對話王路：新時代，古籍出版應乘勢而上

昔日靠“化緣”謀求生存的古籍出版社此次能乘勢而上，將機遇轉化為市場的增長嗎？

1979年春，全國第一家地方古籍出版社——齊魯書社在濟南成立，五周年社慶之際，知名學者蔣維崧先生親手寫下 “文興齊魯，功在學林”八個字，彰顯了當時國內學界對齊魯書社的盛贊和期望。2024年，齊魯書社成立45年，懸掛在濟南市市中區書苑廣場9層文化長廊上的這八個字，儼然已經成為代代齊魯書社人孜孜以求的信念和擔當。

在齊魯書社的展陳室里，從風行一時的“明代四大奇書”，到經典的《二十四卷抄本聊齋志異》；從《四庫全書存目叢書》《欽定古今圖書集成》的皇皇巨著，到彼時最大的美術出版工程《中國美術史》，再到鋪滿一整面墻的《儒典》……齊魯書社在古籍出版領域取得了令人矚目的成就。

當下，雖然圖書市場整體處在震蕩期，但古籍出版卻在近幾年迎來了又一個“黃金時期”，政策指引、技術發展，社會需求、文化風尚，共同構筑了古籍出版的新風向和紅利期。昔日靠“化緣”謀求生存的古籍出版社此次能乘勢而上，將機遇轉化為市場的增長嗎？機遇的背后暗藏著怎樣的挑戰？

在齊魯書社建社45周年之際，《出版人》雜志對話齊魯書社掌舵人——社長王路，剖析古籍出版的“齊魯經驗”，探討古籍出版的現在和未來。

“圖書質量是我們最引以為傲的”

《出版人》：作為國內第一家地方古籍出版社，齊魯書社經歷了哪些不同的發展階段？不同階段呈現出怎樣的特點？

王路：45年的櫛風沐雨，齊魯書社創造過古籍出版界的許多高光時刻。1979年到2000年左右，齊魯書社經歷了第一個發展階段——初創探索期。建社之時，恰逢人民群眾對知識類產品有極高的渴求度，而出版的生產能力又遠遠不能滿足，是典型的賣方市場。這一時期，在學術文獻出版方面，齊魯書社適應了改革開放的潮流，與一批學養深厚的學者緊密合作，他們為齊魯書社的古籍和文獻出版奠定了強大的內容基礎。在市場化探索方面，20世紀90年代，齊魯書社率先引爆了中國古籍小說市場，推出了《明代四大奇書》《清代四大小說》和足本的《新刻繡像批評金瓶梅》，形成了齊魯書社的初創底色。然而，這一階段，盡管我們在內容和出版上做出了探索性貢獻，但在經濟上確實比較局促。同時，90年代后期，明清小說市場上同類化的產品大量涌現，社內開始出現大量庫存積壓的情況，經濟壓力越發嚴峻，流動資金嚴重不足，需要到處尋找資金以維持運營。

第二個階段是從2000年到2019年前后，這一時期齊魯書社進入了平穩發展期。教育市場的開放使得齊魯書社能夠開拓新的領域，出版范圍適當擴大，獲得了教材教輔出版資質，這為齊魯書社提供了相對穩定的物質基礎，解決了生存問題，進入了小康時代。在此基礎上，齊魯書社把出版結構調整為古籍整理、學術出版、普及讀物、教育圖書四大板塊，奠定了今后發展的主基調，并有能力運作一些大型項目，如《中國美術史》《孟府檔案全編》《清經解全編》等，這些項目集合起來，共同對出版社品牌影響力的積淀和擴大形成了巨大的支撐。然而，毋庸諱言，由于之前明清小說的庫存積壓問題，導致社內普遍缺乏市場開發意識，這一階段齊魯書社的市場書和一般書規模萎縮，影響力有所減弱。

第三個階段是2019年至今，整個出版行業面臨前所未有的挑戰。齊魯書社采取了穩中求進的經營策略，穩住大盤是今年工作的重中之重，在此基礎上，我們也會探索新的賽道，以適應不斷變化的市場環境。

《出版人》：齊魯書社經歷了幾代人的傳承，您覺得最鮮明的企業文化是什么？

王路：幾代人傳承下來最寶貴的財富就是內容，我們在積累方面做得非常出色，尤其是在傳統文化和文獻出版方面，形成了深厚的文化積淀。而這些財富的背后，恰恰是有一支功底非常扎實的編輯團隊。古籍社的編輯要有一定的成長周期，如果說其他出版社3～5年能培養出一名合格的編輯，那么古籍社所需要的平均時間會更長，要用8～10年甚至更久。目前，齊魯書社在社員工中，最長的工作年限是30年，還有一批已在齊魯書社工作20余年。另外，很多編輯本身就是知名學者，社里出版的不少明清小說都是社內編輯自己點校的。例如社里的元老任篤行先生，曾經責編了張竹坡批評本第一奇書《金瓶梅》，同時，他自己用了幾十年的時間從事《聊齋志異》的版本和校注研究，出版了《全校會注集評聊齋志異》。

這么多年來，齊魯書社的圖書質量是讓我們最引以為傲的。近年的各級各類抽檢中，齊魯書社沒有不合格產品，這體現出的就是我們編輯團隊的專業素養。所以，對這種古籍出版專業精神和專業能力的培養，就是我們立社的根本。

《出版人》：您從業以來曾任職于不同類型的出版機構，管理一家古籍出版社有什么特殊性嗎？進入古籍出版這個新領域，您有什么新的感受？

王路：其實從企業管理的角度來講，只要是文化企業都大同小異，出版社的流程和環節差別不大，但業務領域和出版內容確實有一定的特殊性。

我們常說古籍社的發展面臨 “三難”——寫稿難、編輯難、賣書難。由于出版周期長，古籍社的出版效率自然與其他社有所不同。這就要求我們在做古籍出版時，一方面，要緊跟時代，提升效率，滿足當下的要求；另一方面，由于內容的特性，有些項目不能急于求成，需要更大的耐心和持久的工作。相應地，古籍出版社也需要具備兩種能力——一是能沉下心來，用十年磨一劍的精神進行學術積累和傳承；二是具備快速反應的能力，以適應時代變化，滿足讀者需求的變化。通常，傳統古籍社在第一種能力上有更多的磨煉，在第二種上卻“先天不足”。但是在現有的市場環境下，第二點尤為重要，也是齊魯書社目前著力突破的地方。我們提出的“一點兩翼”戰略，就是要在保持傳統優勢的同時，積極探索新的市場和創新模式，以適應不斷變化的市場環境。

《出版人》：古籍社通常承擔著許多大型出版工程的任務，這類項目對古籍社的價值體現在哪兒？

王路：我們既然身處最好的時代，享受了時代的紅利，就更要承擔起時代賦予的歷史使命。所以，在主題出版和重大出版工程方面，齊魯書社責無旁貸，從不缺位。例如山東省大型文脈工程規劃了“一體兩翼”格局，《齊魯文庫》為“一體”，10年投入3.8億元，預計出版6000冊圖書。《齊魯文庫》包含史志編、檔案編、紅色文獻編、文物編、美術編等共九大編，齊魯書社目前承擔了其中的史志編，還將啟動文物編的出版工作。此外，由齊魯書社和山東人民出版社共同出版的儒家經典文獻集成《儒典》，以及今年由齊魯書社獨立承擔的齊文化經典文獻集成《齊書》，二者共同組成了山東文脈工程的“兩翼”。《儒典》在2022年已經完成，共1816冊，180函，230多個品種。今年，我社在半年時間里，舉全社之力高質量、高效率地完成了《齊書》的整理出版，最終項目規模為1096冊，160函，382個品種。

古籍出版項目，如果從策劃階段算起，很多都是五年起步，項目工期二三十年的也很常見。很多大型出版項目，結項的時候，能做到收支平衡已經是極其難得。盡管如此，更多情況下，即便自籌經費我們也要去做。比如2022年完成的項目《儒典》，齊魯書社承擔了其中的1/3，去年進行績效核算時，我們發現社內賬面結余資金大約是16萬元。這16萬元，遠遠不足以覆蓋整個團隊前前后后的投入，可能連大家的基本工資都不夠。但是，當我們投身這類文化項目的時候，就不能也不會再去算經濟賬了，社會效益就是唯一的價值指標。

“轉化只是一個過程，創造性才是核心”

《出版人》：您認為，現在是古籍出版最好的機遇期嗎？

王路：近幾年，無論是基于政策引導還是技術進步，人們對傳統文化的興趣日益濃厚，古籍出版在當下確實迎來了前所未有的發展機遇期。特別是大眾市場對古籍的態度有了巨大的變化，古籍類圖書的市場需求激增，可以說是迎來了爆發式的增長。

同樣是講述歷史，《明朝那些事兒》能成為暢銷書，因為它以一種更生動、更符合現代讀者口味的方式呈現歷史；同樣是《西游記》，《黑神話》這樣的表現形式就受到了年輕人的追捧。可見，傳統出版尤其是古籍出版迫切需要進行創造性轉化，以適應新生代的閱讀需求，這對我們來說是機遇也是挑戰。

《出版人》：如何理解“創造性轉化”？

王路：大眾需要傳統文化，但文化表達需要用年青一代能夠接受的美學形式來呈現。

在很多情況下，優秀的內容本身是不變的，變化的是內容的呈現形式、新的講述方式及講故事的技巧。這就像文學批評中的原型批評所說的，灰姑娘的故事只有一個，但不同時代的人都在以自己的方式來講述它。這就是所謂的原型。

有大量的優秀傳統文化為我們提供了這種母題，如何將這些母題轉化為當下的新版本、新故事，將其表述出來，這就考驗我們的創造力和創意能力了。我們需要找到新的方法和技巧，將傳統文化的核心價值以新的形式呈現給大眾，尤其是新生代讀者。這不僅是對傳統文化的傳承，也是對其創新發展的挑戰，是我們作為出版人需要不斷努力和探索的方向。

轉化只是一個動作或過程，創造性才是真正考量出版單位內功的核心。

《出版人》：齊魯書社在這方面做了哪些嘗試？

王路：為了應對挑戰，齊魯書社從體制、機制、考核、人員配備等多個方面進行了系統的調整和改革，例如增加了部室，鼓勵一般圖書的發展，推動融合發展和多元化，引導大家把傳統文化和當下表現形式做嫁接。近兩年，齊魯書社在一般圖書板塊的成績和影響力逐步顯現，符合古籍社出版特色的小眾化、精準化的項目也做得有聲有色。

比如今年推出的雙色版《紅樓夢》，是在老版本基礎上重新開發的新產品，首印3000套，每套定價600元，短時間內銷售一空。2023年出版的青柯亭刻本《聊齋志異》，首印1000套，定價600元，通過精準營銷，在粉絲群中迅速售罄，此后一書難求，甚至有粉絲提出愿意加價購買。后來，我們又推出了限量版毛邊本和刷邊本。

另外，我們也嘗試性地推出了一些文創產品，比如配合今年的新書《回到明朝去逛街——不一樣的〈清明上河圖〉》開發了迷你卷軸畫、書簽等，可以隨書附贈也可以單獨銷售；蔡志忠先生的作品現在在做摩點眾籌，也在籌劃文創產品的捆綁銷售。這都是我們所做的“創造性轉化”的一部分。

《出版人》：結合這幾個案例來看，做古籍或學術圖書的市場化嘗試，您認為關鍵在哪兒？

王路：首先，大眾圖書市場已經基本飽和。例如四大名著和《聊齋志異》這樣的經典作品，市面上的版本數不勝數，有的甚至達到了上百個。在這種情況下，我們需要做的就是在大眾市場尋找縫隙，差異化打造小眾產品。例如我們這次推出的紀念版《脂硯齋批評〈紅樓夢〉》，前80回以庚辰本為底本，后40回則選用程甲本，保障了版本的權威性，由黃霖先生點校，上、中、下三冊的護封選用清代名家孫溫手繪《紅樓夢》圖……如此一來，它又成為市面上唯一的版本。再如即將推出的新《三言》《二拍》，我們做的是四色插圖版，并且將傳統畫用現代技術重新演繹，進行二次創作，保障了它的獨特性。

其次，小眾產品也便于我們進行精準營銷。與當前流行的流量驅動的銷售模式相比，我們的產品雖然銷量不大，但利潤相對有保障。比如《紅樓夢》和《聊齋志異》，都有固定的粉絲群體。我們在抖音開設了自己的直播間，曾創造了單場直播賣出2萬元的銷售成績，在市場化方面逐漸打開了局面。

當前的書業生態下，市場化圖書做起來很難，但我們依然要努力去破局。

把目光放在圖書以外的“大市場”

《出版人》：技術的進步尤其是人工智能（AI）的發展引發了行業普遍關注，對古籍出版有什么影響？

王路：人工智能的確是一種技術進步，能夠在很大程度上減輕出版人的勞動強度，節約成本，尤其是在校對等技術性的環節。但我認為，對于整個出版行業的顛覆性改變，短期內是不可能的。尤其是判斷一部書稿的好壞、內容的高下，以及創意的優劣，都是人工智能目前還無法取代的。比如AI可以生成海報，但真正的創意仍然需要人類貢獻核心智慧，像《黑神話：悟空》這樣的創意產品，AI也無法獨立完成。

我們必須承認，數字化及現在更大范圍的網絡化，一定會對傳統閱讀和傳統出版產生巨大的影響。但是，紙質書，我仍然愿意用“永恒”來定義。

2010年到2014年，數字出版的概念剛出現時，就有人悲觀地預測電子書將取代紙質書，可至今，我們發現內容生產并沒有太大變化，在一定層面上，電子書只是紙質書的一個有益補充。而且德國的電子書包實驗并沒有成功，全球范圍來看，兒童和青少年教育過程中，無論是學校還是家長，都依然提倡閱讀紙質書。只要現有的教育體系存在，紙質書就是剛性需求。而古籍這種小眾圖書，因其承載了更多的文化情懷，特殊性較強，收藏價值也非常明顯，紙質版的意義也就更加不同尋常。所以，至少在未來5到10年內，我對紙質出版保持樂觀態度。

《出版人》：近兩年，出版的運營邏輯發生了巨大變化，出版市場進入震蕩期，您的感受如何？

王路：這種混亂的狀態不會持續很久。這種流量為王的模式實際上是一種飲鴆止渴的行為，對整個出版產業鏈造成了巨大的傷害。出版行業上下游的各個環節幾乎降到了谷底，零利潤的情況下，產業鏈上的每個人都在為了生存而掙扎。出版原本是一個特殊的文化產業，但如今文化產品與社會其他產品的市場邊際越發模糊，文化行業的特殊性幾乎已經消失殆盡。

大眾對出版的看法也在改變，他們不再將出版視為一個特殊的文化行業。消費者購買書籍時首先考慮的是價格夠不夠低，這對內容生產來說恰恰是致命傷害。

所以，這是一個非正常的生態，這種模式不可能持久。當市場的各個環節都出現問題、難以為繼時，我們就必須向死而生，在破與立之間尋求變革。這一天不會太遠了。但在此之前，我們需要做的就是沉淀。

《出版人》：未來3～5年，您作為齊魯書社的掌舵者，有何規劃？希望將齊魯書社引領到怎樣的高度？

王路：每一家出版社的掌門人都希望把自己的出版社做得更大、更強、更美，我就任后，也是這樣想的。在“文興齊魯，功在學林”的后面，還有兩句話——“固本守正，開拓創新”。一方面，我們必須堅守自己的主業，在學術出版、文獻出版及優秀傳統文化出版方面，要堅守并不斷強化；另一方面，面對新的變局，我們必須求變。求變體現在積極應對市場變局。

所謂的“市場”，不僅是圖書市場，而且是社會方方面面的團體、單位、機構及大眾所組成的“大市場”。我們必須根據市場需求的變化來調整自身的結構，以務實的服務精神來適應這種“大市場”的觀念。

山東是文化大省，擁有深厚的傳統文化底蘊，齊魯文化元素豐富多彩，僅這片土地上就有著無盡的文化資源可供我們挖掘。山東的文化，無論是儒家文化還是其他，都是全國性的，甚至是世界性的。因此，我們要用國際性的視野來打造我們的地域性文化。我希望齊魯書社能夠發展成為一個立足山東、面向全國的出版社，持續打造具有齊魯特色、山東氣派的文化產品，并爭取在全國古籍出版社中位列第一方陣。

為了實現這一目標，我們的產品規模、出版效率和出版質量都必須保持穩中有進。這是我們對齊魯書社的定位和規劃，我們也會堅持這樣的發展方向，不斷努力。