淺析G銀行邯鄲分行的薪酬體系優化路徑

G銀行邯鄲分行薪酬管理體系現狀

由于薪酬組合的多樣性，企業對員工的激勵效果呈現出多樣化的特征。合理的薪酬組合不僅可以提高員工工作績效，而且能夠降低企業運營成本。在實踐中，企業的薪酬構成應當根據其發展目標和經營策略的不同而做出相應的選擇。單純的高薪并不能有效地激發員工的內在動力和工作熱情。要提高企業效率必須從多方面著手，其中最主要是建立一套科學而完善的激勵機制，方能最大程度地激發員工的工作熱情和創造力。薪酬激勵是通過外部公平與內部公正兩個方面來實現的。如果在內部公正方面存在缺陷，那么可能會導致適得其反的后果。在規劃銀行內部的薪酬體系時，必須考慮員工的個人價值和福利待遇。應該充分考慮員工個人對薪酬滿意度及晉升空間等因素，并以此為依據來進行分配。為了激發員工的學習潛力和提升業務能力，企業內部職務之間的薪酬水平應當在合理的前提下有適度的差異，以推動員工之間的薪酬差距進一步擴大。

基本工資部分G銀行邯鄲分行的基本工資部分具有較高的穩定性，是保障員工基本生活和工作積極性的重要組成部分。這部分薪酬的核定主要基于員工的職位、能力和價值，不僅能夠確保員工的工作穩定性和安全感，同時也反映了同一崗位在當地勞動力市場的價值水平。基本工資的調整主要取決于員工的工作能力提升和職位變動情況。具體而言，G銀行邯鄲分行的基本工資構成包括以下幾個方面：一是生活津貼。為保障員工基本生活水平而設置的固定津貼。二是工齡補貼。根據員工在銀行業的工作年限給予的補貼，體現對員工忠誠度的肯定。三是行齡補貼。根據員工在G銀行的工作年限給予的補貼，旨在鼓勵長期服務。四是崗級工資。根據員工所處崗位的不同等級發放的工資，反映崗位價值差異。五是職務工資。根據員工擔任的管理職務而發放的工資，體現管理責任的差異。需要注意的是，對于員額以下人員，其崗位津貼是由績效考核結果決定的，這體現了銀行將部分薪酬與績效掛鉤的做法。

績效獎金邯鄲分行的績效獎金體系由季度和年終兩部分構成。其中，季度獎與年終獎均為每月固定金額，但年終獎中包含了年度績效獎勵。根據業務量的差異，績效獎金的發放額度也會相應地進行調整。季度績效工資與年度績效工資的比例也根據業務發展情況進行了適當調整。然而，這種績效評估方式未考慮到銀行業務的多樣性、復雜性和所需時間的差異。如果將每個業務類別的工作量按比例平均計算，雖然能得到比較合理的考核結果，但卻不能真正地實現全面的激勵。針對G銀行邯鄲分行的三種崗位序列，對于信息科技等技術型員工而言，由于其主要精力集中于銀行業務系統的開發和維護上，因此，單純以業務量為基本考核標準可能存在公平性不足的問題，從而無法有效激勵這些員工。本文提出一種新的基于工作過程導向的績效考核方法。員工的職級、考核指標的完成度以及個人對團隊的貢獻程度，都是影響銀行年終獎標準的重要因素，這一標準不僅與團隊的績效水平掛鉤，而且充分考慮了個人對團隊的貢獻程度。在年終獎發放時，可以考慮根據員工工作年限以及業務發展需要確定相應比例。

福利邯鄲分行的福利項目包括養老保險、失業保險、醫療保險和住房公積金，此外還提供企業年金、交通補貼、取暖補貼、防暑降溫費等，同時享有年休假，并為員工提供培訓機會及各種福利待遇。G銀行邯鄲分行的福利設置體現了對員工無微不至的關懷和關愛，使他們能更好地服務于企業。

原則及不足

薪酬制度的完善對于銀行的發展有著至關重要的影響，所以對薪酬進行有效控制與監督顯得尤為重要。在銀行內，薪酬有三種形式：第一種為年薪制，是為銀行高管人員制定的，其主要組成為基礎工資加工作績效加額外收入，部門經理取總經理年薪的70%，其年薪總額20%作為基數，分別與工資一起每月發放，70%作為每年績效考核的一部分，10%用作銀行抵押。如果考核結果與員工實際表現不符的話就需要扣減一部分獎金或者增加一些獎勵。另外還有一種方式是年終獎，主要包括年度獎金和績效獎勵，這兩種形式都是根據業績來定的。衡量工資的方式是以員工的績效為基準的。對于高層管理人員，工資主要體現為“基本福利+績效獎勵+額外激勵”。

總結及改進措施

為了對G銀行邯鄲分行現有的薪酬方案進行一定的優化，我們事先做了一系列準備工作。首先，對企業的崗位薪資進行實地調研，并對所收集的資料進行深入分析。其次，通過問卷調查等方式了解員工對于企業所需人員的期望，并以此為依據設計出符合自己需要的薪資方案。由于G銀行邯鄲分行的工資方案已經無法滿足員工的實際需求，因此需要對其進行一些調整，以確立以崗位為基礎的薪酬標準。同時，要對企業的績效指標進行評估。根據崗位的評估結果，制定不同的方案，將員工的利益與企業的效益直接掛鉤，運用科學方法確定崗位的薪酬標準。

為了凸顯其設計的嚴謹性，首先，我們需要深入了解組織內部的職位構成和組織架構。其次，員工要了解自身工作所需的知識、技能及能力等，這樣才能更好地完成本職工作，提高工作效率。在進行職位分析的過程中，將每個崗位劃分為多個子崗位，并對這些崗位的職責、權限等進行描述。根據對職位的深入分析，撰寫一份宣言以明確崗位職責，對已完成的職位績效評估任務進行歸納整理，并將崗位描述與職位要求相對應。確立職位等級架構，相當于構建一個薪酬等級架構。

以銀行自身的實際情況為基礎，對當前的職位進行分類整理，并根據不同職位的性質和職責范圍，從崗位說明書入手。在此基礎上進行再劃分，按照不同崗位所承擔的責任來確定相應的崗位職責和相互關系。

在進行崗位評價時，選擇適當的評價工具至關重要。崗位分類法作為目前比較流行的方法，具有全面性和靈活性的優勢。該方法包含崗位分類、排序、要素計算和因素比較等多種技術手段，能夠從多個角度對崗位進行全面評估。這四種方法可以分為定量與定性兩個維度。定量方法如要素計點法和因素比較法，能夠通過數據分析得出客觀的評價結果；而定性方法如崗位分類法和排序法，則更多依賴于評價者的經驗和判斷。在實際應用中，可以根據銀行的具體需求和資源情況，選擇最適合的評價方法或綜合運用多種方法。在本文中，要素計點法被選用來評價崗位。這種方法通過設定一系列評價要素（如技能要求、責任程度、工作環境等），并為每個要素賦予不同的權重，最終通過計算得出每個崗位的總分。要素計點法的優勢在于其客觀性和可量化性，能夠為薪酬設計和人才管理提供可靠的數據支持。

接著，組建熟悉相關的工作的企業內部專家小組對崗位進行評估，保證評估的過程是對崗不對人的客觀評價。

一是組建評估小組。G銀行邯鄲分行組建了一個由21名成員組成的崗位評估專家小組。該小組由7名高級管理人員、7名中層管理人員和7名基層員工代表組成，以確保評估過程能夠全面兼顧各層級的視角。小組成員平均工作經驗超過12年，其中包括人力資源、財務、業務運營、風險管理、信息技術等多個部門的專業人士。為了保證評估的公正性和專業性，所有成員都經過了為期兩周的專門培訓，內容涵蓋崗位評估的原則、方法論、實際操作技巧，以及要素計點法的具體應用。此外，小組還邀請了2名外部人力資源咨詢專家作為顧問，為評估過程提供客觀的第三方意見。

二是制定評估標準。評估小組經過多輪討論，制定了一套全面而詳細的評估標準，包括7個主要維度：知識技能、解決問題能力、責任程度、管理范圍、工作環境、對銀行貢獻度以及市場競爭力。每個維度下又細分為若干具體指標，總計28個評估指標。每個指標的權重根據其對崗位價值的影響程度進行設定，確保評估結果能夠準確反映崗位的實際價值。

三是實施評估過程。評估小組采用“三輪雙盲”評估方法，即評估人員不知道被評估崗位的具體人員信息，被評估崗位也不知道具體的評估人員，以確保評估的客觀性。評估過程分為三個階段：第一輪，每個小組成員獨立對所有崗位進行評分，時間為5個工作日；第二輪：小組進行集體討論，對分歧較大的評分進行協商，時間為3個工作日；第三輪，邀請外部專家進行復核，并與小組成員共同討論，得出最終評分，時間為2個工作日。最后，取所有成員評分的加權平均值作為最終得分。整個評估過程持續了三周，共評估了銀行內部的168個不同崗位。為了確保評估的準確性，每個崗位都由至少5名評估人員進行獨立評分。

四是結果分析與應用。評估完成后，專家小組對結果進行了全面分析。根據評估得分，將所有崗位劃分為18個等級，每個等級對應一個薪酬范圍。分析結果顯示，崗位得分最高的是首席風險官（得分94.2分），其次是首席信息官（93.5分）和零售銀行部總經理（92.8分）；得分最低的是普通柜員（得分47.6分）和后勤保障人員（48.2分）。通過這種方式，建立了一個基于崗位價值的薪酬體系框架。具體應用包括：一是薪酬結構調整。根據評估結果，對薪酬結構進行了優化，使其更好地反映崗位價值。二是晉升通道設計。基于崗位等級，設計了更清晰的職業發展路徑。三是人才培養計劃。針對關鍵崗位和高潛力崗位，制定了有針對性的人才培養方案。四是績效管理優化。將崗位評估結果與績效考核指標相結合，使績效管理更加科學。

作者單位：河北工程大學