化抵制為動(dòng)力的五種方法

有效應(yīng)對員工的抵制，很可能是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的能力之一，尤其是在過渡時(shí)期（比如疫情過后工作重啟期間），這種能力越發(fā)關(guān)鍵。員工對組織政策、指令或決策的抵制形形色色，從表達(dá)擔(dān)憂、提出質(zhì)疑到積極反對、蓄意破壞。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者將抵制看作一個(gè)機(jī)會(huì)，妥善應(yīng)對，從而既推動(dòng)組織前進(jìn)，又促進(jìn)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是，通過緩和支持者過于高漲的熱情和反對者的悲觀情緒，增進(jìn)人們的理解和支持。雖然這種更深層次的理解不一定能讓所有人在當(dāng)下感到滿意，但是能營造一種坦誠、謙遜、適應(yīng)和信任的氛圍，從而巧妙引導(dǎo)抵觸情緒，避免潛在的破壞性后果。

我們通過數(shù)十年的研究、對最高管理層的觀察和訪談，識別出領(lǐng)導(dǎo)者在遇到抵制時(shí)容易犯的幾個(gè)主要錯(cuò)誤，并提出五條指導(dǎo)原則，幫助他們更好地做出應(yīng)對。

錯(cuò)誤的應(yīng)對方式

領(lǐng)導(dǎo)者在面對矛盾、分歧或抵制時(shí)，常犯以下三種錯(cuò)誤。

1.壓制不確定性有時(shí)候，下屬提出的問題可能沒有直接答案，或者他們會(huì)提出某種新興的、被邊緣化或被忽視的觀點(diǎn)。在這種情況下，不確定性會(huì)引發(fā)抵制，而抵制又增加了不確定性。一些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)設(shè)法邊緣化這種擔(dān)憂，提供安撫性保證，或者拿出獨(dú)裁者的大嗓門來予以壓制。然而，上述做法只能提供虛假的確定性，從長遠(yuǎn)角度來看會(huì)破壞信任。

根據(jù)我們的研究，即便是在工作生活中更偏于尋求穩(wěn)妥的員工，也希望組織能夠接納不確定性。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不試圖掩蓋不確定性，即使當(dāng)員工向他們要求某種程度的確定性而這種確定性根本不存在的時(shí)候，也同樣如此。就算他們眼下不知道答案，也可以發(fā)動(dòng)大家討論如何找到答案，從而提供操作層面上的確定性。

2.忽視權(quán)力的影響領(lǐng)導(dǎo)者因職位或其他因素而獲得的地位，會(huì)直接或微妙地影響下屬抵制的性質(zhì)。高度獨(dú)裁的權(quán)力結(jié)構(gòu)往往迫使這種抵制轉(zhuǎn)為地下。與此類似，一些更微妙的權(quán)力信號也會(huì)壓制對合理擔(dān)憂的公開討論。領(lǐng)導(dǎo)者可能錯(cuò)誤地把沉默視同于贊成。一些人會(huì)假裝接受，而另一些人則在“會(huì)后小會(huì)”上散布分歧，結(jié)果引起并放大人們的恐懼。

我們曾有機(jī)會(huì)觀察一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的高管團(tuán)隊(duì)。當(dāng)CEO提出一項(xiàng)新舉措時(shí)，他們不冷不熱地進(jìn)行表面敷衍。CEO察覺到他們言不由衷，于是探詢更多的意見反饋。一位沮喪的高管最終脫口而出：“我們不愿分享自己在這個(gè)問題上的看法，因?yàn)椴还芪覀冋f什么，你都會(huì)按你自己的既定方針辦。”這一評論直言不諱，它提出了一個(gè)更深層次的挑戰(zhàn)：在特定問題上持有鮮明觀點(diǎn)的權(quán)勢人物應(yīng)該如何鼓勵(lì)下屬坦陳自身見解？優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)采取積極措施減少破壞性對話——對此我們將在下文詳加討論——因?yàn)樗麄冋J(rèn)識到，固有的權(quán)力關(guān)系會(huì)極大地影響任何一種討論的質(zhì)量。

3.認(rèn)為嗓門最大的人即代表共識抵制有多種形式：有些是顯而易見的，比如投訴或員工請?jiān)福涣硪恍﹦t相對隱蔽，比如在會(huì)上提出疑問或消極旁觀。領(lǐng)導(dǎo)者往往傾向于更關(guān)注那些出頭發(fā)聲的員工，覺得嗓門最大的人代表了大多數(shù)人的意見。事實(shí)或許如此，但也未必如此。

當(dāng)最響亮或最具政治影響力的聲音主導(dǎo)討論時(shí)，往往會(huì)令人對大家的支持或分歧程度產(chǎn)生不準(zhǔn)確的印象。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)意識到這兩個(gè)極端的危險(xiǎn)性：積極支持者會(huì)掩蓋相關(guān)問題，而唱反調(diào)者則會(huì)破壞任何可能的支持。

應(yīng)對抵制的五條建議

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要注意避免這三種錯(cuò)誤的應(yīng)對方式（即壓制不確定性、忽視權(quán)力的影響、認(rèn)為嗓門最大的人即代表共識），更應(yīng)采取積極的應(yīng)對措施，以體現(xiàn)下列幾個(gè)準(zhǔn)則為要。

1.制定基本對話規(guī)則如下所列的一些基本規(guī)則可以提高人們的期望值，抑制帶節(jié)奏的無禮鼓噪，并增加各人表達(dá)不同意見機(jī)會(huì)的價(jià)值。

●尋求理解你不贊同的觀點(diǎn)。在討論有爭議的問題時(shí)，很多人的第一反應(yīng)就是當(dāng)即駁斥對方或提出針鋒相對的觀點(diǎn)。要抵制這種誘惑，表現(xiàn)出樂于接觸不同觀點(diǎn)的意愿。有一些簡單的策略，比如提問，或者用自己的話重述對方論點(diǎn)（尤其是那些你不同意的論點(diǎn)），這樣可以緩和對立情緒，并且近乎神奇地改善對話氛圍。同樣，類似“說說我的想法可能錯(cuò)在哪里”或“我可能漏掉了什么，請多講講”這種表述，也表明了對新觀點(diǎn)的開放態(tài)度。

●不失禮貌地表達(dá)不同見解。用充滿尊重的語言表達(dá)反對意見，比如“請?jiān)试S我從另一角度談?wù)劇保@樣可以為討論定下正確的基調(diào)，同時(shí)又能鼓勵(lì)那些猶豫不決的人大膽發(fā)言。不愿分享不同觀點(diǎn)，往往標(biāo)志著信任的缺失。有時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者需要鼓勵(lì)他人說出內(nèi)心的擔(dān)憂，而不必顧忌會(huì)議室里既有的權(quán)力差異。

●避免極端化的重大斷言。一錘定音地宣告自己的主張很可能引發(fā)權(quán)力關(guān)系方面的問題。指出概率水平（比如“我有95%的把握肯定這一事實(shí)”）則往往激起更激烈的辯論。

●去個(gè)人色彩。如果一項(xiàng)決策被冠以“CEO的計(jì)劃”，許多人會(huì)因此展開自我審查，出于害怕得罪掌權(quán)者的心理，不愿吐露自己的擔(dān)憂。不妨在白板上記錄人們擔(dān)心的問題而不注明具體是哪個(gè)人的意見，這種去個(gè)人色彩的舉動(dòng)可以弱化上述權(quán)力關(guān)系，同時(shí)令強(qiáng)烈的情緒得以緩和。

●隨著討論進(jìn)程的發(fā)展，轉(zhuǎn)變你的觀點(diǎn)和反應(yīng)。要經(jīng)常提醒員工：在考慮新的證據(jù)或采取新視角之后改變自己的觀點(diǎn)并非懦弱的表現(xiàn)。無須擔(dān)心因?yàn)楦淖冇^點(diǎn)而丟面子。事實(shí)上，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)高調(diào)宣布自己的意見發(fā)生了轉(zhuǎn)變，比如說“我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)自己從前沒注意到的問題”。隨著對話的展開，重構(gòu)關(guān)鍵問題，突出新的觀點(diǎn)。

2.引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)預(yù)見到不同見解許多會(huì)議或項(xiàng)目推廣活動(dòng)都以問答環(huán)節(jié)結(jié)束，但并未先行引導(dǎo)與會(huì)者要對不同見解有所預(yù)期。在沒有明確說明的情況下，人們往往會(huì)做出各種未經(jīng)檢驗(yàn)、心照不宣的假設(shè)，而這些假設(shè)可能并不準(zhǔn)確。

有些員工認(rèn)為他們的所有想法都應(yīng)被全盤接受，因此逢到他人有機(jī)會(huì)提出異議時(shí)，就感到話語權(quán)遭到了剝奪。他們沒有預(yù)料到，自己的不同見解會(huì)遇到有理有據(jù)的反駁。這就是為什么明智的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)悉心引導(dǎo)員工，讓他們了解除了接受或拒絕這兩個(gè)極端以外，還可能有其他的結(jié)果。這些領(lǐng)導(dǎo)者還會(huì)介紹其他一些替代方案，如調(diào)整計(jì)劃、引入測試期、推遲實(shí)施、修改決策或重新思考提案等。

3.選擇適當(dāng)?shù)恼搲蛨龊嫌幸恍﹫龊希热鐔T工大會(huì)或在線論壇，往往會(huì)助長情緒化的意見表達(dá)、裝腔作勢和發(fā)泄。這種情況可能會(huì)阻礙那些不太愿意參與情緒化爭論的人進(jìn)行有益的探究和提問。適當(dāng)?shù)膱鏊驼搲茏畲笙薅鹊貫橛幸姷氐奶皆儭f(xié)商式的交流和相互尊重的辯論提供機(jī)會(huì)。通常情況下，由適合展開討論的小型群體組成的論壇效果最佳。同樣，對這種由小型群體組成的在線論壇進(jìn)行適當(dāng)監(jiān)控，也能鼓勵(lì)更好的不同意見涌現(xiàn)出來。

領(lǐng)導(dǎo)者還需注意，有些人不愿在他人面前說出自己的憂慮，是因?yàn)楹ε卤豢醋鳑]有團(tuán)隊(duì)精神的人，或者因?yàn)樾判牟蛔悖恢廊绾伪磉_(dá)擔(dān)憂、如何捍衛(wèi)自己的觀點(diǎn)。為了鼓勵(lì)那些金口難開的人，不妨提前向他們透露會(huì)上的討論要點(diǎn)，并鼓勵(lì)他們寫下自己的擔(dān)憂和疑問，這種做法通常很有幫助。

4.先教育后宣傳有技巧的教育者很快就學(xué)會(huì)拋棄“只需一個(gè)好的解釋就足以建立共識”的想法。通常，他們會(huì)討論各種得出結(jié)論的方法，將反對觀點(diǎn)和現(xiàn)存問題包含在其中。這種做法在結(jié)論中納入不確定性，為進(jìn)一步的討論和相反觀點(diǎn)留出了空間。

與之形成對照的是，一味擁護(hù)某種觀點(diǎn)的人極少提起可能與自己堅(jiān)信的觀點(diǎn)相悖的證據(jù)或方法。在遇到反對意見時(shí)，他們往往報(bào)以輕蔑、嘲笑的態(tài)度。這種人可能回避一切批評、淡化不確定性，并認(rèn)為簡單解釋幾句就能讓別人“開竅”。即便精明能干的高管也常會(huì)掉進(jìn)這個(gè)陷阱，高估自身教育活動(dòng)的程度和深度。

在教育環(huán)節(jié)之后的某個(gè)階段，宣傳倡導(dǎo)可能會(huì)起到一定作用。但歸根結(jié)底，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為允許人們表達(dá)擔(dān)憂是有益的。從短期來看，分歧和抵制可能會(huì)帶來一些調(diào)整，但這種調(diào)整可以提高長期接受度，促進(jìn)順利實(shí)施。

5.指明拐點(diǎn)隨著決策、計(jì)劃和政策的演變，領(lǐng)導(dǎo)者的確定性以及對反對意見的開放程度也在不斷變化。如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有指明這些拐點(diǎn)，員工在回應(yīng)中就會(huì)采用一些心照不宣的潛規(guī)則，比如：

●規(guī)則A：如果領(lǐng)導(dǎo)尚未做出最終決定，那么我可以直言不諱，坦率分享我的觀點(diǎn)；

●規(guī)則B：如果領(lǐng)導(dǎo)立場堅(jiān)定或已做出最終決定，那么我要么支持，要么閉嘴；

●規(guī)則C：如果我在一個(gè)問題上鼓噪時(shí)間夠長，領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)讓步。

當(dāng)潛規(guī)則A和B主導(dǎo)員工的回應(yīng)方式時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)高估某項(xiàng)舉措或決策獲支持的程度。為什么呢？原因在于，在規(guī)則B的支配下，員工會(huì)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)尋求反饋不過是演戲，或者有意制造全體認(rèn)同的氛圍，于是他們在發(fā)表意見前會(huì)做自我審查，或者只是象征性地提點(diǎn)意見。結(jié)果，反對意見和潛在的有價(jià)值的聲音就被壓制了。

規(guī)則C恰恰相反，它會(huì)助長無止境的爭論，促成一種抱怨文化，在決策經(jīng)過調(diào)整、修改或最終拍板之后仍然喋喋不休。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者明白，開放性并不意味著允許沒完沒了的討論。畢竟，你一句我一句的爭論可以永遠(yuǎn)持續(xù)下去。

抑制這些潛規(guī)則生根的最佳方法是在反對過程中明確標(biāo)示拐點(diǎn)。以開放為名掩飾自身情緒的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)破壞整個(gè)對話的坦誠性。相反，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)告訴大家他們對調(diào)整提案的開放程度，宣布自身感覺在何時(shí)發(fā)生了變化，并明確表示反對何時(shí)結(jié)束。

成功案例

勞麗·巴茨（LaurieButz）是CapitalCreditUnion的CEO。她經(jīng)常利用上述指導(dǎo)原則積極應(yīng)對來自員工的意見，以充分了解他們認(rèn)為自己在新舉措推出時(shí)會(huì)失去什么。例如，隨著新冠疫情的威脅逐漸消退，她試圖重啟面對面的全體員工大會(huì)，以便廣納建言，就即將推出的新舉措展開更熱烈、更深思熟慮的討論。她認(rèn)為教育過程是雙向的，這就需要更多的面對面論壇，鼓勵(lì)大家在討論中遵守更有成效的基本規(guī)則，而不是借著屏幕隔空發(fā)泄。

然而，這個(gè)決定宣布后，卻遭到一部分員工的強(qiáng)烈反對。他們要長途通勤來參加一年兩次的員工大會(huì)，很不方便。其中一些人通過在線調(diào)查表達(dá)了對費(fèi)用和時(shí)間成本的擔(dān)憂，另一些人則直接向直屬上司表示不滿，認(rèn)為“疫情期間Zoom會(huì)議效果不是很好嘛”。

巴茨承認(rèn)這些擔(dān)憂不無道理，同時(shí)不失禮貌地為面對面聚會(huì)聲辯，因?yàn)楫吘埂澳悴皇遣豢梢栽赯oom上舉辦婚禮，但這樣做會(huì)缺失一些重要的東西”。她的幾位“大使”（意見領(lǐng)袖）也通過個(gè)人頻道傳達(dá)了類似信息：從長遠(yuǎn)角度來看，面對面會(huì)議能夠（1）提升員工參與度，（2）重新激發(fā)員工參與議事的興趣，（3）引發(fā)對于關(guān)鍵問題更深思熟慮的討論。量化證據(jù)印證了上述觀察結(jié)果。例如，在面對面會(huì)議恢復(fù)后，全員調(diào)查活動(dòng)的參與率從60%上升到91%，83%的受訪者表示自己“在工作中高度投入”。事實(shí)證據(jù)也出現(xiàn)了，在面對面會(huì)議散會(huì)時(shí)，員工們經(jīng)常詢問：“什么時(shí)候再有機(jī)會(huì)這樣開會(huì)？”

領(lǐng)導(dǎo)者通過壓制不確定性、隱性權(quán)力威懾，以及過分關(guān)注最積極發(fā)聲的員工，可能造成短期的順從，但是付出了破壞長期信任的代價(jià)。領(lǐng)導(dǎo)者以尊重的態(tài)度有技巧地管理員工的反對意見，需要在前期投入一定時(shí)間，讓員工參與進(jìn)來，同時(shí)提供向前的推動(dòng)力。這樣做的收獲是：領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會(huì)如何更巧妙地影響員工對趨勢、事件和決策的理解，并且培養(yǎng)出更深刻的洞察力，以應(yīng)對各種新出現(xiàn)的問題。

翻譯：石小竹