運營管理數字化轉型實施路徑探究

[摘 要]在第二十次全國代表大會上，習近平總書記強調加快建設數字中國與發展數字經濟的重要性，并提倡數字經濟與實體經濟的深度融合，創建國際競爭力強的數字產業集群。在這一方向指引下，對商業銀行而言，數字化轉型成為順應時代的必然選擇。文章以中信銀行武漢分行為例，探討了其數字化轉型的管理現狀及存在的問題，如設備待優化、數據零散、差錯控制待提升和創新意識淡薄等，提出了覆蓋業務、管理、系統和思維四維的創新實踐措施，旨在提升銀行的市場競爭力，推動銀行業務向更高水平發展。

[關鍵詞]數字化轉型；數字經濟；運營管理；金融創新

中圖分類號：F49 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2024）23-0013-03

隨著互聯網和AI技術的飛速發展，數字經濟逐漸成為新經濟形態。在此趨勢下，中國“十四五”規劃強調金融領域數字化轉型，國家金融監督管理總局發布指導意見，視其為行業未來發展的關鍵。中央金融工作會議亦提出利用數字化提升金融服務質量與效率。據此，中信銀行等國有金融企業已開啟數字化轉型，將其定為發展戰略之一，此舉旨在降低成本、加強風險防控，通過技術賦能傳統業務，推動高質量發展，以此為前提，銀行業需理清“為什么要轉型，哪些方面需要轉型，如何開展轉型”三大問題[ 1 ]。

一、中信銀行武漢分行運營管理的現狀及問題

（一）智能設備仍需優化，客戶體驗感有待提升

目前，雖然武漢地區已經實現智慧柜臺、ATM機等智能化設備全覆蓋，但是從網點廳堂實際出發，這些設備目前尚不能提供良好的體驗感并完全滿足客戶需求。現有的智能化設備普遍存在機器操作靈敏度有限、適老化程度較低等問題，因而導致部分客戶不滿意相關廳堂服務或堅持選擇柜面辦理相關業務。

為了解智慧柜臺、回單打印終端、ATM機等智能設備的體驗滿意度，采取問卷調查的形式，針對各年齡段的客戶在網點大廳使用智能設備的體驗感開展調研。共計收集問卷147份，其中有效問卷119份。

客戶對于廳堂智能設備的滿意度基本處于“及格線”，尤其是老年客戶普遍反饋智能設備對老年群體“不友好”“不會用”，問卷結果突出反映了智能設備當前存在的問題：機器反應缺乏靈敏度、缺乏直觀操作指引，部分業務無法在智能設備上完成全流程辦理。

（二）現有數據較為分散，數據分析利用率不高

運營管理工作涉及分行、支行柜面業務的相關數據較為繁雜，各類數據按照職能分工分別由運營管理部門各室掌握，較為分散，運營管理部門各室對條線范圍內、本室職能范圍外的數據了解程度較低，存在壁壘。在新一代柜面系統投入使用后，由于新系統可辦理的業務種類尚在同步開發中，新老系統交叉使用，業務量等數據統計方面較為復雜[ 2 ]。

在數據分散的背景下，分行運營管理的數據分析工作存在明顯的局限性，主要表現為延時性與淺顯性。以再審核數據為例，當前數據分析較為淺顯，主要以“按網點機構”“按柜員”等方式進行差錯明細、系數、差錯率等的按月度、季度分析計算，缺乏對數據形成的深層原因分析及系統性分析。同時，這也間接造成分行運營管理的監督檢查工作以事后問題分析為主，具有“就事論事”的特點，缺乏對網點機構運營的較長階段的畫像，缺乏前瞻性分析的數據支撐，導致分行運營管理部門在指導支行運營工作時對數據的剖析指導有限[ 3 ]。

（三）差錯控制有所提升，操作性風險仍需防范

2024年以來，武漢分行運營條線各類差錯率較其他分行過去一直處于穩步向好發展的趨勢，但以2024年一季度為例，在經辦、授權、復核差錯率方面較優秀分行均有不小差距，在總行季度統計排名中仍處于較為落后的位置。柜面授權業務人為環節多，主要仍依賴人工識別、人工審核，因此，對于武漢分行運營管理而言，防控操作性風險仍然是毋庸置疑的工作重點。此外，人員的內外流動性是操作性風險的另一個重要因素，根據2023年轄內柜員差錯數據，彈出柜員由于在日常工作中需要根據實際情況切換“柜面業務辦理”和“廳堂引導服務”兩種角色，因此柜面業務差錯率高于其他專門從事柜面業務辦理的柜員。

（四）創新意識較為淡薄，對數字化轉型認識有限

武漢分行運營條線數字化轉型已經在面向客戶方面取得一定成果，如智慧柜臺對客、手機銀行智能客服、OCR識別技術等，在柜臺工作方面，如印控儀用印、電子用印、現金智能鎖等措施也成為日常工作智能化措施。然而，以“現金智能鎖”為例，在實地抽查中發現部分網點機構雖然配備有智能鎖、PDA等智能化裝置，但實際使用率較低。以小見大，可以看出運營條線員工對于數字化轉型的理解尚有不足，仍然依賴于已熟練掌握的老辦法，對創新的便利化、數字化設施的學習、應用的主動性仍有待提高。

二、運營管理數字化轉型創新實踐

針對上述武漢分行運營管理數字化轉型目前存在的問題，應以“守住合規經營、運營賦能全行”為目標，針對性地開展業務數字化、管理數字化、系統數字化與思維數字化。

（一）數字化運營優化業務管理

業務數字化是運營管理數字化轉型中直接影響柜面業務辦理的關鍵維度，通過優化流程和引入智能化工具，實現業務處理的精確和高效，從而提升客戶體驗。這一轉型的顯著成效主要體現在三個方面：集中運營的深化，新柜面系統流程的持續優化，以及智能設備服務的改進[ 4 ]。

首先，集中運營的進一步深化要求運營管理部門精確掌握業務端的真實需求，通過技術手段如影像掃描和傳輸，將非即時性業務及適合后臺處理的即時性業務上傳至后臺，以減少柜面處理時間并確保業務處理的標準化與一致性，降低操作差異導致的風險。

其次，新一代系統的業務應用范圍持續擴展，業務遷移不是簡單的“搬運”，而是需要結合柜面實際操作流程進行業務流程的優化和重構。這一過程確保新系統的應用可以提高工作效率，減少不必要的操作步驟[ 5 ]。

最后，在智能設備的使用上，存在的主要問題包括設備使用不流暢和操作指引不清晰。特別是針對自助設備如ATM機和回單打印終端，應提升操作流程的簡便性，并提供清晰簡潔的操作界面和指引，降低操作門檻，使客戶能獨立完成簡易業務操作，實現以客戶為中心的服務理念。對于老年客戶群體，應考慮推出“大字號”界面，提高設備的適老化程度。

在智慧柜臺的應用上，盡管目前主要處理簡單業務如“開卡”，但仍需柜面參與完成如反詐查詢等流程，隨著人工智能和大數據技術的深入融合，智慧柜臺的職能范圍有望進一步拓展，實現更多業務的獨立辦理。此外，加強對業務數據的分析，挖掘客戶的潛在需求，為運營管理提供決策支持，是持續優化業務流程和提高運營效率的重要策略[ 6 ]。

（二）數字化運營管理能力提升

目前，管理數字化轉型在各銀行實踐中往往遠落后于戰略數字化轉型。武漢分行運營管理部門應在分析當前人員、實物檔案管理等問題的基礎上，下階段利用數字技術在員工行為、檔案管理、案防管理等內部運營管理職能上進行數字化轉型升級。

首先，員工行為規范與案防管理是運營管理的重要部分，數字技術的應用將進一步提高這一領域的管理效率，不僅包括不定期通過智能監控對柜面操作行為進行非現場抽查，更可以通過搭建員工管理數字化平臺，建立行為規范電子臺賬，將“發現問題—問題反饋—問題整改—回頭看”形成電子流程化閉環管理，將問題直接下發至責任人，并設定時限要求整改落實，以此提升員工行為規范性及案件防范能力，同時通過平臺實現對員工行為的賦分，將其與現有考核制度形成聯結，進一步增強員工的自我約束意識，促進業務流程的規范化。

其次，針對實物檔案管理，優化智能管理系統，實現檔案的電子化、自動化集中整合管理，降低紙質檔案的存儲難度及遺失風險，同時對電子檔案進行系統性匯總，而非簡單進行電子存檔，實現檔案的自動化分類、標簽化及智能檢索，提高檔案檢索及利用效率，為分行運營管理的持續優化打下堅實基礎[ 7 ]。

（三）數字化系統設計及應用

武漢分行運營數字化系統設計希望建立“網點”“個人”的運營能力、核算質量畫像，通過數字平臺展現網點及運營條線員工個人的能力圖譜、考核評估以及風險點分析。

參考總行數字看板中對于運營管理部的六個評價維度，即業務產出、作業質量、風控水平、隊伍建設、運營效率和服務品質，分行運營數字化系統可建立網點機構的能力圖譜；根據分組情況實現對各網點的季度考核指標位次情況展示，將其與組內其他機構比較，與自身歷史數據比較。同時，對事中管控、事后監督檢查溝通及扣分事項實現全流程數字化，下發問題核實單、差錯確認等均通過電子流程，實現數據留痕，并將具體考核扣分統一清晰展現；根據所有扣分細項實現風險圖譜分析，總結風險類型、數量及占比，對網點運營建立風險畫像。

針對運營條線的員工個人，可以將能力圖譜的評價維度分為業務產出、作業質量、服務品質和學習提升四個維度，其中以業務量及差錯率作為“業務產出”和“作業質量”的評價標準，以日常行為規范及客戶反饋作為“服務品質”的參考依據，以參與培訓、考試及“金點子”等活動作為“學習提升”的評價依據[ 8 ]。

目前，武漢分行運營管理部監督檢查室已推進上線監督檢查業務支持系統作為運營數字化平臺的初步實踐，該檢查管理系統以核實單、檢查記錄單等電子檔案化為基礎，在滿足無紙化管理要求的同時，便捷開展監督檢查工作，進行長效性對比分析。

（四）數字化運營人才隊伍建設

武漢分行的運營管理數字化轉型要實現實質性飛躍，不僅需依賴制度和硬件設施的升級，更要求運營條線的全體員工，尤其是運營管理人員從思想上深刻理解并認同數字化轉型的必要性與重要價值，以便齊心協力推進數字化建設。數字化運營人才隊伍建設可分為學習提升、交流實踐和自主創新三個階段。

第一階段，內部學習提升階段，旨在強化數字化思維及技能。在總行推動的“加數行動”線上學習的基礎上，分行應拓寬學習渠道，包括組織內部培訓、邀請行業專家授課、召開案例分享會等，確保運營管理人員和柜面操作人員根據職責進行分類學習，如運營管理人員專攻智能化管理平臺的邏輯與操作，增強對數字化運營的全面認識[ 9 ]。

第二階段，交流實踐階段，通過實際操作加深對數字化系統的了解。加強跨部門、跨領域的合作與交流，例如邀請信息科技部門專家分享數字系統的生成機制和使用邏輯，同時開放與技術人員直接討論系統優化和流程設計的可行性。

第三階段，自主創新階段，建立數字化技能評估體系與人才激勵機制，激發員工創新活力。通過建立數字化轉型建議交流平臺，鼓勵員工結合實際工作提出業務流程優化建議。此外，引入技能競賽形式，除傳統項目外增設數字化相關競賽項目，如數字化業務場景，將實際可行的數字化“金點子”作為加分項，對在數字化轉型中表現突出的員工給予獎勵，進一步推動轉型進程[ 1 0 ]。

三、結語

隨著互聯網、人工智能、區塊鏈等數字技術的迅猛發展，數字經濟的影響力日益增強，使得數字化轉型成為商業銀行提升競爭力的必然選擇。文章深入分析了中信銀行武漢分行數字化轉型的政策背景、環境基礎及其面臨的機遇與挑戰，指出其在數據管理和風險控制等方面的問題，并提出了業務、管理、系統和思維全面轉型的具體實施路徑。數字化轉型需持續優化，武漢分行應在現有數字基礎上加強創新，以專業化數字運營推動分行實現高質量發展。

參考文獻：

[1]蔣海，唐紳峰，吳文洋.數字化轉型對商業銀行風險承擔的影響研究——理論邏輯與經驗證據[J].國際金融研究，2023（01）：62-73.

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[3]張曉晶.中國金融報告2023：中國特色金融發展之路[M].北京：中國社會科學出版社，2024.

[4]彭浪，呂進，吳彪.銀行業數字化轉型重點問題研究——數字時代下的客戶體驗演變與轉型路徑[J].西南金融，2024（05）：62-72.

[5]謝絢麗，王詩卉.中國商業銀行數字化轉型：測度、進程及影響[J].經濟學（季刊），2022（06）：1937-1956.

[6]林春，葛辛荻，孫英杰.商業銀行數字化轉型與新質生產力提升[J].財經理論與實踐，2024（03）：1-8.

[7]沈艷.加快數字金融發展，推進數字中國建設——銀行業數字化轉型視角[J].金融博覽，2023（04）：14-15.

[8]姚怡菲.HF銀行運營管理數字化轉型研究[D].山東大學，2023.

[9]趙榮壯.數字化轉型下A商業銀行柜面操作風險管理優化研究[D].山東財經大學，2024.

[10]謝絢麗.商業銀行如何高質量推進數字化轉型[J].金融博覽，2024（03）：55-57.