中國一汽新產品項目收益成本管控體系

［摘 要］面對日趨白熱化的市場競爭，作為保證企業盈利的重要因素，成本管控成為汽車制造企業生存與發展必須具備的首要能力。中國第一汽車集團有限公司加速管理理念轉型，推動管理方法創新，通過“因地制宜”構建新產品項目收益成本管理體系，在項目收益目標達成、整車成本優化、市場定價分析、數智化轉型應用等方面取得成效顯著，實現了產品價值與市場價值的有效匹配，產品的盈利能力和市場份額大大提升。

［關鍵詞］汽車制造企業；新能源汽車項目；成本管控

一、實施背景

從國際環境看，當前全球制造業正經歷深刻變革。受逆全球化和保護主義抬頭、國際經貿規則重構、發達國家推動產業鏈回遷、新一輪科技革命加速推進等多重因素影響，制造業成本大幅上升，企業利潤空間不斷壓縮，成本控制壓力持續增大。

從國內環境看，我國經濟正經受需求收縮及供應鏈不穩定的雙重影響，制造業特別是汽車行業整體發展形勢不容樂觀。當前，我國汽車行業已形成充分競爭的市場格局。2022年，國內汽車產銷同比增長3.4%和2.1%。其中，新能源汽車銷量同比增長93.4%，表現亮眼，增勢迅猛。

在此背景下，我國傳統車企正面臨著新勢力車企崛起、傳統燃油車市場萎縮、豪華車市場不斷下沉等多重考驗，這也為傳統車企轉型升級、產品競爭力提升以及成本控制帶來極大挑戰。

為應對復雜多變的國際國內形勢，不斷提升產品在市場中的地位與競爭力，在競爭日益激烈的新能源汽車領域充分展現一汽品牌價值，中國一汽新產品項目收益成本管理團隊意識到，優秀的項目收益成本管理體系，可保證業務在成本目標框架內開展設計，提高生命周期內項目可交付成果的質量和績效，優化項目決策過程，實現企業效益最大化。同時，只有轉變傳統思維，根植先進管理理念，探索優秀管理方法，在實踐中不斷改進并豐富與迭代管理模型，優化資源配置，結合數智化轉型深耕與實踐，著力構建新型項目收益成本管理體系，才能有效實現業財融合，促進新產品項目全生命周期可持續管理。

二、總體原則及框架體系

項目收益成本管理伴隨產品誕生全過程，能為決策層及項目管理層提供全時、全維、全面的數據決策支撐。

其中，在產品策劃階段，支撐決策層找到綜合“產品力最優、性價比最高、盈利能力最強”三者的最佳平衡點，制定最優目標；在產品開發階段，協助項目管理層實現先進、精準、高效的管控，確保最優目標達成。

一汽新產品項目收益成本管理圍繞集團中長期收益戰略規劃及產品規劃，以商品性為核心，以產品增值和成本最優為原則，在全價值鏈開展成本策劃、分析及管控工作。同時，通過內外部對標數據分析，從財務到業務進行延展管理，按客戶需求分配成本資源，實現對產品價值的增值創造。（如圖1所示）

一汽項目收益成本管理貫穿產品誕生全過程，在項目各關鍵節點，運用市場方程式分析、商品性成本策劃、對標、設計成本標準等手段及工具，分階段、分重點進行成本管控工作，并在各節點設定財務評價內容，量化財務控制標準，支撐項目管理決策及收益目標落地。（如圖2所示）依據康采恩曲線理論，項目策劃階段決定價值形成80%，開發階段決定成本形成80%。因此，把控前期策劃階段，實現基于收益框架下的產品策劃與設計，是項目收益管理的核心。（如圖3所示）

三、項目收益成本管理理念創新

為打造滿足客戶期待、具備先進產品力、優秀成本力的明星車型，中國一汽構建新產品Top-Down收益模型管理體系。模型定義為影響收益關鍵要素的標準框架，從策劃前期導入項目，全生命周期實時跟蹤、風險預警、及時對策，發揮經營目標的指引作用，瞄準用戶需求，以財務指標驅動資源配置，為戰略經營目標落地保駕護航。

（一）Top-Down收益模型搭建

中國一汽分析新能源轉型發展期汽車行業現狀及趨勢，以客戶為觸點，聚焦客戶全生命周期場景，跟蹤“選車-購車-用車-處置”的用戶旅程，識別產品收益點29 個，并將產品收益點按整車盈利、生態增利兩大模塊劃分，分區域實行收益全面覆蓋。

整車盈利模塊：一是深入分析整車業務，識別影響整車收益的六大要素“商務政策、材料成本、生產成本、運輸費、保修保養費、固定費用”，對標行業先進值及中值制定各項成本費用標準，形成新產品收益結構模型，指導新產品實現成本框架下的策劃與設計；二是從用戶感知及綜合經濟性出發，制定“魅點/新技術成本管理”、 “方案、材質成本標簽”、“車型裝備感知評價”等商品性產品策劃模型，優化成本框架內的資源分配，有保有控，支撐產品成本向客戶期待和價值創造傾斜。

生態增利模塊：結合行業發展現狀構建全新價值分析體系，增利模塊全覆蓋。制定增利目標、明確落實責任、跟蹤推進落實。（如圖4所示）

1. 新車型收益結構模型

依據威爾森銷量數據，篩選出近一年不同價格區間銷量TOP5車型，依據車型尺寸、售價圈出與一汽車型相近的競品圈。同時，結合企業財報和公開信息，逐層拆解產品收益，模擬分析成本費用結構。

參照分析的行業優秀車型各項成本費用占指導價比例，考慮至新車型上市年份行業可能發生的新技術迭代帶來的成本優化，結合內部價格梯度，設置不同價位段車型的各項成本費用目標并用于新車型策劃，實際執行時允許上下小幅度浮動。

2. 商品性產品策劃模型

由整車成本結構分析可見，絕大多數車型材料成本占指導價比超50%，是影響整車盈利因素的重中之重，同時材料成本在各系統、各性能特征上的分配也直接影響整車產品力。中國一汽從用戶需求和感知出發，制定一系列模型指導材料成本合理分配。用以下三個模型舉例說明：

（1）魅點、新技術成本管理模型

為保證魅點、新技術與產品力、成本、價值聯動，優中選優，有保有控，確保投入產出比，實現價值最大化，中國一汽創新魅點、新技術成本管理模型。（如圖5所示）

模型以HUE產品力評價模型為基礎，依照魅點方案，應用設計成本標準計算方案成本，同時從CV值庫中提取客戶感知價值。如取消此魅點后，產品力小于競品，建議保留；如取消此魅點后，產品力仍大于競品，依照客戶感知價值與成本的比值判定，客戶感知價值/ 成本＞ 1.5，保留，反之建議取消。

模型建議保留的魅點和新技術按客戶感知價值/成本比值排序，項目組可決定總材料成本不超出新車型收益結構模型的魅點和新技術保留；如超出新車型收益結構模型，則需在項目啟動點提請PSC批準。

（2）材質成本標簽

中國一汽著力打造豪華品牌，造型是各方重點關注的焦點，因此材質成本管控是整車項目收益管控中極為重要的一環，也是一項極大的挑戰。

為了最大化材質感知價值，并及時跟蹤管控材質方案變化引起的成本漂移，中國一汽以設計成本標準為工具，開創業內首例材質標簽數字化管理新模式。（如圖6所示）

按照材質區域可觸、可視頻率及感知高低將內飾材質區域定義為A→B→C區（重要度：高→中→低），通過對標收集大量競品車不同區域的材質信息及數據治理，建立內飾材質成本框架。建立13 個材質工藝分析模型，支撐快速準確計算材質成本。各區域材質成本標準和計算成本隨造型方案、材質定義同步展示，為造型評審提供參考，實現造型在成本框架下的最優方案設計。

（3）車型裝備感知評價模型

車型裝備配置是用戶選車的關鍵考慮因素。好的裝備方案并非面面俱到，而是在一定成本范圍內精準契合產品目標用戶需求的方案。

裝備感知評價模型是一個橫軸為裝備成本、縱軸為客戶感知的坐標系。（如圖7所示）

評價裝備經濟性時，按其成本與感知價值落于坐標系不同區間，根據區間特性決定搭載/ 取消策略。

區間①代表低感知，即感知價值/ 材料成本＜ 1.5倍，考慮加工、管理、稅金后成本無法收回，建議取消。

區間②代表高感知低成本，此類裝備代表客戶愿意為此裝備付出極高的價格代價，搭載后車型收益能力增加，建議搭載。

區間③代表高感知高成本，此類裝備與②同理可帶來車型收益能力增加，但由于單個裝備成本高，搭載后考慮可能造成車型價格漂移出原有價格帶，故需項目組結合項目市場定位決定搭載策略。

區間④感知成本比居中，需項目組綜合研判取舍。

3. 流程嵌入及模型應用

通過將以上模型嵌入產品項目誕生流程產品定義節點，以收益結構標準前置管控各項業務前提，以商品性產品策劃指導瞄準客戶需求的產品策劃和設計，中國一汽實現研、供、產、銷、服一體化、全價值鏈覆蓋的成本管理，并依據行業發展持續迭代模型，保證先進性、合理性。

（二）跟蹤預測及風險預警

中國一汽新產品項目收益成本管理實施全維度跟蹤預測、智能化風險預警、矩陣式對策管理的風險管控體系，運用數字化管理辦法，實現橫向到底、縱向到邊的自動化風險管理機制。

1. 全維度跟蹤預測

通過行業、競企及產業鏈研究，跟蹤市場行業發展變化及重點原材料價格走勢；數智化收益管理聯通業務系統，實時獲取產品方案與業務前提的變化，通過設計成本標準，自動轉化為成本數據，實時刷新項目收益成本狀態及預測。

2. 智能化風險預警

刷新的收益成本預測比對項目目標及新車型收益結構模型，出現偏差自動向財務、項目組及責任部門發出預警。

3. 矩陣式對策管理

建立責任領域+項目組的矩陣式風險對策組織。預警向項目組、責任部門同時發送。責任領域窗口人員收到預警時將同步收到對策任務，按要求當日組織對策研討，并在規定時限內在系統上立項。立項后對策將發送至項目組，由項目組負責對策有效性評價、各領域協調落實及跟蹤點檢。

基于以上模型和機制，中國一汽構建新產品Top-Down收益模型管理體系，并將其作為項目收益管理的“白皮書”，實現收益管理“有法可依”，同時也為中國一汽戰略經營目標達成奠定了堅實的理論基礎。

四、項目收益成本管理方法創新

（一）創新建立設計成本標準，開展成本“白盒化”工程

汽車行業中有“成本是設計出來的”說法。這說明在設計環節的成本管理尤為重要，材料成本作為項目收益成本管理的核心組成部分，在設計階段需要多部門深度協同、精細化、系統化開展工作。

2017年，中國一汽組建設計成本標準建設團隊，旨在尋找面向總成零件設計的成本分析方法，對不同材料、單一/復合工藝的零件進行標準化、系統化的應該成本分析，解決“算得準”的課題，并加以固化與迭代。

經過近2年的不懈努力，目前已形成111類工藝及零部件的設計成本標準模型，實現整車成本標準分析覆蓋率75%。

同時，對數據庫進行專項管理，通過新項目定標信息快速解析、競品及行業信息獲取與梳理、供應商現地調研等多方式互聯，最大限度確保數據庫信息的“保鮮度”。

1. 常見工藝模型化

建立沖壓、涂裝、電鍍等常見工藝標準模型60項，通過材料選擇、工藝分析、工序設定、數據測量、設備選擇等步驟完成工藝成本分析，充分應用到白車身件、外飾表面件及裝飾件的成本分析，應用度超過90%。

2. 關鍵零件標準化

通過對整車1000余個供貨級零件逐一梳理，以成本占比高、方案可選范圍大為原則選定關鍵零件51個建立標準模型，在工藝模型的基礎上增加零件整體合件的加工費用、物流費用等，實現零件與模型適配率100%。（如圖8所示）

3. 關鍵零件/ 工藝白盒化

伴隨行業新技術新工藝的應用及持續發展，整車約2%的零件處于研發端無法拆解明細的狀態，對復雜零件總成進行精細化打散，明晰內部結構，識別制造工藝，現地現物分析實際成本，形成白盒化分析報告，最終轉換為分析模型，實現對設計成本標準的擴容及迭代。

結合調研了解的關鍵零件在行業內競品車型上的應用情況，牢牢掌握未來市場發展趨勢，明晰新領域、新技術、新成本。

4. 成本分析的價值創造

在產品研發階段，通過對零件材質、工藝方案的成本分析，在設計階段向工程師提出合理化方案建議，識別材質、工藝、質量目標方案是否功能過剩，前置設計成本管理。

設計成本管理是有效控制產品成本、提升產品競爭力的立體打法，在行業內的項目財務管理領域開新局、結碩果，并將設計成本管理方法從集團內部向分子公司擴展，作為“領頭羊”帶領各分子公司實現提質增效。

（二）充分對標，挖掘痛點，助力產品力提升

中國一汽通過構建集團級成本對標平臺，著眼項目需求、成本痛點、行業趨勢，持續對標行業先進補短板，全力挖掘內部潛力，助力產品力與經營貢獻雙提升。（如圖9所示）

1. 競企研究

搭建知識框架體系，瞄準國內外先進車企研究商業模式、產品策略、技術布局、經營亮點等，尋求洞見啟示，輔助決策；研究重點新能源汽車企業，挖掘大宗成本優化機會；關注行業熱點事件及重點原材料基價變動，洞察降本空間。

2. 競品對標

一方面，對車型產品的量價表現、收益能力、裝備性能、零件成本開展對標，洞察產品亮點，為項目提供決策支撐，挖掘降本提案，提升產品成本競爭力。

另一方面，對于關鍵零件及總成，全產品橫向拉通對標，從材料成本、研發投入、模具費用等全維度綜合對標零件經濟性，挖掘成本優化機會。

3. 對標模型搭建

在整個的對標工作過程中，持續凝練工具模型，如裝備分析模型，以裝備成本和客戶感知價值雙維度分析，將整車裝備切分到各個象限，呈現裝備經濟性，輔助項目決策。如知識框架體系，將分析研究中涉及到的關鍵知識領域組件化，知識組件作為觸角，建立信息渠道庫，實現對標研究的共創化、及時化。

電池降本示例（綜合運用以上方法，收效豐碩，對標洞察機會、設計成本標準制作模型、收益變動實時展現對項目影響支撐決策，最終實現降本）

背景：2023 年1月，中國一汽紅旗品牌發布新能源汽車全球戰略，宣布全域推動所有車型的電動化。當時，電池占整車材料成本比超40%，已成為影響紅旗新能源車型收益的重要因素。對此，中國一汽財務管理部成立紅旗新能源成本戰隊，確立“電池降本先行”策略，設定紅旗新能源動力電池成本行業先進的目標。

動力電池市場狀態分析：一是深入分析電池行業近三年的出貨量、集中度、產能、產能利用率等關鍵數據，洞察各電池企業產能將大幅放空，產能利用率大幅下降；以日為單位持續關注上游主要電池原材料碳酸鋰、六氟磷酸鋰、鎳、鈷、錳等價格走勢，分析市場供需關系將轉變為供大于求，并將在未來一段時間持續此狀態；二是對標新能源競企電池策略，分析部分競企受制于成本壓力等因素，已經引入二線電池品牌，而二線電池品牌崛起將對電池市場產生鲇魚效應，加劇了電池市場競爭。

創新電池目標成本制定方法：一是深入分析電池主要性能指標要求，模擬成本占比較大的電池原材料配方用量，建立包含電芯原材料、結構件、工藝成本等要素的電池成本分析模型，按周動態跟蹤關鍵原材料價格變化趨勢，實現電芯的成本“白盒化”分析；二是對標競企電池成本，評估快充時間、低溫充放電性能等主要性能指標對電池成本的影響；三是結合新能源車型項目收益需求，分解可承受的電池成本；模擬電池成本變化對車型收益的影響，支撐車型項目決策。

經過對動力電池市場狀態分析，判斷電池企業和車企之間的主導權將發生轉換，結合正向成本分析及對標競企電池成本，以及自身項目成本需求，制定極具競爭力的電芯成本目標并落實，實現單車降本6000余元，助力新能源車型單車利潤率提升3%。

五、項目收益成本管理機制創新

（一）構建收益門評價標準

為規范新產品項目的收益及成本管控工作，保證新產品誕生過程各階段高質量達成收益目標要求，降低收益達成風險，保證新產品產品力及成本競爭力，創新建立了收益門評價標準，在產品誕生過程中關鍵里程碑節點，對影響收益達成關鍵要素的成熟度及收益、成本達成狀態等維度進行分析評價。

收益門管理貫穿整個產品誕生過程，主要是加強新產品項目誕生全過程收益管理，通過對收益業務前提、P-ESC過程管控、改善措施成熟度、設變分析管控等維度的評價，加強業務方案變化的風險預警，嚴格控制定點至生準之間方案變化帶來的成本漂移，推動各業務部門進行改善，促進新產品誕生各階段高質量達成收益目標要求。

結合一汽新產品項目誕生流程，按照里程碑節點共設置七個收益門，分別是產品定義收益門、項目啟動收益門、投資批準收益門、產品凍結收益門、生準條件確認收益門、小批量啟動收益門、量產啟動收益門，涉及量價方案、裝備定義、商務政策及材料成本改善措施等共計16 項成本評價要素。（如圖10 所示）

新產品項目收益門管理機制是財務與業務聯合的紐帶，促使財務分析結果有效引導、支撐業務開展方案設計及降本工作。

一汽集團在紅旗HS5、H5、H9以及E-HS9等主銷車型中應用此管理機制，實現了成本降幅10%及以上的顯著成效，為整車收益目標順利達成發揮了重要作用。

（二）實施P-ESC工作機制

P-ESC工作機制錨定解決新產品項目零件在定點至生準階段成本漂移問題，通過項目（P）、研發（E）、采購（S）及財務（C）四大關鍵領域合力管控，突出把握重點零件方案變化，實現項目管理目標與過程雙可控。

為實現成本管控的標準化、體系化，從根本上解決成本漂移風險，財務管理部牽頭，以優化選擇成本，控制不穩定成本為主要目標，創新建立并執行以“理關鍵，鎖目標；控變更，細評估；快響應，謀收益”為工作鏈條的P-ESC工作機制。

1. 理關鍵，鎖目標

梳理典型項目成本漂移零部件清單，識別選擇成本關鍵零部件19 類、不穩定成本關鍵零部件16 類作為管控重點，其方案變化需項目、研發、采購、財務四領域聯合確認。

方案設計環節注重成本約束，前置 19+16類重點管控零部件方案評審。其中，方案評審強化成本評估，造型評審增加成本標簽，方案選擇設定目標上限。

2. 控變更，細評估

規范變更管理流程職責，不穩定成本關鍵零部件在定點至生準數據發放期間按周跟蹤方案變更情況，項目、研發、采購、財務及供應商各領域工作按責任矩陣推動落實，充分發揮財務領域成本分析作用，依托設計成本標準等先進分析工具對產品生命周期中的多輪方案進行成本評估，包括方案選型成本評估、定點方案amp;價格確認、生準方案成本核查amp;定價、量產定價偏差分析，實現成本管理全流程數智化伴隨，精準呈現方案成本支撐方案決策。

3. 快響應，謀收益

科學制定方案變更決策機制，實時審視成本風險挖掘改善提案，嚴控方案變化帶來的成本漂移，按判定標準分級提請項目CEO/PSC決策，各領域根據決策結論通過（Pass）或取消（ESC）開展后續工作，以此按周往復，實現方案變更閉環管理，提升風險預警及收益管控能力。項目財務經理負責形成標準評估管控臺賬，明晰方案變更對項目收益的影響，收益門管理增加方案變更成本控制執行評價。

P-ESC工作機制在一汽集團新產品項目上全面推廣、運行，驅動了成本精細化管控，助力經營指標達成。

（三）改善提案閉環管理機制

通過創新固化“深分析、推落實、管進度、匯數據、享提案”全過程閉環管理機制，確保改善提案“關閉有原因，落地有輸出”。（如圖11 所示）

1. 分析降本空間，提出改善提案

通過實車拆解、頭腦風暴等多手段深度強化內部車型對標，同步融合競品車型調研對標，既有深度又有廣度挖掘成本改善空間，實現改善提案對項目所有維度的全方位覆蓋。

2. 項目研討論證，推進提案落實

針對改善提案，組織專題會，各業務部門充分論證改善提案可行性，利用項目會積極推進提案進度，確保提案落實。

3. 跟蹤提案過程，管理提案進度

創設提案管理專員，全程跟蹤管理改善提案過程，按周評審提案、按月點檢進度，實時更新提案數據，實現對改善提案的動態管理。

4. 反饋提案結果，匯總提案數據

固化改善提案模板，建立改善提案數據庫，更新提案落實情況，按照項目、總成等分類進行統計，確保每一個改善提案都有跡可循。

5. 交流優化方案，共享改善提案

充分融合財務、研發和造型等業務部門的優勢，交流方案，共享改善提案，避免成本浪費重復發生，前置改善提案直達至業務方案形成階段，完成改善提案閉環管理。

中國一汽在固化成本改善提案管理機制的同時，還大力推進成本改善模塊數智化建設。建設中，以“改善提案管理”模塊為驅動，同時衍生出“提案助手”模塊，兩者相輔相成，圍繞中國一汽戰略部署，精細化打造低成本、高品質產品。

（1）改善提案管理模塊。創立全新的數智化改善提案管理模塊，全面鏈接收益管理、成本分析模型等能力中心，全方位貫穿產品生命周期，同時以時間節點為周期，定期推送任務，智能維護改善提案數據庫，賦能增效。

（2）提案助手模塊。以改善提案管理模塊為基礎，提煉主要信息，運用提案助手，以零件號與零件名稱為索引，智能推送鏈接，充分利用數智化優勢，打造全員、全過程、全方位成本改善的新局面。

通過推進成本改善管理機制數智化建設，補足信息溝通資源方面的短板，同時建立龐大的數智化信息鏈接網，將“提案助手”模塊嵌入至成本分析、方案設計、設變管理等多個模塊當中，運用智能推送，實現成本暗點全掃描，不僅避免成本浪費反復發生，還能節約人力資源與時間資源，充分發揮數據價值。

同時，依托數智化創新力優勢，前置改善提案直達至業務方案形成階段，掃除方案設計階段的成本盲點，實現在項目初期，方案與成本之間互通，構建“業財一體”的新格局。

六、項目收益成本管理數智化實踐

（一）數智化轉型總體思路

中國一汽打造以客戶為中心，以產品為主線的價值創造型收益、成本管理體系戰略愿景為指引，著力提升企業產品經營戰略目標，為客戶提供超值性價比產品的價值主張。

新產品項目收益成本管理數智化轉型，以業務價值為起點，以業務流程為主線，以業務單元為核心，以業務指標為牽引，通過信息架構進行業務的數字孿生，構建基于云原生架構的數字產品。

數智化建設開發產品項目管理工作臺與業務實操能力中心，工作臺基于角色以“智能工作流”方式驅動日常業務開展，并提供多端協同，提升使用者體驗。能力中心是根據業務組件聚合出來，業務組件支撐業務單元流轉，通過構建業務單元間的依賴關系，形成業務串聯與可視化，數字孿生100%；通過規則庫建設及數據沉淀，形成針對業務單元的AI和RPA應用，效能提升100%。

（二）數智化轉型創新價值

1. 管理機制創新

中國一汽數智化轉型緊盯雙“100”目標，不斷優化管理機制，構建有競爭力的成本管理體系。轉變管理思維，由事后分析轉向事前策劃、事中控制，管控點前移，實現項目成本收益從業務監控到業務參謀。

同時，轉變管理對象，由管金額、管成本轉向管標準、模型和規則，基于標準結構及標準值模型，實現貫穿項目全生命周期精細化管控。轉變管理模式，由目標管理轉向賦能業務，數據驅動業務創新，拉通業財數據，由管目標、管結果向過程支撐、賦能業務轉變。

2. 數據應用創新

以強化全員數據能力為基礎保障，基于流程全景，應用數智化專業工具，跨域整合數據資源，打通業財數據壁壘，利用算法+數據，建立數據分析決策模型，打造數字助手幫助業務單元實現業務流程自動化，以數據驅動業務決策，實現人機組合提升業務效能，輔助管理者實現數據驅動的業務決策。

3. 人員能力提升

審視現有業務架構，基于角色以“智能工作流”方式驅動日常業務開展，重新定義人員角色，組織所有員工開展崗位所需數智化能力項識別工作，通過專業課程培訓提升數智化能力，挖掘培養數智化能力架構師，構建“業務+IT+財務”復合型人才隊伍，促進全員向數智化方面轉型。

（三）數智化平臺應用

構建跨領域項目收益管控數智化平臺，提升項目經濟性管控水平。中國一汽推行產品項目制管理，以問題為導向，以任務流驅動業務，以產品收益及材料成本水平先進為目標，梳理產品誕生流程中，所有與成本相關的業務活動，沿著影響項目收益的關鍵路徑理清變革項，全方位開展收益及成本管控工作。

1. 貼標簽，前置項目策劃成本管理

總結市場各級別銷量TOP車型材質應用情況，分析區域材質成本，建立材質分區成本數據庫。在項目造型定義前提供內飾各區域合理化材質建議，給出材質成本目標框架，通過數智化工作臺應用，推送給設計部門，以業務促管理，帶動降本工作順利進行，全過程遏制零件成本漂移，避免后期耗費大量時間精力開展改善活動，充分發揮項目財務成本管控作用。

2. 建模型，規范零件成本分析標準

通過歷史數據研究及標準萃取，結合現場工藝分析與內外部對標搭建數智化成本模型，并及時迭代保證模型有效性及生命力。通過成本模型及分析標準的流程內嵌，自動計算零件成本標準，智能判定超標實時反饋，實現一鍵化成本分析，支撐業務多維度穿透式查詢，以成本模型賦能項目財經管理，推動零件成本分析規范化。

3. 強對標，推進成本管控

搭建數智化產品對標平臺，推動整體項目成本管控水平提升。中國一汽結合產品自身特點，從設計、方案、功能、成本等多維度開展業務對標，對標市場先進，不斷挖掘自身潛力，持續優化產品市場競爭力。

4. 廣應用，橫展降本提案成果

通過降本提案綁定業務流程，在實現業務孿生的同時，促進業務改善價值可量化評價，協同推進改善提案知識管理。

應用數智化工作臺將降本提案推送給設計人員，加速提案成果共享、應用及標準萃取，充分發揮出提案成果應用價值，確保經濟效益轉化最大化。

七、取得的成效

（一）管理創新

構建新產品Top-Down收益模型管理體系，創立收益成本管理模型12個，以“收益結構標準”前置管控各項業務前提，以裝備感知評價、材質成本標簽等商品性產品策劃模型指導瞄準客戶需求的產品策劃和設計，實現研、供、產、銷、服一體化、全價值鏈覆蓋的成本管理。

（二）體系賦能

1.設計成本標準行業領先，“白盒化”工程擊破痛點

制定設計成本標準工藝及零件共計111個，完成零件正向分析75%覆蓋度。充分發揮財務專業優勢，多觸角多維度進行結構/功能最小化成本單元分析，創立黑盒件的成本分析模型，深挖降本潛力，拉動研發領域技術方案“白盒化”，并結合新能源及智能網聯發展趨勢，設定“成本白盒化”種子，目前完成“成本白盒化”36個，持續提升零件正向分析覆蓋率至86%。

2.高效、實時、智能的數智化轉型賦能

面向用戶旅程，識別IPD流程中所有與C（成本）相關的業務活動，沿影響產品收益的關鍵路徑，對前延后伸的業務活動層層下鉆，拆解流程14 項、識別15個業務角色組及137 個業務單元。

基于“打造以客戶為中心，以產品為主線的價值創造型收益、成本管理體系”的愿景，開展業務能力提升。推動35 項變革點落地，支撐項目的產品目標先進并達成、企業的產品經營戰略落地、用戶的產品感知價值提升。

設計并推動PD財務數智化工作臺上線，成功構建起信息即時化、分析智能化、業務高效化的收益成本數智體系。

（三）價值創造

中國一汽通過構建新產品項目收益成本管理體系，實現了產品價值與市場價值的有效匹配，產品的盈利能力和市場份額大大提升。

同時，全面實施商品車項目收益優化和管理提升攻堅戰，圍繞撙節行動工作框架，完善優化紅旗產品財務管理體系，貫穿產品全生命周期、覆蓋研、供、產、銷、服全價值鏈的成本管控模式和財務分析模型，實現新產品項目收益目標100%達成。

八、下一步思路

中國一汽通過完善與迭代全鏈路、全要素的新產品收益成本管理體系，探索建立業務方案的成本模型與標準，并結合戰略目標引領、行業頭部對標、企業現狀改善，形成了直達業務方案的成本分析工具，有力支撐了業務領域在成本框架下的方案設計。

為更好地服務業務成本方案策劃，需要進一步夯實以下幾項工作：

（一）持續開展深層經營對標

通過對行業標桿/競企的產業布局、經營業績、盈利結構的優劣勢分析，挖掘商業機會，提出支撐高層決策的管理洞見；從拳頭競品的技術路線、產品力評價、收益成本角度分析成功的秘訣，查彼之優勢、補己之短板，實現從尋標、立標、達標向建標、創標的華麗轉身。

（二）實現產品力評價體系的科學成本賦值

從用戶感知和使用體驗出發，面向用戶真實用車場景對方案設計、產品力提升進行成本精細化管理，描繪與產品力賦值相匹配的整車成本地圖；加速新能源領域、智能座艙領域（控制器、集成電路、關鍵芯片）的設計成本標準及分析模型的創建與迭代管理，不斷提升模型覆蓋率和精準度。

（三）財務數智化建設深耕細作

新產品誕生及全生命周期管理過程中，業務活動及產生的財務數據連接企業管理層到一線業務人員各個層級，財務領域的數字化轉型是企業數字化轉型的重要突破口。

在數據端，通過與業務驅動模型的直連互通，與業務作業平臺數據頻繁交互與驗證，充分挖掘數據價值，運用數智化手段完善及迭代業務成本模型及標準。

在執行端，項目收益成本管理的實時可視、可控、可預測，大幅提升管理效能，零件成本分析模型內嵌及產品參數自動采集，結合成本改善提案的精準標簽，實現零件、整車成本智能評估及優化模擬，業財深度融合與個性化開發相結合，從而真正意義上實現100%業務孿生、100%效能提升的雙百目標。