呂俊成：上汽通用五菱“新掌門”

隨著新能源汽車時代加速到來，作為我國唯一“合資留自主、合資留品牌”汽車企業，上汽通用五菱汽車股份有限公司（以下簡稱“上汽通用五菱”）在推進新能源汽車高端化、智能化、綠色化轉型方面，取得顯著成效。

呂俊成是一位推動上汽通用五菱新能源轉型的專家型企業家。作為技術帶頭人，他主導了基于國產芯片的新能源車核心控制器自主開發，帶隊完成行業首款100%國產芯片轉向關鍵控制器、首創國產雙MCU高安全性架構安全關鍵控制器自主開發；作為職業經理人，他原創性地構建了產品創新的“構架化/場景化產品群快速創新流程”，打造出行業領先的“靈犀動力”“神煉電池”“靈犀智駕”等人民五菱技術品牌，助力企業連續14年保持國內單一車企銷量冠軍。

接任上汽通用五菱總經理一年來，呂俊成聚焦電智化質量管理體系發展，打通技術研發與市場銷售銜接的關鍵環節，推動組織創新與產品競爭力提升，并持續推進“一二五”工程，承擔起帶領企業品牌向上的重任。

初出茅廬 拿下廣西首款“安全五星”

呂俊成與上汽通用五菱之間的故事，是一個相互奔赴、相互成就的典型案例。

2007年底，還在武漢理工大學攻讀博士的呂俊成因為一個產學研項目來到上汽通用五菱。當時，他負責離合器的CP1P攻關，這也是他的博士課題。但在畢業臨近之際，他因為一個工裝夾具的樣件制造問題在武漢四處碰壁，最后在上汽通用五菱試制車間幫助下，成功制作出工裝夾具樣件，順利畢業。

這件事讓呂俊成對上汽通用五菱產生了好感，而且企業踏實務實、執行力強的氛圍，也讓他下定決心在這里開啟自己的職業生涯。入職后不久，他就被委以剛成立的計算機輔助工程（CAE）科經理的重任。“這在別的企業可能需要5～6年才能任職，領導的信任和器重讓我決心擔起這份責任。”呂俊成說。

在此后五年中，呂俊成深耕計算機輔助工程技術，帶領團隊完成了50多個大項目的仿真分析工作和約束系統產品開發，并開展了國內多項新法規及切換升級的開發工作；而他本人，也按照既定目標成長為一名汽車碰撞研究領域的專家。

到2015年，廣西汽車產量已接近全國10%，但沒有一款車能夠獲得國家C-NCAP五星安全評價。突破安全瓶頸，提升汽車總體安全性能，成為整個廣西汽車產業迫在眉睫的重中之重。這個任務，毫無意外地落在呂俊成身上。

當時，上汽通用五菱研發的新車寶駿730上市在即，留給他的只有60天時間。呂俊成拿出兩套方案：購買成熟技術，或者自主研發。但第一個方案被呂俊成稱為“卡脖子”方案，因為掌握核心技術的外國廠商只愿意賣產品，不肯幫助研發整車安全技術，而且外購技術將使每輛車增加100多元的成本。也就是說，如果每年銷售30萬輛車，公司將損失3000多萬元利潤。

不肯被“卡脖子”的呂俊成一頭扎進試驗室，帶領團隊研究制定整車安全技術開發策略，將“以車為核心”的傳統設計理念轉變為“人車合一”的創新設計理念，實現整車安全與人機工程的并行設計。18天后，兩輛安裝了整車安全約束系統的寶駿730樣車試制完成，連夜發往中國汽車研究中心做實體碰撞試驗。

最終，寶駿730高分通過中國車安全五星技術要求測試，成為廣西首款自主品牌的“五星安全”多用途汽車。

聚力整車 打造五菱最強工程團隊

填補廣西汽車“五星安全”歷史空白這一年，呂俊成因出色的研發技術和管理能力升任整車集成總監。面對整車部業務跨度大、科室間溝通少的現狀，他制定“打造一個團結凝聚的強大團隊，主攻幾項關鍵技術”管理路線，以“黨管思想、行政抓業績、工會暖人心”的管理策略，運用多方力量相互配合，使整車部門很快成為團隊氛圍好、戰斗能力高、創新實力強的強大隊伍。

2020年初，新冠肺炎疫情席卷全國。上汽通用五菱啟動了寓意“救五菱”的950口罩項目，該項目不僅滿足了柳州企業復工復產，還支援了四方伙伴。為延續目標堅定、工程師思維、團隊合作、快速響應的“950精神”，上汽通用五菱提出顛覆創新流程，在短時間內高質量完成項目開發目標的新要求。

隨后，上汽通用五菱組建了人員精干、目標明確、擁有顛覆式體驗創新開發流程的950工程戰隊，在呂俊成帶領下，一步步向預定目標前進。經過11個月不懈努力，在五菱全球銀標首款SUV品質宣講大會上，呂俊成代表950工程戰隊向公司領導和供應商伙伴介紹了階段性開發成果，產品達到市場需求的“好用”目標。

呂俊成將整車950工程戰隊的組建經驗移植到動力總成開發工作，提出“整車看動力”的研發理念和閉環迭代的邏輯思維，帶領團隊從客戶與整車需求出發，探索成熟可靠技術的平臺化、規模化、產業化方案。經過近一年努力，在技術規劃方面重新梳理了動力總成譜系規劃和技術路線；在軟實力提升方面，將產品研發體系、試驗驗證體系、流程標準體系、知識管理體系中500多條缺失項全面補齊；在產品開發方面，完成一款發動機的改型，使油耗大幅下降。

隨著《汽車產業中長期發展規劃》《智能汽車創新發展戰略》等指導性文件相繼發布，汽車市場開始由“企業滿足客戶需求”向“企業主動創造需求”轉變，在這一背景下，呂俊成提出打造新技術樣車開發能力，并組建聯合市場-前瞻-樣車-項目的球形組織團隊。

與傳統的量產車型不同，新技術樣車開發不拘泥于平臺化和現有供應鏈體系，從前期定義階段就與市場狀況緊密結合，緊跟市場需求，通過整合前瞻技術，堅持突破創新，用新技術激發市場活力。在新技術樣車開發過程中，呂俊成全程參與指導，準確把控了新技術樣車的開發策略。

摩擦學和動力學，是汽車研發最難的兩個技術領域。對輪胎動力學的研究，美國、德國始終走在行業前列。但在2019年，隨著中美發生知識產權保護爭端的爆發，許多動力學軟件被屏蔽了。恰恰在此時，上汽通用五菱發布了自己的軟件工具鏈。

原來，上汽通用五菱與中國工程院院士郭孔輝在該領域有著近20年的合作，但把相關經驗輸入軟件時出現了問題。為此，呂俊成團隊針對軟件工具鏈進行研發，形成包含80多件發明專利的一系列科研成果，以此申報的“輪胎動力學測試建模仿真新技術及在現代汽車與飛機研發中的應用”項目，獲得中國汽車工業科學技術發明一等獎；2022年，以這項研發為背景申報的“精準高效汽車行駛動力學仿真工具鏈研發應用”項目，也獲得廣西科學技術進步獎一等獎。

“我們開發的軟件工具鏈，在精度上比美國、德國的軟件工具鏈提高了10%。鑒定委員會的院士專家也一致認為，這項成果達到了國際領先水平。”呂俊成介紹，在應用層面，這項研發不僅基本代替了美國高端軟件，在關鍵核心技術上實現自主可控，也為上汽通用五菱帶來180億元左右的銷售額。

執掌五菱 全力推進“一二五”工程

2024年1月，呂俊成接任上汽通用五菱總經理，接過推動新能源轉型以及品牌向上的重任。這是時隔21年，上汽通用五菱首次換帥。

新能源轉型之前，上汽通用五菱保持著連續14年銷量第一的記錄；面對新能源轉型后，爆款大單品逐漸減少的現狀，呂俊成首先調整了銷售板塊，成立產品營銷中心；接著在2024年新春寄語中毫不諱言地說明當下面臨的種種困難。

“抓住市場的動態變化和用戶需求很重要。研發人員有一定的工程師思維，想把所有東西都做到最好，但不一定是用戶想要的。”呂俊成解釋說，成立產品營銷中心，是要以銷售端為源頭，使研發部門和銷售端產生統一的想法，基本做到以用戶需求為中心，形成一致意見，進而拉動采購、制造、質量、財務、人力資源等各個部門的快速反應，使整個流程體系全部加快。

“五菱神車的時代已經過去，靠單一產品大銷量來解決、掩蓋一切問題已經沒有可能，我們面臨著前所未有的復雜競爭局面。”在新春寄語中，呂俊成要求五菱人要虛心求教，說實話、干實事、講實效，用數據說話、用行動求真、用結果證明。

他強調“以快打慢”，要求全體系做到以市場為導向，產品營銷中心和產品創新中心要起到“火車頭”的帶頭作用，產品、市場、制造、供應鏈等幾大體系做到戰略聯動、業務并行、先謀快動；強調“成本領先，與眾不同”，成本領先是以系統性思維為基礎、以經營性思維為目標、以大道至簡為方法，通過場景化去冗余，實現成本領先；與眾不同則是指繼續踐行“人民需要什么，五菱就造什么”，打造獨有的技術品牌。

實際上，為搶抓新能源轉型機遇，上汽通用五菱早在2022年就制定了“一二五”工程：“一”是國家級高水平的廣西新能源汽車實驗室；“二”是打造純電、混動汽車兩個百萬級產品規模；“五”是依托實驗室創新成果轉化和雙百萬產品優勢，構建能源系統、電子電控、智慧電驅、智能移動機器人、商業創新等五個百億級新興產業集群。

“這是五菱人經過幾年探索，面對不確定性、戰略重構和百年大變局”不斷反思、實踐、再反思、再實踐形成的一項戰略決策。”呂俊成說，核心關鍵技術如咽喉勢要，過多地依賴只會引發供應鏈“卡脖子”問題，導致產業鏈斷裂的風險增加，五菱人必須靠自己拼搏，把主動權牢牢掌握在自己手里；五個百億新興產業集群就是五菱人將供應鏈主動權牢牢掌握在自己手上的重要手段。

2023年，廣西壯族自治區政府、柳州市、上汽集團、上汽通用五菱簽署框架協議，“一二五”工程上升為自治區級工程項目；2024年，“一二五”工程更是作為廣西推動新能源汽車產業全面轉型升級的重點項目，被寫入《廣西政府工作報告》。

“我們聘請了中國汽車行業的8位院士作為廣西新能源汽車實驗室成員。”呂俊成介紹，廣西新能源汽車試驗室現在有14個功能性實驗室、8個可研性子實驗室，作為技術和創新的策源地，2024年產生了200多件發明專利，并有很多科研成果應用到了兩個百萬級產品當中。五個百億級新興產業集群，2024年產值達到300億元，帶動了整個汽車產業鏈的發展。

面向未來 啟動電智化質量管理體系

2024年，中國汽車市場增長乏力，但自主品牌增幅達到20%以上，新能源汽車競爭尤為激烈。

“大家都在抓細分市場，拼成本、拼價格。為實現成本領先，我們主要通過技術創新的正向開發來降低成本。”呂俊成舉例，宏光MINI主要應用場景是在市區買菜、接送孩子，因此與輪胎公司進行開發的時候，打破了設計上的一些固定思維，從用戶的使用場景出發解決問題，使輪胎的耐磨性、耐久性等余量不冗余，而這實際上也挑戰了汽車行業的一些潛在標準。

此外，在第四屆中國汽車質量技術大會演講中，呂俊成創新性地提出電智化質量管理“345”模式。以用戶為中心，依托人、車、云三維大數據的深度融合，實現研發、供應、制造、服務高效協同，通過聚焦五個核心質量管理板塊的創新實踐，致力于將品質、安全、可靠的理念融入每一個細節。

具體來說，就是通過自研用戶原聲處理算法，集成用戶端、車端、云端三維大數據資源，實現監測、預警、診斷等全面升級質量管理。同時，依托四大體系協同提升電智化質量管理能力，將國家級研發實力與智慧供應鏈質量生態系統的結合，嚴守從研發、供應、制造到服務全鏈條質量關，確保產品從源頭到終端的高品質。此外，通過五個大核心業務板塊電智化質量管理實踐，實現全生命周期的質量管理，不斷為用戶創造品質新出行體驗。

他表示，未來3-5年，上汽通用五菱將以電動化、智能化為主進行車型開發，質量、售后、采購、制造都要隨電智化發展進行改革；同時，加強電池、電芯、電控等核心產業鏈的發展。“此外，我們在印尼建有一個子公司，并且把核心供應鏈工廠開到了印尼園區，實現了供應鏈、制造鏈、銷售鏈的全鏈跨國。今后幾年，會加強對海外市場的拓展。”呂俊成說。