星巴克：面前全是新問題

11月20日，彭博社報道稱跨國咖啡連鎖巨頭星巴克正在為其中國業務探索各種選項，其中包括出售部分股權的可能性。星巴克全球發言人隨后對此做出的官方回應中，并未正面否認上述交易傳聞，反而帶有某種暗示：“公司正在花時間更深入地了解我們在中國的業務運營以及市場競爭環境。我們正在努力尋找最佳的增長途徑，其中包括探索戰略合作伙伴關系。”

中國是星巴克在美國之外的第二大市場—根據最近一季財報數據，門店量已達到7596家，占星巴克全球門店規模近1/5；營收占到全球總收入的8%。

熟悉星巴克經營現狀的人，可能并不一定會被傳聞震撼到。星巴克在10月底剛剛披露了2024財年第四季度財報和全年財報（報告期為2023年10月至2024年9月）。第四季度星巴克全球營收為90.7億美元，同比下滑3.2%；歸屬于上市公司的凈利潤為9.09億美元，同比下降25.5%；品牌全球同店銷售額同比下降7%，超過分析師預期的下滑3.48%，且連續3個季度下滑，是過去4年來最大的季度降幅。

這一業績也遜于公司內部的預期。星巴克在財報中表示，“客流量明顯下降，反映出我們有針對性的加速投資并未按預期提升消費者的購買行為”，同時提及中國市場對公司整體業績的拖累。星巴克中國的同店銷售額，在2024財年第四季度下降了14%，其中同店平均消費額下降了8%，同店交易量下降了6%，而這還是活躍獎勵會員達到了創紀錄的2350萬、較去年新增220萬會員的情況下。

比發布財報更早一點的“信號”，還包括今年8月星巴克突然宣布更換CEO。上任不足兩年的納思瀚（LaxmanNarasimhan）于9月9日卸任，取而代之的是布賴恩·尼科爾（BrianNiccol），后者自2018年之后帶領墨西哥風味餐飲品牌Chipotle一路實現過營收翻倍、利潤增長近7倍、股價增長近8倍的驚人戰績，是一位明星CEO。

星巴克正需要一位有“翻身”經驗的CEO，帶領它渡過眼前這個增長難關。

“我們的財務業績令人失望，顯然我們需要從根本上改變戰略，以重新贏回顧客并恢復增長。”今年10月底，第一次參加財報電話會的布賴恩，直言星巴克必須回到一直以來與眾不同的核心—一個溫馨的咖啡屋，“讓人們聚集在一起，品嘗由我們技藝精湛的咖啡師手工制作的最優質的咖啡。”

星巴克自2010年前后在全球加速擴張，如今在85個國家已擁有超過4萬家門店，是全球門店數最多的飲品店。星巴克幾乎是以一己之力，借由它講述的“第三空間”故事，推動了咖啡文化在中國的第一次傳播浪潮，成為某種商業上的“標桿”。

然而星巴克的領導者地位并非不可撼動。相比全球其他市場，星巴克在中國最先遭遇到可能會具有一定全球共性的經營挑戰，包括大眾消費力的疲軟以及在數字化背景下愈演愈烈的行業競爭。

星巴克與瑞幸在中國市場的門店規模增長對比

星巴克與瑞幸的凈收入對比

星巴克與瑞幸核心開支占營收比例以及經營利潤率的對比

同期星巴克在美國市場也遇到很多麻煩，今年7月至9月的同店銷售額同比下降6%，可比交易量下降10%。雖然美國是個咖啡重度消費市場，但近兩年星巴克在這里面臨的競爭也同樣殘酷。長達3年的新冠疫情，推動一批僅提供“得來速”（drive-thru的音譯，指免下車自提）服務的咖啡新勢力品牌加速崛起，比如DutchBros和Scooter’sCoffee。因為不涉及堂食，它們可以把門店經營面積和員工數量控制在一個更低水平，極大地減少了成本，在定價上能做到只有星巴克的一半甚至更低。

目前，星巴克有30%的交易來自App下單。在中國市場，這個比例更高，2023年時已經達到了52%。一直在強調“第三空間”賣點的星巴克正面臨著“既要又要”的難題。

星巴克2022年由第三次復出的創始人舒爾茨所提出的“品牌重振計劃”（ReinventionPlan），核心是改進技術和數字化體驗以及產品創新。那一年，星巴克經歷了凈利潤同比下滑21.85%的巨大挑戰。新CEO布賴恩在表態中對“品牌重振計劃”做了進一步加碼，列出了一系列新的改革任務，包括推進定價架構改革，理順移動訂單的流程，重新塑造第三空間體驗，以及徹底改造營銷策略。

看起來，星巴克迫切地想要找到體驗和效率的平衡。

失守中國市場

星巴克在中國一度極為克制，它是否會支持微信支付和支付寶支付，都曾是媒體熱議的話題。中國的移動支付大戰發生在2013年，那一年星巴克在中國突破千店規模，但直至2017年秋天，星巴克才宣布接入支付寶，那時它在中國的門店已接近3000家。也是在那一年，瑞幸咖啡誕生了，首家門店在北京的銀河SOHO開業。瑞幸從一開始就有數字化基因，主推用戶在App下單后到店自提或選擇外賣的“快咖”模式，往后多年里又不斷探索出會員私域運營等線上營銷方式，一步步成為星巴克在中國最重要的威脅。

2020年星巴克上線了“啡快”—線上點單、到店自提的功能，至同年年底，數字化訂單的占比從前一年的6%提升到了26%。但彼時瑞幸的門店規模達到4800家，超越了同期的星巴克，2023年瑞幸又實現對星巴克中國凈收入的趕超。歐睿咨詢的數據顯示，2018年后，星巴克在中國的市占率不斷下滑，瑞幸則一路追趕，二者目前保持著相當的水平。

星巴克在中國的對手，不僅僅是現制咖啡領域的瑞幸。整個現制飲品市場掀起內卷式競爭后，每月的產品上新以及配合推出的跨界聯名營銷活動多到令人眼花繚亂，各種爆品直接切掉了星巴克大量的消費需求。霸王茶姬創始人張俊杰今年公開表示，2024年霸王茶姬的中國銷售額要超過星巴克中國。

2024年前三季度瑞幸推出的新品達到80款。整個2024財年（截至今年9月底），星巴克在中國也推出了多達79款創新飲品，其中既有首發于北美市場、添加了橄欖油的“意欖朵”風味拿鐵，也有本地化風味的板栗紅豆沙拿鐵、火晶柿子星冰樂等。可以說星巴克中國在產品創新上已經非常努力，遺憾的是在所有這些新品里，至今仍未出現任何一款和“醬香拿鐵”一樣成功的爆品。2023年9月瑞幸聯名貴州茅臺推出的這個爆品，首日銷量就突破542萬杯。今年8月瑞幸宣布進軍新茶飲后推出的茉莉輕乳茶首周銷量突破1100萬杯。反觀星巴克，曾經受到追捧的咖啡杯、小熊等周邊所能為消費者提供的情緒價值，現在看來也要弱于其他國內飲品品牌推出的印有聯名品牌IP形象的免費貼紙、紙袋。

除了新品創新，中國同行的“價格內卷”行為對星巴克構成了更大的威脅。當瑞幸以“9塊9一杯”的促銷價攪動咖啡市場陷入價格戰，星巴克沒有選擇在標準菜單上對產品直接降價，而是采用在小程序或外賣平臺發券的形式“暗中”促銷。2023年以來，星巴克中國的客單價持續下滑，2024財年第一財季至第四財季，其平均客單價分別同比下跌了9%、8%、7%和8%。星巴克在財報電話會中提及，促銷力度加大和高價商品的銷售下滑，是中國區同店銷售下降的因素。

過去幾年星巴克在中國市場持續推進下沉戰略

數字化訂單在星巴克中國區收入中的占比不斷提高

咖啡豆綜合價格指數走勢

布賴恩表示，未來星巴克將會降低以折扣驅動促銷的頻率。“這些促銷被證明效果不佳，削弱了我們的高端定位，給咖啡師增加了負擔，影響了顧客體驗的一致性。”布賴恩在10月末的財報電話會的開場發言中主動宣布了促銷策略上的重大調整。

其次，星巴克的經營模式所對應的成本結構也決定了它沒法在產品售價上將自己置于一杯咖啡“9塊9”的超低價格帶。星巴克開店以大店為主，店鋪經營成本（包括租金和員工福利）占收入比重達到42%，是星巴克最大的一項成本。與之相比，瑞幸的這項成本占營收的比重只有24%，它最大頭的成本項是原材料，占營收的比例超過41%，同時，配送和營銷成本占營收的比例接近13.5%。

因此，咖啡豆的進口價格的浮動是瑞幸更為重要的風險點。國際咖啡組織的數據顯示，自2023年10月起，咖啡豆綜合價格指數就一路波動走高。這也可以解釋為什么瑞幸近幾年不斷加強供應鏈建設。相較之下，在供應鏈的較量上，星巴克更有優勢。

截至今年7月，門店數超過2萬家的瑞幸，在同店銷售上同樣遭遇了危機。今年第三季度瑞幸自營門店的可比同店營收同比下降13.1%—去年同期增長了19.9%—與星巴克中國堪稱“難兄難弟”。今年瑞幸不斷收縮“每周9.9元”活動的指定產品范圍：2月僅剩8款飲品，5月以后又進一步減少至5款。

中國的現制飲料新勢力用“9塊9”發起的價格戰，想要爭搶的新用戶無一例外指向了三四線城市或縣城等下沉市場。星巴克中國擁有的門店數增加到7600家，覆蓋了近1000個縣級市場。整個2024財年，星巴克中國新進入166個縣級市場，數量較上一財年接近翻倍。這些官方樂于對外強調的數字，無不顯示出星巴克對于中國低線市場的進取心。

基于星巴克在相應年份的全國門店分布熱力圖，可以看到它的市場覆蓋范圍從相對集中在東南沿海省份變為不斷向中西部內陸地區擴張。

下沉市場對星巴克來說包括兩重機會，一個是這里的城鎮居民大多“無貸一身輕”，相對愿意拿出更高比例的可支配收入用于日常消費。另外，近兩年從大城市“回流”的大批返鄉青年群體，也可能會對星巴克的到來表示歡迎。不過，有一大批本土現制茶飲品牌動作遠比星巴克要快，早已扎堆進駐縣城完成了市場教育，因此當地年輕人“趕時髦”的需求，未必要通過一杯星巴克來滿足。

此外，值得注意的是，過去5年星巴克每年的凈增門店數量都穩定在600家左右。這種穩定性其實是源于星巴克在加盟策略上的重大改變—2017年星巴克從統一集團手中收回了中國內地市場的特許經營權，全部改為直營門店。

瑞幸則完全相返，其門店規模從1萬家發展至2萬家僅僅用了13個月，一個重要原因是2022年年底瑞幸宣布開放加盟。截至2024年第三季度，瑞幸的加盟店占比達到35%，貢獻了23%的收入。根據WorldCoffeePortal的數據，2023年中國品牌咖啡店的數量增長58%，達到接近5萬家，相當于每個小時會就新開2到3家店。

美國咖啡市場已然變天

回到星巴克的大本營—美國，包括星巴克在內的一大批連鎖餐飲品牌2024年普遍遭遇了增長失速。過去幾年受通脹等多方面影響，它們均多次提價。星巴克曾經在4個月內漲價3次，部分產品的價格在一年之內上漲了20%，消費者對此體感明顯。研究公司RevenueManagementSolutions的調查數據顯示，由于生活成本不斷提高，有將近4成的美國消費者表示他們正在減少外出就餐的支出。

與此同時，星巴克在美國同樣面臨著咖啡新勢力的強有力競爭。這些品牌的打法與瑞幸、蜜雪冰城這些中國公司有很高的相似度，并在用戶體驗和經營成本結構上，各自建立了區別于星巴克的差異化優勢。

經營規模目前在全美連鎖咖啡業排名第二、擁有多達9700家門店的Dunkin'，其實是一家主打性價比的烘焙早餐店。它的菜單內容非常簡單，其中咖啡產品占了一半，因此它能提供高效便捷的堂食服務和“得來速”服務，對價格敏感類消費者有很強的吸引力。

規模全美第三大的咖啡連鎖品牌DutchBros只提供外帶服務，主要滿足消費者的快速購買需求。過去一年DutchBros的銷售額增速是星巴克的兩倍，它的一杯美式咖啡價格在1.5到3美元，而在星巴克買一杯美式咖啡至少需要4美元。DutchBros還提供能量飲料、檸檬水、珍珠奶茶、氣泡水等更加豐富的產品選擇，咖啡在飲品菜單中僅占32.42%，因此該品牌更受Z世代年輕客群的認可。

另一個同樣只經營“得來速”服務的咖啡連鎖品牌Scooter’sCoffee，目前在全美依靠特許經營已經迅速建立了800家門店。在原料上，這家品牌強調自己百分百使用阿拉比卡咖啡豆，這和瑞幸最初的營銷點很像。此外為避開同業競爭，它首選在城市的郊區以及農村市場開店，走出一條和蜜雪冰城相似的“農村包圍城市”的擴張之路。

在美國市場，星巴克面臨價格較低且僅提供自提服務的咖啡新勢力的強有力競爭

這些美國本土的咖啡新勢力不僅在產品價格上對星巴克形成挑戰，更重要的是，它們代表了消費者在點單方式和購買效率上的新趨勢，這對星巴克的數字化運營施加了不小的壓力。

隨著越來越多的人在手機上下單，特別是早上上班前這樣的高峰時段，人們在星巴克的柜臺前排隊等待的時間越來越長，有消費者在接受《華爾街日報》采訪時抱怨稱，星巴克App的訂單系統提供的預估等待時間往往不準確，“顯示咖啡做好需要7分鐘，但實際上多等了十幾二十分鐘”。

今年秋天，上任不久的布賴恩在美國走訪了很多門店，去傾聽咖啡師們的工作感受。他得到的一個重要反饋是，定制化產品加劇了制作過程的復雜程度。隨著星巴克的產品變化越來越多且消費者可以在手機應用上定制自己喜歡的咖啡豆、糖漿、牛奶還有配料，門店分工和流程安排不夠合理，會加重一線員工的負擔。

“我們正在優先改善美國業務，以確保在保證質量的前提下實現清晰的生產力目標。”布賴恩在10月底的財報電話會上表示，優化門店的工作流程的重點是整頓移動點單的制作流程，目標是“必須讓顧客更容易地買到一杯咖啡”。他甚至給出了一個很具體的時間目標—店員要在4分鐘內將一杯高質量的手工飲品親自交到顧客手中。此外，他還會在產品層面針對星巴克很有特色的個性化定制服務“做減法”。

“我們其實在鼓勵顧客選擇一些可能并不是制作飲品的最佳方式，更別提這為我們的咖啡師增加了執行的復雜度。”布賴恩在與分析師們交流時說。

全球擴張戰略或將轉向

近20年來，星巴克曾兩次遇到全球同店增長下滑的情況，第一次發生在2008年，當時，快速擴張帶來了諸多問題，疊加金融危機的影響，星巴克當年的可比同店銷售下滑3%，凈利潤下降53.1%。這次危機，以公司靈魂人物舒爾茨回歸CEO職位為解決方案。當時星巴克全美國的門店關閉一整天，開展了一次有關品牌文化、提升消費者體驗的培訓。那次“召回”和隨后星巴克在經營上的調整，帶來了長達10年的黃金時代，直到2020年疫情暴發。2022年，為了解決尋求成立工會的咖啡師引發的騷亂，舒爾茨再次回歸，才有了前文中提到的“品牌重振計劃”（ReinventionPlan）。

不同于前兩次危機，眼下舒爾茨已經不再是星巴克的救兵。任命新CEO隱含的另一重意思是：在舒爾茨奠定的品牌文化根基之上，星巴克要找到新的方法。

因為當下的競爭環境和消費者偏好已經與過去星巴克所熟悉的那一套有很大的區別。無論在中國還是美國，“第三空間”概念面臨著同樣的進退兩難：顧客如果效率至上，星巴克不是最優選；若他們追求的是“調性”，星巴克也不是第一順位。在咖啡領域，它曾經算得上一種“韋伯倫商品”（VeblenGood，一個經濟學名詞，通常指某種商品，它的定價對應的需求規律中還包括了滿足人們的虛榮心，所以購買這類商品屬于一種炫耀性消費），但要維持自己的定位并據此持續吸引消費者，星巴克需要賦予自己這杯咖啡新的價值。

2024年美國連鎖餐飲品牌普遍遭遇“增收不增利”的局面*

《華爾街日報》分析認為，簡化菜單、縮短取餐時間有助于星巴克恢復業績，但此前的高速增長不會再現。美銀證券則認為，星巴克應該將中國的門店改為授權經營，因為“中國市場波動更大、利潤更低、增長更慢”。

事實上，被寄予厚望的布賴恩還不算了解中國。他的首次訪華行程被安排在了今年12月。

而說回到本文開頭提及的那則重大傳聞—星巴克不排除會通過出售部分股權從而退出對中國區業務的直接經營，《華爾街日報》的分析認為，鑒于星巴克在華銷售大幅下滑，加上瑞幸咖啡一年間的新增門店數量超過了星巴克25年間在中國累積的門店數量，星巴克中國業務如果被分拆出去，估值可能并不不會太高。

早在2016年和2017年，肯德基的母公司百勝餐飲集團和麥當勞這兩大餐飲外資企業，先后完成了對自己中國業務的拆分。國內的PE機構春華資本及螞蟻金服共同向拆分后的百勝中國投資4.6億美元，取得其經營權，并將在此后50年向百勝集團支付相當于每年凈銷售額3%的特許經營費用，以便使用百勝旗下餐飲業務的品牌等。隨后百勝中國于2020年在港交所上市。

而在麥當勞中國業務經營權的博弈中，中信以及凱雷出資高達16億美元，成為最終贏家。在新成立的麥當勞中國合資公司中，中信持有52%的控股權，凱雷持有28%的股權，麥當勞全球僅持股20%。不過去年11月麥當勞全球又買回了凱雷手中的全部股份，當時麥當勞在中國的餐廳數量超過5500家，較2017年翻了一番。

面對上述兩種不同的拆分方案，星巴克會作何選擇呢？回顧這家公司長期以來的戰略調整，它其實一向不太喜歡過于激進的做法。