樂道唯一的考題

樂道必須大賣。

9月19日，電動車制造商蔚來旗下第二個品牌樂道的首款車型正式上市。這個名字中包含歡快氣氛的品牌，對蔚來的意義其實要嚴肅得多—某種程度上，它決定了蔚來能否在競爭慘烈的中國汽車市場真正活下去。

蔚來要做第二個品牌的決策，是公司創始人李斌在2020年年末作出的。幾個月后，特斯拉Model Y在上海工廠全面投產，其起售價從最初的33萬元一路下探至約25萬元，目前是中國最暢銷的純電動車。

30萬元是中國汽車市場的一個分水嶺，售價在此之上的品牌通常被視為高端車，定價在此之下的產品則面向大眾市場。蔚來從誕生之初就把自己定位于高端品牌，它最“便宜”的ET5，全車起售價也達到32.8萬元。

這讓蔚來面臨細分市場的天花板。高端純電動車的市場總量目前并不大。2023年全年，30萬元以上的新能源車在中國總共只賣出了102萬輛。如果再去掉其中大約一半的混動車型，蔚來所屬的高端純電市場的總容量大約也就是50萬輛，而蔚來一家就已經占據1/3。這樣的銷量潛力c04056826feb2574811fd8e4161a9c27a5c17f26ff71403abeae023519ec72c2顯然無法覆蓋蔚來創業10年來累計500多億元的研發支出，以及數以十億計的充換電基礎設施投入。如果虧損持續下去，就很難保證蔚來在劇烈變動的中國車市里活到最 后。

出路只有一條—下沉到規模更大的主流市場去爭奪蛋糕。15萬至30萬元的市場每年的容量達到750萬輛。在更大的市場，蔚來可以釋放自己的體系能力，實現汽車業最重要的規模效應，也才有機會真正實現長期盈利。

這就是蔚來另起爐灶的原因。如果蔚來品牌（以下簡稱“NIO品牌”）自己向更低的價格帶兼容，那將破壞過去6年所積累的高端品牌形象，更會讓公司失去騰挪調整的余地。而建立一個新品牌，既能繼承蔚來的經驗、技術、供應鏈，又可以保護NIO品牌的定位。

蔚來歷年銷量單位：輛

但這個空間廣闊的主流市場，也是競爭激烈的修羅場。在15萬至30萬元市場，目前只有特斯拉的Model Y一款純電車型能夠做到月銷量穩定超過4萬輛，其他競品連月銷量超過1萬輛都非常困難。這個區間有著和高端市場完全不同的競爭邏輯，它比拼的是汽車公司最本質的能力：把車賣好。

這意味著，樂道從一開始就得形成一套與蔚來完全不同、極為實用主義的行事邏輯：一方面，它要毫不猶豫地利用蔚來的已有資源；另一方面，它也要毫不猶豫地摒棄蔚來原本的一些習慣。

在樂道首款車L60的發布會上，樂道總裁艾鐵成時不時拿另兩款車來對比：特斯拉的Model Y和豐田的RAV 4，去年全球最暢銷的兩款車。這兩款車一電一油，但共同點在于，都是面向主流家庭用戶的SUV。

不同于NIO品牌所強調的科技、高端、服務，主流家庭用戶對一輛車的關注點更聚焦。樂道在立項之初做了一次面向10萬個家庭用戶的問卷調查，其中包含500多組面對面訪談。結論是家庭用戶對電動車最看重的是三點：安全、舒適、低電耗。

和蔚來高端車型在每個細節上盡量“卷”配置不同，樂道需要在售價更低的前提下，集中資源解決用戶的核心需求，用艾鐵成的話說就是“要做大菜，做主菜”。

和大多數汽車品牌掌門人不同，艾鐵成在加盟蔚來之前是汽車業“素人”。他在洲際酒店擔任過大中華區首席市場官，在上海迪士尼負責過市場營銷和創意開發。他自我總結“擅長的是用戶洞察”。

李斌如此解釋為什么選一位圈外人來造車：“蔚來不缺懂車的人，但缺懂家庭用戶的人，這個用戶群體原來蔚來不太熟悉。”更直白地說，蔚來需要一個有汽車業外部視角的人來作抉擇，砍掉所有不必要的價值點，最終選出主流家庭用戶真正需要的關鍵項，并將之做到極致。

樂道用戶與服務運營負責人夏慶華對此有個概括：蔚來的車是內秀，而樂道的賣點更“顯性化”。也就是說，樂道希望自己車型的優點都是一眼可見的。

空間就是最典型的例子，也是最容易得出的標準答案。中國家用汽車市場二十余年的發展已經無數次證明了中國用戶對于車內空間的看重，并且這種空間已經從早期的后排腿部空間，延伸到橫向空間、頭部空間、后備箱空間、甚至是過道空間。

除了空間，另一個顯性的特點就是駕乘舒適性。樂道L60的前懸架并沒有像很多競品那樣采用操控更精準、結構更復雜的雙叉臂結構，而是使用結構較簡單的雙球節麥弗遜懸架，并做了兼顧操控與舒適的優化，從而實現更好的減震效果，這是樂道更偏向的底盤調校策略。“這兩款懸架成本只差一百多元，我們不是傻到要省這一百多塊錢，而是因為家庭用戶開車一般不需要零百加速達到3秒以內，這種時候雙叉臂的優勢體現不出來，反而會浪費空間，還會增加維護的成本。”艾鐵成解釋道。豐富的售后服務是NIO品牌的一枚標簽，樂道卻大幅度減少了售后服務包的內容和訂閱價格，它甚至把雨刮片等零部件設計得容易拆卸，讓用戶可以自己手動更換，盡可能降低這款車做保養的頻率。

諸如此類的減法還包括“砍”掉激光雷達，采用成本更低的純視覺+4D毫米波雷達的智駕方案—根據夏慶華的觀察，和智駕相比，實際來看車的用戶往往更重視座艙是否采用“母嬰級材質”之類涉及舒適與安全的維 度。

另一個很“顯性”的例子是車載屏幕。樂道L60沒有像NIO品牌一樣裝載OLED屏幕，而是采用成本相對較低的LED屏，與此同時，車載大屏的尺寸被擴展到17寸，比蔚來全系都要更大，甚至讓一些用戶覺得這款屏比蔚來的更高級。

這些思路當然不都是樂道的原創，而是對同行成功經驗的總結。比如空間，就是Model Y贏得市場的關鍵要素，而所謂的把優勢顯性化的產品思路，被理想汽車創始人李想概括為“做高頻需求，不做低頻需求”。樂道的產品定義思路，其實是在現有的成功新能源品牌中尋找最大公約數。

當然，在15萬至30萬元這個市場中，消費者購車決策最大的公約數，還是價格。

樂道L60從產品定義開始就瞄準Model Y，它的定價看上去也是針對后者。L60整車起售價是20.69萬元，比Model Y低了4萬多元，這個思路與小米SU7比Model 3低3萬元很相似。但與整車售價相比，更重要的價格，或者說樂道更想讓消費者認知的起售價，是BaaS模式下的價格：14.99萬元。

BaaS是“電池即服務”（Battery As AService）的縮寫。從購車角度，可以將其視為一種變相的金融方案，采用這種購車方式，用戶不需要購買占整車成本近4成的電池，與此相對，用戶需要每月支付最低599元的電池服務費。目前在蔚來體系內選擇BaaS的車主比例超過80%。

這一策略最大的優點就是降低了購車門檻，樂道想講的故事其實是，每個月的電池服務費可以視作另一種形式的油費，消費者可以把14.99萬元當作樂道L60真正的起售價，以此和那些15萬元起步的燃油車對比。這意味著樂道并不是死盯著Model Y每個月數萬輛的銷量去搶，它還想殺入15萬至20萬元這個仍然由燃油車占主導的市場。這個市場的空間和20萬至30萬元市場一樣，都在380萬輛左右，目前燃油車的銷量仍占到7成以上。這個區間被艾鐵成稱為“合資車最后的堡壘”，豐田RAV 4、大眾途觀L等都位于這個區間。

采用BaaS模式，也會讓品牌今后的價格促銷有更多空間。它可以通過調整電池服務費來變向調價，同時不會對品牌自身的價格和定位產生負面影響。NIO品牌在2024年采用了這一方式促銷后取得了明顯效果，月銷量穩定在2萬輛以上。

BaaS不止是變相的購車金融方案，它需要特別的服務配套。只有當電池可以便捷地拆下并更換時，電池租用才有實際的意義。為了提供BaaS服務，蔚來在全國累計建了250 0多個換電站，僅建站成本就投入數十億元，這是蔚來和其他電動車品牌相比最大的不同。而樂道剛誕生就能免費共享蔚來現有的換電體系，這也使得它能夠提供BaaS服務這個價格撒手 锏。

產品層面，樂道在NIO已有的基礎之上做了加減法，更務實地討好家庭用戶；價格層面，它盡可能利用了蔚來已有的護城河優勢，讓自己有更大的價格吸引力。單從車本身，樂道L60有了熱賣的基礎，接下來的問題就是把這種優勢轉換成真實的銷量。樂道要讓消費者對這套“真實起售價”和“專為家庭用戶設計”的故事買賬并不容易，這考驗的是這個新品牌的銷售能力。

樂道L60的主要競品

李斌找來圈外人來定義樂道這個品牌，但在賣車環節，他選中的是蔚來的“老將”夏慶華。曾和蔚來總裁秦力洪在龍湖地產共事的夏慶華，2015年就加入了蔚來，之后負責組建并運營整個上海地區的渠道銷售網絡。

2021年艾鐵成主掌第二品牌后不久，夏慶華就被安排與他搭檔。艾鐵成理解李斌選擇這么搭班的核心目的是“接地氣”。言外之意就是，樂道的任務不僅是做出好產品，更關鍵的是要讓產品賣得好。

要真正接地氣并不容易。樂道所看重的家庭用戶分布廣泛，其中大多數人此前的駕乘經驗僅限于燃油車，很多人本身并沒有轉購純電動車的打算。艾鐵成也承認，目前關注樂道的用戶中，大約4成會和特斯拉做對比，剩下的用戶則會對比其他新能源車，而原本想買燃油車的用戶會來看這個新品牌的比較少。

要想扭轉這種現狀，必須以潛在用戶習慣的方式高效地觸達并說服他們，這就是夏慶華的任務。

從8月起，夏慶華變成了那種“不太受待見”的微信好友，他回消息可能很慢，點開賬號則會發現他一直在做直播。樂道L60正式公布售價一個多月前，夏慶華就買下了樂道首輛量產車，隨即開始持續36天、行程2萬公里的試駕直播。這輪直播的最后一天恰好是L60發布的當天，之后他又開始每天晚上定時直播，繼續回答用戶的問題。

之所以這么看重直播，夏慶華總結有兩個原因：樂道承擔的銷量目標比蔚來高得多，為這么多用戶提供類似蔚來那樣豐富的線下社區活動缺乏可行性；另一方面，樂道面向的用戶本身也和蔚來不同，他們更喜歡從線上渠道接受信息。

直播中，用戶問得最多的是“什么時候交車”。這種快速落地交付的能力對新品牌通常是個大挑戰。新產品的產能爬坡天然地存在很多不確定性，如果應對失當，交付進度就會大幅延后。

兩年前，在ET5上蔚來就吃過交付“拖后腿”的虧。當時供應鏈問題疊加疫情沖擊，使得ET5在產品發布后9個月才最終上市交付，原先積累的大約10萬張訂單最后流失了8萬。樂道顯然不愿重蹈覆轍，在立項早期就按照每個月2萬輛來做產能規劃，并采用了欲揚先抑的預期管理策略—在發布后次日李斌先“托底”：10月至少5000輛，到12月至少月產1萬輛，明年3月做到2萬輛滿產。但到10月初，夏慶華在直播時已經向用戶表明：“產能爬坡特別順利，即使現在下單，依然能在今年提車”。這意味著今年第四季度樂道的產能有望大幅超過此前預計的整季度累計2萬輛。

直播能高效地觸達用戶，但真正能促成銷售的是門店。這一點上，樂道展現出高于蔚來早期的執行力。在L60上市前一年，樂道就制訂了一個“全國百店同開”計劃：9月1日，也就是產品價格發布前近3周，它在全國55個城市同時開業了105家直營門店。這個規模超過了此前新能源品牌首批開店的常規規模。

這種“原地起跳”開出上百家門店的效率，一定程度上受益于蔚來的經驗和資源積累。蔚來此前已經建立了成熟的門店裝修標準流程，因此一家樂道門店從租下店鋪到開業的時間周期從最初的半年以上大幅縮窄到一兩個月，而且由于樂道用戶偏重線上交互的特性，樂道的門店里不提供“牛屋”（NIO House）式的“高大上”空間，營建周期進一步縮短。

蔚來此前積累的商場資源也對樂道開店幫助頗多。南翔印象城總面積34萬平方米，是上海最大的單體購物中心，也是上海著名的新能源車激戰區。在這里你能找到10個新能源車品牌，其中不少都是該品牌上海乃至全國銷量領先的門店—10家已經是南翔印象城控制總量的結果，商場會定期根據業績調整品牌，新的汽車品牌要在這里開店有時需要排隊等待空鋪。

樂道在南翔印象城的門店位于一樓，9月初首批開業，但實際上，蔚來在今年4月就提前租好了店鋪。之所以能提前鎖定好位置，是因為蔚來門店此前在這里創下了良好的業績；同時，提前約半年租下的鋪面并不會空置，這個門店在8月前都是蔚來的展廳，到了8月底才改換成樂道的門頭。也就是說，第一品牌為第二品牌的大規模開店打好了基礎。

不過，和蔚來門店主要為中心城區的展廳店不同，樂道的門店中大約一半是位于汽車城的4S店。艾鐵成對樂道的選址邏輯有一個簡潔的概括：“特斯拉和理想，基本上有它們的地方就有我們”。

實際上，特斯拉和理想不僅是樂道選址的重要參考，也為樂道的渠道“輸送”了大量人才。根據夏慶華的統計，樂道的一線門店中，大約40%的員工有特斯拉工作經驗，另外25%左右擁有理想工作經驗，來自蔚來體系內的大約只有10%。

從已經穩定盈利的特斯拉和理想轉投樂道這個新品牌，這些新鮮血液看重的是新品牌的快速增長潛力，和承擔更大權責的機會。

以浙江金華境內的東陽市第一百貨樂道門店為例，店長殷培亮原本在附近的義烏特斯拉門店做銷售主管。他5月中旬入職樂道，當時門店選址都還沒確定，公司先安排大家在杭州聯系用戶。最初的大半個月他根據用戶在樂道App上留的聯系方式平均每天打100多個電話，促成早期用戶支付意向金。之后回到金華，那時樂道門店仍沒有敲定選址，他就把意向用戶邀請到蔚來的門店里做宣講，讓用戶先體驗樂道和蔚來都擁有的換電服務。等到7月初門店選址明確之后，他又轉戰到門店所在商場的中庭“擺攤”。直到百店同開的前一周，他都還沒有真正坐進自家品牌的門店。但在這幾個月的“游擊”過程中，他的能力快速提高，很快被提拔實際管理整個門店。

樂道銷售體系的薪酬結構上也有特殊設計，它不會強行給銷售一線強行壓過高的指標，而是優先鼓勵他們做好基礎服務。員工只要把用戶服務做好就能得到不錯的收入，再加上賣車的提成，樂道估計其綜合收入在行業里能夠達到頭部水準。

賣車能力的兩個大頭—建店和招人—樂道都已經交出自己的答卷，站在NIO品牌的肩膀之上，相比于競爭對手它已經有了些后發優勢，但這并不等于樂道熱賣的公式已經確立，它仍需面對一些不確定因素。

最顯性的擔憂是和NIO品牌的內部競爭關系。樂道L60與NIO品牌現在最暢銷的車型ES6尺寸接近，甚至樂道的內部空間還更大一些，而頂配樂道L60的整車售價是25.59萬元，和蔚來ES6 BaaS基礎版之間的差價只有4萬元。歸根結底，師出同門的姊妹品牌難以擺脫被比較的命運。

從9月的銷量來看，雖然不少新用戶預訂樂道，但NIO品牌的銷量并沒有受到直接影響。這或許得益于蔚來10年來的品牌建設，潛在消費者已經開始接受這個品牌帶來的身份認同。另一方面，L60和NIO品牌產品的價格差還比較明顯，受眾分野比較清晰，但據艾鐵成透露，樂道的第二款車會是一款尺寸更大的三排車型，價格也勢必比L60更接近NIO品牌，屆時兩個品牌內部爭奪客源的可能性會更高。

李斌對此的回應是：“我太太就買樂道的車，這個問題沒那么復雜。退一步說，自家分也總比別人搶好。”據他透露，實際上樂道的銷售團隊在了解用戶實際需求后如果覺得他們更適合蔚來，還會直接轉給蔚來的銷售團隊，在百店同開后的3周內，樂道品牌已經通過這種方式幫NIO品牌賣了近1000輛車。

“自家分總比別人搶好”，李斌說了句實話。在如今的競爭環境下，車企只要能把整個銷量盤子做大，旗下子品牌之間小范圍的爭奪無傷大雅，甚至暫時的毛利率降低也不是問題。比亞迪、理想等銷量領先的同行都在這么做，比亞迪的唐、宋、元系列價格都存在一定的重合，理想的L系列也是如此。

與其擔心內部打架，倒不如把更多注意力放在應對外部競爭上。中國純電動車市場的競爭正在快速白熱化，就在L60發布的次日，尺寸與L60相當的極氪7X正式發布，并在發布25天后交付過萬輛。L60發布的第二周，另一款競品智己LS6也緊隨而至。L60雖然擁有一定的價格優勢，但這些優勢隨時會面臨后來者的威 脅。

值得注意的是，李斌一直在努力提升蔚來的體系化能力，但在樂道項目上他似乎有意降低自己的存在感，他把樂道的發布會基本都交給艾鐵成。每周他只會花大約一天在樂道項目上，他把自己的工作概括為，確保樂道聚焦于“家庭用戶”。

樂道的一切努力，可以說都圍繞著這一核心。但越是對中國家庭深入研究，越會發現精準適配有多難。主流家庭用戶有空間大、舒適、省電之類的共性需求，但也存在大量差異化需求。比如夏慶華發現，在北上廣這樣的大城市，買樂道的用戶確實是想滿足家庭出行需求，但二線城市的情況不一樣。他在山東濰坊發現，很多用戶是體制內工作者，他們想把油車換成電車，但對比亞迪有些猶豫，特斯拉則有客觀因素的顧慮，買蔚來又覺得貴，這時候樂道就成了一個新選擇。

類似的需求往往很難預估，這就更需要整個體系具備極強的執行力，在發現市場需求的時候迅速取舍、迅速決策。不單是產能拖后腿的情況不允許再發生，任何拖后腿的情況都需要盡力避免。

樂道內部定的銷量目標是要達到細分市場的頭部水平，而這個市場的頭部品牌是特斯拉，即使只達到特斯拉一半，也意味著樂道品牌的銷量可以排到純電動車的Top10，相應地蔚來全公司的年銷量將有機會沖擊50萬輛大關。

到那時候，蔚來或許終于可以說，自己活下來了。