Education Institutions from the Perspective of Goal Management

Huang Yan

（Zhangzhou Vocational and Technical College， Zhangzhou 363000， China）

Abstract： The performance appraisal system is an effective way to evaluate the effectiveness of comprehensive education in universities. At present， there are problems in the performance evaluation work of various universities， such as the performance evaluation system being superficial and the evaluation standards being single. The article starts with the problems， necessity， and principles of constructing a performance evaluation system for universities from the perspective of goal management. It focuses on analyzing the process of constructing a performance evaluation system for universities from the perspective of goal management， including determining goals， setting indicators， communicating performance， evaluating performance， and applying results. The aim is to provide some help for universities to design a reasonable performance evaluation system and play its role.

Key words： universities；goalmanagement； performanceevaluation； indicators；evaluation